雅居乐薪酬设计方案_v320081027.ppt
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1、雅居乐薪酬方案(讨论稿)华信惠悦项目组华信惠悦项目组2008年年10月月华信惠悦咨询(深圳)有限公司华信惠悦咨询(深圳)有限公司 Tel:+86755 8236 4888 Fax:+86755 8287 7668Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved目录页码页码3-46-1618-50 52-6264-133 集团薪酬策略设计集团薪酬策略设计薪酬架构方案薪酬架构方案浮动薪酬优化建议浮动薪酬优化建议薪酬管理建议薪酬管理建议首次调薪方案首次调薪方案2Copyright Watson Wyatt Worldwide.All right
2、s reserved通过对雅居乐薪酬体系现状及公司内外部因素的分析拟定集团薪酬策略通过对雅居乐薪酬现状的审计及内外部因素的分析,拟定集团的薪酬策略及薪酬架构方案。内部因素:公司战略及运营策略管理理念及文化核心能力及关键职位公司员工状况员工看法外部因素:行业特点人才特点薪酬体系现状:职级体系经营及财务成本薪酬市场竞争力薪酬内部公平性薪酬资源的分配薪酬结构、与绩效的链接薪酬策略及方案建议:薪酬水平策略(市场定位)薪酬结构策略集团薪酬管理模式薪酬架构方案浮动薪酬优化建议3Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved薪酬理念及哲学薪酬理念及哲
3、学整体薪酬策略设计整体薪酬策略设计企业在薪酬投资方面的哲学企业在薪酬投资方面的哲学v人才竞争市场:公司的人才竞争市场是公司希望吸引、保留和激励的人才进行流动和竞争的市场v薪酬市场定位:薪酬市场定位决定了公司愿意给付员工的市场薪酬水平,它体现了公司对不同层次、不同绩效员工的认可水平。企业在薪酬分配的哲学企业在薪酬分配的哲学v以何种模式为基础:职位价值、能力、年资?v薪酬的组成:不同的薪酬要素体现不同的含义v组合的比例:v薪酬差异化程度:鼓励何种行为及文化?绩效、能力、年资?体现了公司对绩效优异员工的认可和激励力度v薪酬标杆的对象薪酬标杆的对象v薪酬的市场定位薪酬的市场定位v以职位价值为基础以职位
4、价值为基础v单一架构单一架构oror多元架构多元架构?v传统式,宽带式传统式,宽带式,宽幅式宽幅式v级差,带宽,重叠度级差,带宽,重叠度v薪酬组成元素薪酬组成元素v固定浮动比例固定浮动比例v浮动奖金差异化程度浮动奖金差异化程度薪酬水平策略薪酬水平策略薪酬架构策略薪酬架构策略薪酬组合策略薪酬组合策略整体薪酬策略体现企业的薪酬理念,包含三个方面的策略4Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved薪酬体系现状审计的整体发现总结组织效率及人均效率组织效率及人均效率:雅居乐有较强的盈利能力,组织效率较高;但人均效率较低;表明目前组织人员编制相对
5、庞大,不够精简。经营及财务成本经营及财务成本:雅居乐有行业内较高的生产力水平,经营绩效良好,然而薪酬支付的水平却远低于市场中间水平;相比同业其他公司的薪酬定位,雅居乐的薪酬在市场的定位与经营效益水平不相匹配。市场竞争力市场竞争力:总体来说雅居乐固酬和全薪均处于市场P10分位水平,薪酬特征呈现一般员工级别中较低职等(2-3)与房地产的高层管理(14-15)及物业的中层管理(1213)的竞争力相对较高,而基层管理/专业人员级别的竞争力较低。内部公平性内部公平性:同级员工之间薪酬差异较大,不同级别之间的薪酬差距不明显,无法体现出职位价值的差异,存在着明显的内部公平性问题。薪酬结构薪酬结构:薪酬结构方
6、面浮动薪酬比例与市场趋势基本一致,但缺乏与绩效的紧密链接,未拉开高绩效与低绩效的奖金差异。薪酬资源的分配薪酬资源的分配:薪酬资源在职能之间的分配相比市场趋势差距较大,同时需要根据公司对关键人才的定义进一步完善将资源更有效向关键人才倾斜。员工看法:员工对于公司发展前景有信心,归属感较强,同时期望企业在人才培养和发展机制方面能进一步改善;期望给予基层管理者一定的权限以薪酬激励管理下属。总体上,雅居乐的薪酬体系应吸引与保留更好的人才以支持业务战略及人才策略;应重点优化薪酬结构、提升薪酬管理理念,建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系,从而强化激励效用,提升人力成本的支出效率。5Copyright Wa
7、tson Wyatt Worldwide.All rights reserved内外部因素对薪酬体系的要求内部具有公平性,外部具有市场竞争力以实现对人才的吸引和保留内部具有公平性,外部具有市场竞争力以实现对人才的吸引和保留公司职级体系需要反映各个岗位对公司的相对贡献以体现内部的公平性公司各个岗位的薪酬需要与市场接轨以体现人才特性并保持市场竞争力公司的职级体系和薪酬水平应体现对关键岗位人才的吸引和保留支持公司不同阶段对业务发展的要求支持公司不同阶段对业务发展的要求薪酬组合,包括固定薪资,变动奖金和福利的组合,应支持雅居乐集团在业务发展各阶段的业务特性以达成业绩目标和管理效率同时,薪酬体系需要依不
8、同业务发展阶段人才供需特性和人才策略相互间协调在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡满足房地产行业以项目运营为基础的特点和雅居乐集团人员运用和组织的特性满足房地产行业以项目运营为基础的特点和雅居乐集团人员运用和组织的特性职级体系方面应满足公司的组织特性,管理部门以职能为中心,如财务等,其工作职责比较稳定,而业务部门以项目为中心,较多以角色导向的岗位,其工作职责模糊,弹性较大在薪酬结构方面需要给与较大的带宽空间以适应岗位职责的弹性和员工能力的发展对公司内不同层及对公司业绩影响的领域不同应设计不同的激励方式设计符合房地产行业项目制特殊情况的激励制度,以体现
9、对项目为中心的岗位的激励支持公司文化和管理理念支持公司文化和管理理念需要变革管理以支持公司管理理念的调整对雅居乐集团薪酬体系的要求对雅居乐集团薪酬体系的要求6Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved公司发展战略和营运策略对薪酬体系的要求营运策略营运策略中短期中短期战略目标战略目标长期长期战略战略目标目标成为全国性的大型地产集团专注于珠江三角洲的房地产开发,并选择有一定经济基础和市场发展潜力的省外城市作策略性投资,进行全国扩张的布局;多元化发展,包括产品多元及业务多元,逐步加大物业投资的力度以期增加固定收入和分散经营风险品牌建设,提
10、升产品质量,确保市场占有率严控成本,审慎稳健的财务策略适当增加投资物业,合理增加土地储备关注市场价格及客户需求,调整产品结构及售价策略集团的整体薪酬策略必须支持雅居乐多元区域发展的战略目标和营运策略。现状对薪酬体系的要求关键成功因素公司职级体系具备内部融通,建立晋升通道;薪酬水平应体现对关键岗位人才的吸引和保留薪酬策略需要依不同业务的特性及发展阶段,人才供需特性和人才策略相互协调在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡核心人才的薪酬需要与专业市场接轨以体现人才特性并保持市场竞争力;短期来看,应注重土地,资金和人才的储备,强化规划设计和品牌建设能力以构筑企
11、业的核心竞争力为了更好实现区域化扩张的战略目标的实现,应该将雅居乐的核心竞争能力进行区域化延伸和拓展,提升公司的综合管理能力,复合型人才的储备和合理的配置 同时提升物业管理及酒店经营管理的专业化程度,为一下步的扩张做准备(?)从长远来看,应通过管理体系的精细化建设促使企业运营的系统化,通过提升整个组织的专业化能力实现企业的稳步发展7Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved雅居乐多元业务战略的特点下薪酬策略的建议雅居乐的战略特点:谨慎型多元化战略,以单个核心业务为重点投资,内部发展业务,业务之间高度相关。业务组合风险倾向性较低,兼顾
12、长短期效益。各业务的定位和特点:物业开发物业开发:集团的核心业务和投资重点;战略方向是区域化的全国扩张及产品多元化(商业地产);资金及人才密集型,产品开发周期长,投资风险高,利润高。物业管理(住宅物业及酒店)物业管理(住宅物业及酒店):房地产开发相关的配套设施服务;未来逐步加大投资的力度以期增加固定收入和分散经营风险;劳务密集型,投资风险相对较低,利润低但长期收益稳定。球会球会:定位于服务于集团及物业开发项目的住户,提高邻近的项目价值。雅居乐多元化战略的特点雅居乐多元化战略的特点及各业务的定位及各业务的定位薪酬策略要和雅居乐多元化战略特点相匹配,应根据不同业务的性质,定位及竞争战略采用差异化的
13、薪酬策略薪酬策略的思考薪酬策略的思考基于职位价值的集团统一的职等体系既体现各业务系统的特性,同时支持多元相关业务系统之间的人员轮调和发展薪酬标杆不同业务的专业市场的同时,需要平衡各业务系统间协调性;合理的薪酬倾斜系数;奖金采用相对保守的软封顶模式 根据集团对各业务的战略定位,在薪酬的标杆市场和水平定位上采取差异化的策略在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡物业开发物业开发:奖励对产品创新;对核心人才倾斜;团队合作奖励物业管理物业管理(住宅物业及酒店住宅物业及酒店):薪酬以劳动成本为基础;强调与竞争对手比较球会球会:以与顾客的交往为依据评价工作和技能;以
14、顾客满意为基础的绩效工资;个人激励为主竞争策略竞争策略物业开发物业开发:-产品领先型的竞争策略;-建立产品的领导地位,注重产品开发和创新能力,把握市场的需求物业管理物业管理(住宅物业及酒店住宅物业及酒店):-顾客密友及成本领先型的竞争策略;-注重整个服务程序的控制和优化;严格规范化的政策和程序;专业化的服务运作降低管理成本球会球会:-顾客密友型的竞争策略;-注重与顾客保持密切关系,追求对顾客差异性需求的满足8Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved集团及各业务发展阶段雅居乐各业务所处的发展阶段雅居乐各业务所处的发展阶段物业开发物业
15、开发:经历15年的发展,已经形成以广东省内中山,佛山,广州为区域发展中心,向粤东地区、长三角区、华西地区及海南省区6大区域扩张的战略布局,目前项目遍布6省2,处于成长期向成熟期过渡的阶段。物业管理(住宅物业管理及酒店物业管理(住宅物业管理及酒店):做为房地产开发相关的配套设施服务的业务,至2007年底,物业管理费收入占集团总营业收入的约1.6。未来几年集团将加大投资物业的力度,预计2010年,集团固定收入将占总收入的10%左右。处于开创期迈向成长期。其他(如球会)其他(如球会):定位于服务于集团及物业开发项目的住户,提高邻近的项目价值。处于开创期。薪酬管理策略的思考薪酬管理策略的思考薪酬组合,
16、包括固定薪资,变动奖金和福利的组合,应支持雅居乐集团在业务发展各阶段的业务特性以达成业绩目标和管理效率薪酬体系需要依不同业务发展阶段人才供需特性和人才策略相互间协调单位:万元雅居乐集团历年营业收入和利润雅居乐集团历年营业收入和利润营业收入利润CAGR170%CAGR293%(2008-2009年的年增长率以10%预计)不同发展阶段的公司应灵活配备相应的薪酬福利策略。9Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved人人才才策策略略结合集团的发展战略及对各业务的定位 物业开发物业开发物业管理物业管理酒店酒店/球会球会 各业务发展阶段不同的人
17、才策略及薪酬策略的建议人才策略人才策略外购:外购:国内外人才市场、同行业其他公司中聘请本公司缺乏的人才人才外购可以尽快满足公司发展的需要,缩短培养人才的时间,降低公司培养人才的成本,但对公司文化和管理理念的理解和接受需一段时间内部培养内部培养从各大院校招聘有潜质和良好专业背景的毕业生配之以完善的培训计划为公司中高管理层储备人才 从公司现有员工中挑选合适人才作重点培养和轮岗挂职锻炼此方法较易培养员工的认同感和忠诚度,但周期长,成本高,难解燃眉之急外包外包将公司职能外包给专业管理公司减少事务性工作时间,实现人才的高效使用,提供了培养和储备公司自身专业管理人才所需的时间,但有一定的管理风险业务生命周
18、期业务生命周期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期开创期开创期酒店物业管理物业开发定义未来的技能要求,建立职业发展通道根据酒店的经营定位,吸引相应的专业和管理人才定义未来的技能要求,建立职业发展通道对于核心专业的人才,运用人才的“外购”,招聘优秀人员,提高专业能力同时培养内部有潜力的优秀人才运用人才的“外购”,招聘优秀人员开展系统的储备人才培养计划,完善人才的职业规划,强化人才的内部培养机制对省外地区域逐步实现各类人员的本地化,以降低人工成本,提高管理效率考虑非核心能力的职能进行外包,集中资源发展核心能力,实现人才的最佳配置中固薪,中浮动,中福利核心的专业及管理人员可适当提高固薪注意控制人工成
19、本,提高管理效率中固薪,中浮动,中福利核心的专业及管理人员可适当提高固薪较高水平吸引行业内核职能的优秀人才重视核心人才激励,短期与长期激励并重异地调遣薪酬制度鼓励人才流动,平衡各区域的统一和符合当地的特点注意控制人工成本,提高管理效率高固薪,中浮动,低福利薪薪酬酬策策略略10Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved雅居乐发展策略雅居乐发展策略雅居乐的核心能力及关键职位根据不同地区的市场现状和产品需求,调整产品结构,分阶段跨区域稳健发展巩固设计理念的优势,加强成本控制加强房地产市场研究和投资策划能力,提高土地拓展开发能力综合性项目管
20、理能力的强化与复制打造以全程营销策划为核心的销售管理体系逐步提升物业专业化的服务运作,降低管理成本增加物业租金及酒店收入?关键战略举措关键战略举措核心业务能力核心业务能力项目拓展开发综合性项目管理营销策划建筑设计成本控制基础管理能力基础管理能力围绕成本控制和品质控制的精细化项目管理能力专业的物业/酒店管理能力 强化两类核心能力强化两类核心能力坚持稳健发展的原则,合理安排开发与销售,产品结构,以及投资物业的比例,强化规范化管理,以加强雅居乐的竞争能力物业管理物业管理物业开发物业开发酒店、球会酒店、球会核心业务人才核心业务人才规划策划类建筑设计类工程/预算类营销策划类基础管理人才基础管理人才综合型
21、项目管理人才物业/酒店中层管理人才 核心人才核心人才核心能力是人才管理的核心和纽带,雅居乐集团必须明确其核心能力,并在职位管理和薪酬福利方面体现核心能力所对应的关键岗位。11Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved根据集团发展战略的需要和行业特征,识别不同的人才群体采用有针对性的人才激励策略分类分类人才激励策略人才激励策略A核心且核心且稀缺稀缺吸引市场有丰富经验的优秀人才标杆专业市场,定位于目标人才竞争市场P75分位长期激励,Retention Bonus,有效保留人才B基础且基础且稀缺稀缺吸引市场有丰富经验的优秀人才定位于目标人
22、才竞争市场P50-P60分位提高培训机会,内部培养C核心且核心且不稀缺不稀缺引进人才,并重点挽留和培养优秀人才定位于目标人才竞争市场P50分位奖励绩效,提供完善的职业发展机制和培训体系D基础且基础且不稀缺不稀缺引进人才,并保持人才的合理流动定位于目标人才竞争市场P40-50分位基于绩效,拉开奖金差距,提供完善的培训体系市场稀缺市场稀缺非市场稀缺非市场稀缺核核心心业业务务类类中高级人才开发规划建筑设计营销策划投融资管理初级人才开发规划建筑设计工程师营销策划造价工程师基基础础管管理理类类综合型项目管理人才管理会计其他高级管理人才高级物业管理人才高级酒店管理人才招投标管理审计师财务人员人力资源管理其
23、他人才物业/酒店基层服务人员ABCD12Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved薪酬市场定位和薪酬结构策略的建议多元薪资架构:-各业务板块独立的薪资架构-对于房地产开发的核心职能,标杆专业市场,采用独立的薪资架构-各业务板块之间的薪酬根据定位存在一定倾斜,体现资源重点向核心业务倾斜薪酬市场定位:-核心业务人才薪酬应具有市场竞争力,可以定位于地产行业市场的中高水平;而物业管理酒店目前阶段定位与市场中等水平即可-考虑对不同层级员工确定差异化的市场定位,比如可以确定随着职级的提高市场定位从30到75分位-公司应明确沟通市场定位对人才能力
24、和业绩的要求-薪酬定位的比例详见后表薪酬结构:-全薪是业绩考核合格时可以拿到的薪酬水平-全薪包含固定基本薪资,津贴和变动奖金-变动奖金与员工的业绩水平相联系-薪酬结构中固定薪资和变动奖金的比例建议如下表薪酬市场定位和薪酬结构建议薪酬市场定位和薪酬结构建议建议的原因建议的原因根据集团的发展战略,雅居乐集团各个业务板块的定位不同,竞争策略不同,各个业务或处于扩张期或者发展期,不同阶段业务特性不同,应建立独立的薪酬体系匹配相应的人才策略在房地产开发的核心职能应体现资源的重点倾斜,因此公司需要具有市场竞争力的固定薪资,以吸引保留优秀的人才薪酬市场定位:-由于地产行业人才紧缺,优秀核心人才尤其缺乏,因此
25、固薪应具有市场竞争力,以吸引优秀人才-由于不同层级的员工对公司贡献不同,而且人才市场上低级别员工的可替代性强;同时,考虑到人工成本的公司可承受能力,不同层级员工确定差异化的市场定位薪酬结构:-地产行业人才竞争激烈,不低的固定薪资是吸引人才的基本保障-不同层级对公司绩效影响程度不同,绩效奖金在年薪中的比例随着层级的提高而增加-不同职能对公司绩效影响程度不同,业务部门的绩效奖金比例高于管理支持部门-雅居乐目前的浮动薪酬的比例普遍高于市场的比例,对于非核心业务需要考虑资源投入的必要性及低层级员工薪酬保障的问题,故参照市场做法进行优化13Copyright Watson Wyatt Worldwide
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