龙湖运营体系(新).ppt
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1、龙湖运营体系龙湖运营体系20092009年年9 9月月2323日日龙湖运营体系建立龙湖运营体系目的规范、统一规范、统一规范、统一标准和流程,并规范、统一标准和流程,并IT IT化,提高运营效率、避免不同项目间运营质化,提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落量大起大落共享、规模共享、规模资源共享、发挥集团规模效应资源共享、发挥集团规模效应公开、透明公开、透明运营信息公开、透明,降低风险、支持决策运营信息公开、透明,降低风险、支持决策复制、快速复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营,支持多区域、多项目运营帮助新公司、新项目快速实现正常运营,支持多区域、多项目运营运营组织架构运营组织架构
2、职能型组织地区公司总经理工程造价副总工程部经理造价采购部经理营销研发副总研发部经理营销部经理财务副总财务部经理行政部经理发展部经理人力资源经理优点:优点:界面清晰、无重复工作界面清晰、无重复工作缺点:缺点:狭隘、不全面狭隘、不全面反应缓慢反应缓慢客户视角客户视角项目型组织地区公司总经理项目A项目经理工程经理成本经理研发经理营销经理项目B项目经理工程经理研发经理营销经理成本经理财务副总发展部经理人力资源经理优点:优点:能控制资源能控制资源向客户负责向客户负责缺点:缺点:成本低效成本低效项目间缺乏知识信息交流项目间缺乏知识信息交流集团矩阵型组织重庆龙湖组织矩阵型组织优点:优点:有效利用资源有效利用
3、资源职能专业知识可供所有项目使用职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识促进学习、交流知识沟通良好沟通良好注重客户注重客户缺点:缺点:双层汇报关系双层汇报关系需要平衡权力需要平衡权力计划管理计划管理为什么要做计划管理房地产是一个资源整合行业,计划是将所有资源进行有序、有房地产是一个资源整合行业,计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线效整合的主线房地产开发是项目开发,计划管理是项目管理最重要的部分房地产开发是项目开发,计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略实现集团高周转战略怎么做好计划管理关键目标明确、必达关键目标明确、必达WBSWBS工作分解、团队成员得到明确工作指令工作分解
4、、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用资源均衡使用动态反馈、调整及时动态反馈、调整及时计划管理体系项目一级计划项目一级计划计划系统计划系统项目二级计划项目二级计划地区公司地区公司OAOA,一级计划的一级计划的细化细化1.1.第一责任人:项目总监,以项目负责制为主线第一责任人:项目总监,以项目负责制为主线2.2.对象:已经取得土地的、并已启动的项目。对象:已经取得土地的、并已启动的项目。3.3.全项目计划,分期上线。全项目计划,分期上线。4.4.按月反馈及调整。按月反馈及调整。5.5.计划的编制、调整流程依据计划的编制、调整流程依据集团项目进度计划集团项目进度计划管理制度管理制度。计划管理体系计
5、划管理体系9 9个关键节点:个关键节点:1.1.项目启动会成果提交项目启动会成果提交2.2.取得工程规划许可证取得工程规划许可证3.3.取得施工许可证取得施工许可证4.4.样板区开工样板区开工5.5.项目基础开工项目基础开工6.6.项目首次开盘项目首次开盘7.7.项目现金流为正项目现金流为正8.8.竣工备案竣工备案9.9.交房交房集团关键节点集团关键节点计划管理体系集团项目计划指导模板集团项目计划指导模板计划管理体系集团计划管理平台集团计划管理平台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计划一目了然全景计划一目了然快速及时反馈、调整快速及时反馈、调整系统
6、自动督促、提醒系统自动督促、提醒计划管理体系集团计划管理平台集团计划管理平台地产开发流程投资发展投资发展研发设计研发设计报建报建工程工程造价采购造价采购营销营销物业物业 商运商运成本管理成本管理为什么要做成本管理作出同样的产品,比别人花更少的钱;花同样的钱,比别人作作出同样的产品,比别人花更少的钱;花同样的钱,比别人作出更好的产品,提升公司成本竞争力出更好的产品,提升公司成本竞争力规避成本带来的风险规避成本带来的风险怎么做好成本管理成本前控成本前控学会花钱学会花钱提高目标成本及预算的严肃性提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任明确成本管理
7、责任统一规范成本管理标准、流程统一规范成本管理标准、流程集团成本管理的目标成本透明、成本透明、可控可控成本创造价值成本创造价值成本有竞争力、成本有竞争力、不丢分不丢分建立行业内有竞争力的、建立行业内有竞争力的、集团统一的成本管理体系集团统一的成本管理体系 集团成本管理体系构架集团成本管理制度目标成本vs动态成本xxxx费项费项110110 xxxx费项费项100100合约规划合约规划1 11010合约规划合约规划2 22020合约规划合约规划3 31010合同合同1 11010合同合同2 22020合同合同3 33030系统自动累加系统自动累加目标成本为设定值目标成本为设定值或依据项目收益反推
8、或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据更细的费项累加测算或依据历史行业数据预估或依据历史行业数据预估原理:在项目开发的关键环节设定目标成本,过程中系统实时自动统计原理:在项目开发的关键环节设定目标成本,过程中系统实时自动统计动态成本;通过对目标成本与动态成本的比较,检查、发现和解决问题,动态成本;通过对目标成本与动态成本的比较,检查、发现和解决问题,从而达到管控项目成本的目的。从而达到管控项目成本的目的。举例:举例:集团成本管理制度1 1、目标成本目标成本 (土地版、启动版、方案基准版、执行调整版)(土地版、启动版、方案基准版、执行调整版)2 2、动态成本动态成本3 3、合约规划合约
9、规划重要的定义:重要的定义:集团成本管理制度启动版启动版土地版土地版方案版方案版基准版基准版1234执行调整版执行调整版目标成本的版本及概念:目标成本的版本及概念:方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后1010天内提交上线天内提交上线。执行调整版是依据实际情况对基准版的修正执行调整版是依据实际情况对基准版的修正集团成本管理制度l动态成本动态成本 =合同签约金额合同签约金额 +已确认合同变更金额已确认合同变更金额 +已签合同的预估变更金额已签合同的预估变更金额+库存材料结转库存材料结转+待发生合约规划金额待发生合约规划金额l合约规划:合约规划
10、:将各费项成本分解成未来可执行的合同将各费项成本分解成未来可执行的合同随项目进展,合约规划逐步变成真实的合同随项目进展,合约规划逐步变成真实的合同集团成本管理制度项目成本经理:开发成本的责任人;营销费用统计、预警责任人项目成本经理:开发成本的责任人;营销费用统计、预警责任人项目营销经理:营销费用的直接责任人项目营销经理:营销费用的直接责任人 项目财务经理:负责项目财务经理:负责“部门费用部门费用”分摊;项目预算;收益分析分摊;项目预算;收益分析项目总监:检查、督促全项目合约规划的执行项目总监:检查、督促全项目合约规划的执行管理责任:管理责任:集团成本管理制度系统预警、跳闸控制方式控制方式控制条
11、件控制条件控制方式控制方式单个费项控制(按绝对值)二级费项:超超500500万万预警二级费项:超超10001000万万跳闸(停止付款)单个费项控制(按相对值)二级费项:差值差值 3%3%预警二级费项:差值差值 6%6%跳闸(停止付款)总额控制(按相对值)总额差值 1%1%预警总额差值 2%2%跳闸(停止付款)二级费项:指土地费,前期工程费,配套设施费,建安装修工程费,基础设施费,工程相关费,营销二级费项:指土地费,前期工程费,配套设施费,建安装修工程费,基础设施费,工程相关费,营销设施运行费、营销设施建造费,调研、推广、代理、广告费、其他销售费等。设施运行费、营销设施建造费,调研、推广、代理、
12、广告费、其他销售费等。比较对象:最新版本目标成本。比较对象:最新版本目标成本。项目财务经理项目财务经理负责分摊负责分摊项目成本经理:项目成本经理:开发成本的责任人;开发成本的责任人;营销费用统计、预警责任人营销费用统计、预警责任人项目营销经理:项目营销经理:直接负责人直接负责人XXXX项目项目XXXX期开发成本分摊表期开发成本分摊表销售部分销售部分小计小计分摊原则分摊原则建筑类型建筑类型高层高层车库车库土地成本分摊按地上可租售建筑面积占比分摊按地上可租售建筑面积占比分摊土地单方土地单方前期工程费按可租售建筑面积占比分摊按可租售建筑面积占比分摊前期工程费前期工程费配套设施费按地上可租售建筑面积占
13、比分摊按地上可租售建筑面积占比分摊配套设施费单方配套设施费单方基础设施费按可租售建筑面积占比分摊按可租售建筑面积占比分摊基础设施费单方基础设施费单方景观成本按地上可租售建筑面积占比分摊按地上可租售建筑面积占比分摊景观单方景观单方建安成本按测算的实际成本进行填列按测算的实际成本进行填列建安单方建安单方其他相关费按可租售建筑面积占比分摊按可租售建筑面积占比分摊其他相关费单方其他相关费单方成本分摊原则及一些特殊事项处理关于项目营销费用的口径明确及管理办法项目阶段成果管理项目阶段成果管理项目阶段成果管理目的设立项目关键阶段项目质量核查点设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性保证项目运营质
14、量均好性运营知识积累和共享运营知识积累和共享项目阶段成果管理集团集团7 7个阶段,个阶段,3131个阶段成果个阶段成果地区分解地区分解9 9个阶段,个阶段,112112个阶段成果个阶段成果 集团阶集团阶段成果段成果阶段阶段1.1.土地土地投资阶投资阶段段2.2.启动启动阶段阶段3.3.方案方案设计阶设计阶段段4.4.施工施工准备阶准备阶段段5.5.营销营销开盘阶开盘阶段段6.6.交房交房阶段阶段7.7.后评后评估估地区公地区公司阶段司阶段成果阶成果阶段段1.1.土地土地投资阶投资阶段段2.2.启动启动阶段阶段3.3.方案方案设计阶设计阶段段4.4.初步初步设计阶设计阶段段5.5.施工施工准备阶
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