企业定岗定编的系统思维与分析方法.ppt
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1、企业定岗定编的系统思维与分析企业定岗定编的系统思维与分析方法方法20082008年年1111月月2828日日目录目录一、定岗定编的意义一、定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率分析四、企业总体编制与人工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划五、动态定编管理与人力资源规划q 定岗:是指明确企业(组织)所需要的岗位定岗:是指明确企业(组织)所需要的岗位q 定编:是指明确企业(组织)需要多少适合企业发展的个人。定编:是指明确企业(组织)需要多少适合企业发展的个人。q 定责:包括部门职责及岗位职责两项内容。定岗定
2、编之前其实还定责:包括部门职责及岗位职责两项内容。定岗定编之前其实还需要定责,定岗定编之后还需要定员,即定责、定岗、定编、定员。需要定责,定岗定编之后还需要定员,即定责、定岗、定编、定员。q 定员:是在定编基础上,严格按编制数额和岗位的质量要求,为定员:是在定编基础上,严格按编制数额和岗位的质量要求,为企业每个岗位配备合格的人员。企业每个岗位配备合格的人员。定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作企业总体投入产出分析企业总体投入产出分析投入投入转换转换过程过程投入与产出过程投入与产出过程 产出产出123人岗匹配合理人岗匹配合理 岗位工作量合理岗位工作量合理
3、企业运转速度平衡企业运转速度平衡 定岗定编的价值和收益定岗定编的价值和收益在于微观,也在于宏观;在于短期,在于微观,也在于宏观;在于短期,更在于长期更在于长期4545123人岗匹配合理人岗匹配合理 岗位工作量合理岗位工作量合理 企业运转速度平衡企业运转速度平衡 制定有效的人力资源计划制定有效的人力资源计划建立合理的工作定额和报酬制度建立合理的工作定额和报酬制度促进管理规范与效率提升促进管理规范与效率提升改善工作设计和环境改善工作设计和环境目录目录一、定岗定编的意义一、定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率
4、分析四、企业总体编制与人工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划五、动态定编管理与人力资源规划一、定岗分析模型一、定岗分析模型一、岗位使命与职责分工分析一、岗位使命与职责分工分析(岗位定性分析(岗位定性分析)二、岗位工作结构与工作量分析二、岗位工作结构与工作量分析(岗位定量分析)(岗位定量分析)三、岗位任职资格与任职者分析三、岗位任职资格与任职者分析(岗位人员分析)(岗位人员分析)定岗分析流程定岗分析流程部门职能的岗部门职能的岗位分工分析位分工分析岗位设置使命与岗位设置使命与职责现状分析职责现状分析岗位工作结构岗位工作结构与工作量分析与工作量分析根据实际人员情根据实际人员情况调整岗位分工况调整
5、岗位分工与设置与设置12345岗位设置原则岗位设置原则与特性分析与特性分析岗位定性分析岗位定性分析岗位定量分析岗位定量分析岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析岗位与编制设置现状描述定岗定编信息收集部门职能梳理与改进部门职能向岗位分解定岗分析过程定岗分析过程岗位设置的分析流程与方法,是从定性判定:部门职能分解岗位设置依据与目的,岗岗位与部门职能的匹配位与部门职能的匹配;到定量判定:岗位结构、工作量、工作强度等合理性分析工作量、工作强度等合理性分析;到岗岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求励等特殊性要求;到考虑岗位与流程岗位与流程
6、的匹配、与人员的匹配与人员的匹配等过程。分析判定的流程与顺序,是一种结构化的判定方式,对于不同企业相对应的重点因素可深入分析,如工作量、工作结构等。1、部门职能分析、部门职能分析。第一:公司价值。第一:公司价值链的方法链的方法辅辅价价值值链链决策决策监督监督战略规划、经营计划管理、投资管理监督(审计、纪检监察、法律事务)企业管理财务管理信息系统行政后勤人力资源管理企业文化135427689物资采购物资采购仓储仓储营销营销销售销售运输运输客户服务客户服务主价主价值链值链业务业务部门部门各业务处市场信息与价格处分公司/销售部储运处技术服务处(注:1.业务处包括合成树脂处、合成橡胶处、合成纤维处、化
7、工原料处、化肥处;2.价值链中未包含党政工团)123456122334455638采购结算付款广告策划销售计划化工产品入库铁路运输管理销售实施公路运输管理客户管理技术服务质量投诉物资采购计划主要主要业务业务活动活动往来账管理供应商管理价格管理销售收入实现销售收入核算营销策略促销宣传化工产品保管化工产品出库化工产品入库成本核算化工产品发出成本核算职能职能部门部门规划计划处总经理(党委办公室)审计与纪检监察处企管法规处党群工作处(企业文化处)人事处(组织部)财务处11239495676其他客户服务示意示意第二:通过第二:通过PDCA法,采取法,采取“纵向分级、横向分解纵向分级、横向分解”从两从两个
8、维度进行职能细化个维度进行职能细化职能模块一职能模块一职能模块二职能模块二职能模块三职能模块三职能模块四职能模块四职能模块职能模块决策性质决策性质执行性质执行性质管理性质管理性质纵向上纵向上将部门将部门职能分职能分解为彼解为彼此相对此相对独立而独立而又相互又相互连续的连续的职能模职能模块块横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述,使各项职能具体化、可操作描述,使各项职能具体化、可操作同时,利用同时,利用PDCA方法,对部门之间的交叉职能进行分工。例方法,对部门之间的交叉职能进行分工。例21:福利管理与劳动纠纷管理职能的分工:福利管理与劳动纠纷管理
9、职能的分工各部门职能各部门职能职能概述职能概述内容描述内容描述制定计划与制度(P、A)执行工作(D)指导、监控工作(C)福利管理福利管理职能分工职能分工(方案一)(方案一)人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案,方案,并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金,每年编制社会保险基数报表,每月根据相应比例进行计提并缴纳人事处根据上级主管部门相关规定制定员工误餐、水电气、住房等补贴标准标准人事处发放员工误餐、水电气、住房等补贴人事处监控各种补贴的监控各种补贴的实施效果实施效果人事处组织制定(企管法规处、党群工作处)员工劳保用品、休假、疗养等
10、福利发放的标准企管法规处采购和发放采购和发放劳保用品党群工作处负责组织休假和疗养人事处监控劳保用品、休假、疗养实施效果福利管理福利管理职能分工职能分工(方案二)(方案二)人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案,并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金,每年编制社会保险基数报表,每月根据相应比例进行计提并缴纳企管法规处制定员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准企管法规处负责员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准的实施企管法规处监控各种补贴的实施效果党群工作处制定休假、疗养等福利的标准党群工
11、作处组织休假、疗养等工作党群工作处监控休假、疗养等的实施效果第三:通过流程梳理,使职能与流程匹配第三:通过流程梳理,使职能与流程匹配固定资产管理职能分析示例固定资产管理职能分析示例财务部门资产帐务管理资产盘点清查资产管理部门资产实物管理资产管理部门及财务部门固固定定/长长期期资资产产管管理理业业务务流流程程投资管理部门投资规划与管理资产投资核算/费用核算计入固定/长期资产固定资产投资阶段固定资产投资阶段固定资产使用和转移阶段固定资产使用和转移阶段固定资产处置阶段固定资产处置阶段资产调配资产处置示意示意示例:固定资产价值重估流程分析示例:固定资产价值重估流程分析流程名称流程名称固定资产价值重估流
12、程主推部门主推部门生效日期生效日期AAAA公司/下属单位结束AAAA公司领导企管法规处开始提出资产评估立项申请、列出资产清单1股份公司财务部审批否是2固定资产增减值帐务处理7AAAA公司财务处是否上报股份公司是否3审批否是4是否变更折旧年限否是5创建、修改、锁定、删除固定资产主数据6检查凭证、检查资产价值8本职能应该由财务处提供意见。建议财务处增加职能:根据股份公司负责研究固定资产折旧方法和国家政策,提供折旧建议备注:“创建、修改、锁定、删除固定资产主数据”工作应该由财务处还是企管法规处完成?ERP不同流程中对此描述不同本流程为基于ERP流程整理而来部门职能的岗位分解。将讨论、梳理确定后的部门
13、职能进一步部门职能的岗位分解。将讨论、梳理确定后的部门职能进一步向岗位进行分解向岗位进行分解公司业务事业部业务部门职能科室职责岗位职责事业部1公司战略事业部2部门1部门2科室1科室2岗位1岗位2岗位3科室3岗位4岗位5职责分解瀑布图职责分解瀑布图2 2、岗位使命与职责现状分析。案例:经过对某公司总部的仓、岗位使命与职责现状分析。案例:经过对某公司总部的仓储管理岗位的职责分析,发现没有履行库房巡检、实地盘货等储管理岗位的职责分析,发现没有履行库房巡检、实地盘货等仓储监管职能,未完成仓储的闭环管理仓储监管职能,未完成仓储的闭环管理仓储管理岗原来每天的主要工作是汇总仓储收拨存报表、电话了解仓储情况等
14、,只能保证“帐帐”相符仓储管理岗原来没有履行库房巡检、实地盘货等监管职能,未完成仓储闭环管理,无法保障仓储管理制度的有效 落实和监管“帐实”是否相符公司改进了仓储管理,实行三级管理制度,总部实行专业与宏观管理,包括制度建设、库房标准、库房准入与淘汰、库房“帐实”相符等,实现仓储的闭环管理仓储管理岗仓储管理岗仓储管理岗仓储管理岗分公司分公司财务处财务处仓储管理岗仓储管理岗分公司、销售部分公司、销售部分公司、销售部分公司、销售部仓储管理岗仓储管理岗制定仓储制定仓储管理制度管理制度仓储管理仓储管理建立收拨存建立收拨存台帐台帐审核、汇审核、汇总收拨存台总收拨存台帐帐存货盘点存货盘点三方对账三方对账保证
15、保证“帐帐帐帐”相符相符库房巡检库房巡检实地盘货实地盘货完整的仓储闭环管理完整的仓储闭环管理案例续:为实现储运处对仓储的宏观和专业管理,保证仓储管理制度的有案例续:为实现储运处对仓储的宏观和专业管理,保证仓储管理制度的有效落实和效落实和“帐实帐实”相符,加强库房巡检,建议仓储管理岗增加相符,加强库房巡检,建议仓储管理岗增加1个编制。个编制。因因此,如果不进行合理的分析,有些编制虽然减少了,但实际上如果减少的此,如果不进行合理的分析,有些编制虽然减少了,但实际上如果减少的不合理,则影响的是工作的效果,导致一些职责不能被充分履行。不合理,则影响的是工作的效果,导致一些职责不能被充分履行。充分履行岗
16、位职责,保证仓储管理制度的有效落实和充分履行岗位职责,保证仓储管理制度的有效落实和“帐实帐实”相符相符不定期实地检查分公司、销售部的库房管理情况、盘点库房实物,保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符职能履行职能履行增加仓储管理岗的编制,保证外地库房巡检等管理职能不落空增加编制增加编制岗位目标与部门职能一致岗位目标与部门职能一致岗位设置符合组织职能及流程目标的要求,且职责明确清晰 岗位划分依据合理岗位划分依据合理岗位划分依据合理、唯一兼容原则兼容原则相似的职责和岗位合并,追求团队合作目标,提高效率,降低成本岗位工作结构合理岗位工作结构合理岗位主要工作一般应以部门主要职能、最好按照固定的流程展开
17、,减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位数量适度岗位数量适度岗位设置以岗位数最少为原则,减少重复岗位的设置内控原则内控原则岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系专业化分工原则专业化分工原则岗位按专业分工,有利于人员的专业发展岗位设置的主要原则岗位设置的主要原则3、岗位设置原则与特性分析、岗位设置原则与特性分析岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量应达到饱满或基本饱满,且尽量将工作均匀分布在正常工作日内,减少工作的波峰和波谷的发生岗位设置原则与特性分析说明岗位设置原则与特性分析说明根据各部门的关键职能确定岗位设置的目标岗位设置符合组织职能及流
18、程目标的要求,且职责明确清晰 部门岗位职责要囊括所有部门职能 岗位位设置目置目标与与部部门职能相一致能相一致岗位的工作量应达到饱满或基本饱满,且尽量将工作均匀分布在正常工作日内,减少工作的波峰和波谷的发生岗位工作量位工作量饱满且分布合理且分布合理岗位设置以岗位数最少为原则,减少重复岗位的设置岗位工作的主要职责范围和内容一般应以所在部门的主要职能而展开,最好按照固定的流程展开,减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位工作位工作结构合理构合理岗位数量适度位数量适度岗位划分位划分依据合理依据合理岗位划分的依据合理岗位划分依据唯一:岗位划分的维度在两个以上时,应以选择符合组织和流程的要求的维度进行划分12
19、345岗位设置原则与特性分析说明岗位设置原则与特性分析说明(续)(续)岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系,如出纳岗不能从事记帐工作;业务的审批人不能执行具体业务;采购人员不能负责货物的验收涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动不由一个人独自决定特殊关键岗位考虑定期或不定期的人员轮换和强制休假制度 控制原控制原则(内部内部风险控制控制与不兼容原与不兼容原则相似的职责和岗位合并,或兼职工作,追求团队合作目标,提高效率,降低成本岗位分工避免过细,使每个人的工作内容更饱满,更利于个人激励以及职业生涯发展兼容原兼容原则67横向合并:相似的职责和岗位合并,以提升管
20、理效率和管理水平;合并后的岗位职责要囊括修订后的所有部门职能纵向延伸:岗位合并后,工作链条在流程上纵向延伸,使每个人的工作内容更饱满,更利于个人激励以及职业生涯发展激励原激励原则8岗位按专业分工,有利于人员的专业发展专业化分工原化分工原则特殊岗位的劳动强度必须符合国家规定安全管理的要求安全管理的要求910例:财务内控原则要求:某分公司财务科岗位与编制设置例:财务内控原则要求:某分公司财务科岗位与编制设置财务科科长财务科科长税价管理岗费用管理岗出纳岗稽核岗报表管理岗成本管理岗会计档案管理岗销售核算岗资产管理岗资金管理岗往来管理岗预算管理岗运费核算岗综合管理事务岗总帐岗4、岗位工作结构与工作量分析
21、、岗位工作结构与工作量分析1.首先将首先将岗位工作划分两大位工作划分两大类一类是日常性的处室职能工作,一类是阶段性的财务部内部项目或公司项目2.对日常性的工作按照以下内容展开分析日常性的工作按照以下内容展开分析工作对象、内容、发生频率(或次数)、单位工作时间,全年工作量,工作量饱满度3.对阶段性工作的分析内容段性工作的分析内容工作内容、项目周期、工作量发生的特点4.选用以下指用以下指标和和标准准进行行评价价岗位工作内容:工作内容要与岗位目标相匹配,岗位目标应与组织的关键职能相匹配岗位工作结构比:日常性工作量/总工作量%,比值在50%以上,说明岗位设置依据充分;岗位工作量饱满度:岗位年实际工作量
22、/年有效工作日(251天)%;饱满度达到50%以上时,说明岗位工作量饱满;岗位工作分布强度:持续每天工作时间在10小时以上,且这样的工作日占全年有效时间的30以上,应认为工作强度分布不均。(一)岗位工作结构与工作量分析(一)岗位工作结构与工作量分析示意示意结合定岗步骤结合定岗步骤2、3、4,设计岗位设置判定标准表,设计岗位设置判定标准表岗位岗位名称名称岗位调岗位调整建议整建议岗位目标与部岗位目标与部门职能门职能岗位设置依据岗位设置依据是否关是否关键岗位键岗位岗位工作结构岗位工作结构岗位工岗位工作量作量岗位工作岗位工作强度分布强度分布特殊影响特殊影响因素因素/岗位岗位设置原则设置原则定性定性判定
23、判定标准标准/岗位目标与部门职能是否匹配(相一致)岗位职责是否清晰,是否承担部门主要职能承担部门核心职能岗位工作结构是否合理(日常性、阶段性、突发性工作)岗位工作量是否饱满岗位工作量是否分布合理岗位设置原则特殊要求说明说明岗位需要保留、取消、合并或拆分等岗位工作内容要与岗位目标相匹配,岗位目标应与部门的关键职能相匹配依据主要指来源部门职能,不是临时突发性工作,或不是部门主要职能根据部门核心职能先确定核心岗位的设置岗位主要职责范围和内容一般应以所在部门的主要职能而展开,最好按照固定的流程展开,减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位的工作量应达到饱满或基本饱满,且尽量将工作均匀分布在正常工作日内,减
24、少工作的波峰和波谷的发生如岗位设置最少数原则内控要求等量化量化判定判定标准标准1、岗位工作量标准、岗位工作量标准工作量百分比法:工作量饱满度岗位有效工作时间/平均正常工作日%;如岗位年实际工作量/年有效工作日(251天)%;一般饱满度达到50%以上时,说明岗位工作量饱满工作饱满:70%-90%;基本饱满:50%-70%;不饱满:50%以下;很饱满:90%以上2、岗位工作结构标准、岗位工作结构标准按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分,日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作,日常性工作量/总工作量%,比值在50%以上,说明岗位设置依据充分,一般应占工作量的60%以上如果日常性工作低于50%
25、,说明岗位工作量不稳定,会出现时而饱满,时而不饱满的情况3、岗位工作强度分布标准、岗位工作强度分布标准如果岗位工作量在一段时间内的总量正常,但主要集中的某段时间,造成这段时间工作量出现了波峰(一天工作量为达到10小时以上),而其余时间出现了波谷(一天的工作量不足4小时)持续每天工作时间在10小时以上,且这样的工作日占全年有效时间的30以上,应认为工作强度分布不均岗位设置判定标准表说明岗位设置判定标准表说明国际劳工组织调查报告显示:亚洲劳动生产率近些年提高最快,也是全球最勤奋的。韩国、香港、中国大陆、马来西亚和泰国的劳动者年均工作时间超过2200小时。而美国为1804小时,法国仅为1564小时。
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