向西门子学习-非人力资源的绩效管理与辅导.ppt
《向西门子学习-非人力资源的绩效管理与辅导.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《向西门子学习-非人力资源的绩效管理与辅导.ppt(78页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、益策(中国)学习管理机构益策(中国)学习管理机构向西门子学习:向西门子学习:非人力资源的绩效管理与辅导非人力资源的绩效管理与辅导讲师:崔春兰 我们思考我们思考 l 绩效管理的联想l 组织中有绩效管理过程中的挑战 l 你认为公司应该在绩效管理过程中加强哪些方面的工作?大多数经理按昨天的情况管理,因为在昨天他们得到经验与成功。大多数经理按昨天的情况管理,因为在昨天他们得到经验与成功。但管理在于明天,而非昨天但管理在于明天,而非昨天 Theodore Levitt 哈佛商学院哈佛商学院 绩效管理总论绩效管理总论1.公司人力资源开发的四个核心要素:“选”、“用”、“育”、“留”每一个职能经理都是每一个
2、职能经理都是 一个人力资源经理!一个人力资源经理!绩效管理总论绩效管理总论2.绩效管理意味着什么绩效管理意味着什么?组织目标实现的工具:组织目标实现的工具:“系统性系统性”、“目标性目标性”、“强调沟通强调沟通”以始为始,目标驱动以始为始,目标驱动总目标的预设与前置总目标的预设与前置分目标的分解与承诺分目标的分解与承诺过程沟通,结果反馈过程沟通,结果反馈任务监控与能力提升任务监控与能力提升奖惩激励与绩效改进奖惩激励与绩效改进绩效管理总论 绩效管理总论绩效管理总论 绩效管理首先要解决的几个问题:绩效管理首先要解决的几个问题:(1)就岗位职责,个人目标与团队目标,目标及如何达到目标需达成共识(2)
3、绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且得视目标达成的过程(4)结合企业特点,关注企业发展阶段有效的绩效管理之标准有效的绩效管理之标准 与工作相关的 有依据的,有效的 衡量标准是统一的并被持续使用的,实用的 被广泛接受的(HR、管理者、员工本人)绩效结束与员工潜能发展过程有效结合 绩效管理绩效管理“人人”字图字图 卓越绩效管理流程卓越绩效管理流程集团公司管理回顾 集团/公司 人才培养资源库 目标设定:经理与员工目标设定:经理与员工 自上而下 符合SMART 原则 绩效跟踪与执行(经理与员工)绩效跟踪与执行(经理与员工)监控目标完成情况
4、,并对计划进行必要修改 必要的部门进行月度跟踪考核 评估前沟通评估前沟通 员工与经理就个人绩效以及未来发展进行交流 经理收集信息用于客观准确评估 绩效评估:经理与员工绩效评估:经理与员工绩效结果员工能力 绩效反馈(经理与员工)绩效反馈(经理与员工)经理就评估结果,能力,潜能,薪酬以及行动计划与员工进行交流 结果执行(经理与员工,人力资源)结果执行(经理与员工,人力资源)发展薪酬提升潜能发展计划绩效管理循环绩效管理循环l 绩效管理循环绩效管理循环持续发展过程。绩效计划:目标设定绩效评估在过程中给予评估与反馈监控与辅导监控与辅导改善改善绩效管理的核心要素绩效管理的核心要素绩效管理围绕组织目标实现有
5、重要的四个核心要素:绩效管理围绕组织目标实现有重要的四个核心要素:绩效计划 绩效辅导 绩效评估 结果执行 绩效管理调研绩效管理调研 研究表明研究表明n 众多的经理人在绩效的问题上没有信心众多的经理人在绩效的问题上没有信心n 员工对绩效评估前后的标准表示怀疑员工对绩效评估前后的标准表示怀疑n 员式很少会在绩效面谈的会议中得理员式很少会在绩效面谈的会议中得理 绩效目标绩效目标绩效管理中的绩效计划绩效管理中的绩效计划1.目标设定的依据:目标设定的依据:组织组织/部门年度目标部门年度目标 个人岗位说明书个人岗位说明书 未完成的目标未完成的目标 特定问题的改善特定问题的改善 跨部门与总内的专案项目跨部门
6、与总内的专案项目 个人发展意愿个人发展意愿n为会要设定个人目标为会要设定个人目标 S.M.A.R.T目标原则目标原则2.设定目标的原则:SMART目标Specificconcrete具体而明确Measurable可衡量Action oriented 行动导向Realistic 现实的Time bound 时间限制 设定绩效目标设定绩效目标l 总体目标l 关键结果领域l 绩效标准 总体目标的设定总体目标的设定总体目标帮助你的团队的成员了解他的工作与价值总体目标帮助你的团队的成员了解他的工作与价值 对于设定我的目标,我应该考虑的主要方向是什么?对于设定我的目标,我应该考虑的主要方向是什么?对于组织
7、,我的工作做了什么贡献呢?对于组织,我的工作做了什么贡献呢?设定总体目标:设定总体目标:填写填写“工作头衔工作头衔”“负责负责”“什么什么”“为什么为什么”目标设定目标设定案例学习分享:请记录下要点,并练习总体目标的制定并与大家分享:设定关键结果领域设定关键结果领域一一个人工作的主要组成部分个人工作的主要组成部分 列举列举5-8个工作的组成部分个工作的组成部分 确保较好的清单呈现了工作的总体任务确保较好的清单呈现了工作的总体任务 再把每一个组成再把每一个组成 部分填写部分填写“完整完整”,尝试用下列方法完成尝试用下列方法完成 “动词动词”“什么什么”通过通过 “怎样怎样”关键结果领域实践:关键
8、结果领域实践:时间任务在变,关键结果领域也会变时间任务在变,关键结果领域也会变“什么什么”“动词动词”目标设定目标设定案例学习分享:案例学习分享:l 请记录下要点,并练习总体目标的制定请记录下要点,并练习总体目标的制定并与大家分享:并与大家分享:l 步骤一:步骤一:绩效标准绩效标准要干什么要干什么 结果是什么结果是什么 衡量条件是什么衡量条件是什么 什么时间什么时间缩短 生产周期 18 今年年底推出 一种功能软件包 达到3.5级或更高级别 2010年12月15日安排 每日拜访客户的计划 拜访客户数量由4增加到6 从5月份开始增加 第一位销售代表的月 由每月的10万到12万 公司财政年度末 平均
9、销售额 开发 国家一类新药品种 3个以上 2010年9月底制定 2010年年度公司 出台 在2011年12月 人力资源绩效考核制度降低 行政费用 20 今年第三季度开设 在上海的连锁店 5家 明年春节前绩效标准绩效标准绩效标准评定:绩效标准评定:l 最高水平最高水平l 可接受的标准可接受的标准l 不可接受的标准不可接受的标准l 最低水平最低水平绩效标准的要点:绩效标准的要点:n 标准应该标准应该 和当前工作相匹配和当前工作相匹配n 集中于结果,而不仅是行动集中于结果,而不仅是行动n 确保预期是明确的确保预期是明确的n 可以被调整或改变可以被调整或改变选定绩效标准实践活动:选定绩效标准实践活动:
10、目标设定目标设定案例学习分享:案例学习分享:l 请记录下要点,并练习总体目标的制定请记录下要点,并练习总体目标的制定并与大家分享:并与大家分享:绩效目标绩效目标l KRA:Key Result Area 关键结果领域 是指岗位职责说明快点上所定义的主要职责 也是对公司经营最有价值的部分l KPI:Key Performance Indicator 关键业绩指标 是从KRA中提取出的主要工作目标 目标达成情况的衡量手段 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标l 制定你的KPI目标设定目标设定个人目标中行为目标的制定:案例学习分享:设定目标相关要点小结设定目标相关要点小结 不同层级人员绩效目标制定原则
11、不同不同层级人员绩效目标制定原则不同 绩效目标不同于工作计划,需要严格遵循绩效目标不同于工作计划,需要严格遵循AMART 原则原则 绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范、是制度规范的综合体现绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范、是制度规范的综合体现 绩效目标的建立是绩效目标的建立是“先建立后完善先建立后完善”的过程的过程 最重要的,绩效目标一定是双方沟通后确认的最重要的,绩效目标一定是双方沟通后确认的绩效评估绩效评估绩效评估:绩效评估:个人的职业目标和职责发展计划个人的职业目标和职责发展计划 做出总结和整体等级的评定并加以备注做出总结和整体等级的评定并加以备注 对整体的评定进行比较并检
12、查其正确性和比率分配情况对整体的评定进行比较并检查其正确性和比率分配情况 评估整个绩效评估的过程评估整个绩效评估的过程评估运用得当,将有助于评估运用得当,将有助于 明确并详细说明对业绩及发展目标的期望值明确并详细说明对业绩及发展目标的期望值 员工对未来的挑战做好准备员工对未来的挑战做好准备 提高绩效及劳动产出率提高绩效及劳动产出率 帮助经理评估团队的综合能力帮助经理评估团队的综合能力 成为纠偏行为的出发点成为纠偏行为的出发点 使员工的需求与公司需求相匹配使员工的需求与公司需求相匹配 绩效评估绩效评估l 评估中关注我们自已判断评估中关注我们自已判断是否带上了有色眼镜或者犯是否带上了有色眼镜或者犯
13、了经理人评估中易犯的错误:了经理人评估中易犯的错误:有四种现象值得我们关注:有四种现象值得我们关注:喇叭效应:个人偏见:中庸之道:光环效应:领导与绩效评估领导与绩效评估能能力力结果结果以评估标准来衡量员工的绩效结果与发展潜力考核等级的划分考核等级的划分绩效考核与绩效面谈是,我们关注绩效结果的达成:绩效考核与绩效面谈是,我们关注绩效结果的达成:绩效结果考核等级划分:绩效结果考核等级划分:优秀优秀 持续超过预期目标,开以新的理念并不断创新,并被定为一种模式持续超过预期目标,开以新的理念并不断创新,并被定为一种模式良好良好 持续超出或偶尔超过预期目标,目标透彻地理解概念,并能制定出方案将其应用,有能
14、力并愿意指导他人持续超出或偶尔超过预期目标,目标透彻地理解概念,并能制定出方案将其应用,有能力并愿意指导他人达标达标 达到预期目标,可以理解基本概念及简单应用达到预期目标,可以理解基本概念及简单应用不达标不达标完全没有达到预期目标完全没有达到预期目标考核等级划分考核等级划分当我们关注绩效结果的同时,又花了多少时间去分析员工达成绩当我们关注绩效结果的同时,又花了多少时间去分析员工达成绩效所需的能力呢?效所需的能力呢?请分享你的公司在绩效评估的进修是如何谈及员工的能力的?请分享你的公司在绩效评估的进修是如何谈及员工的能力的?绩效评估面谈绩效评估面谈绩效评估面谈绩效评估面谈 年终(或中)会谈年终(或
15、中)会谈 与员工就年终(或中)业绩评分进行沟通与员工就年终(或中)业绩评分进行沟通 与员工就能力表现进行反馈与员工就能力表现进行反馈 更新下年度的业务目标,责任及发展计更新下年度的业务目标,责任及发展计划划绩效管理过程中人员的职责绩效管理过程中人员的职责 经理经理 员工员工 人力资源人力资源绩效评估与面谈对话绩效评估与面谈对话评估的准备工作评估的准备工作设定检查的日期和时间,确保有足够的时间,并遵守时间表设定检查的日期和时间,确保有足够的时间,并遵守时间表 收集员工表现的相关信息收集员工表现的相关信息 你自己的记录和以前的文档你自己的记录和以前的文档 员工(如个人自评)员工(如个人自评)内部和
16、外部的客户内部和外部的客户 最近的前任经理最近的前任经理绩效面谈的目的是回顾过去,展望未来绩效面谈的目的是回顾过去,展望未来绩效评估与面谈对话绩效评估与面谈对话职务职务 职位理解职位理解/任务和责任任务和责任/必要的能力目标必要的能力目标 最新的目标最新的目标/协议的达成情况协议的达成情况 贡献于团体的个人目标贡献于团体的个人目标分析分析 分析影响分析影响/目标达成的因素目标达成的因素 经理经理/环境环境 员工的弱项和强项评估员工的发展潜力员工的弱项和强项评估员工的发展潜力 正确的岗位正确的岗位/发展潜力发展潜力/潜在描述潜在描述行动行动 促进和发展促进和发展/具体衡量标准具体衡量标准 培训培
17、训/工作轮换工作轮换 项目分配等项目分配等绩效评估面谈的基本原则绩效评估面谈的基本原则 评估整个绩效评估的过程评估整个绩效评估的过程 倾听倾听 支持你的观点支持你的观点 举例说明举例说明 详细陈述详细陈述 全神贯注于你的会议全神贯注于你的会议 避免分心和干扰避免分心和干扰 不要让员工感到意外不要让员工感到意外 强调对员工的期望侧重于将来的绩效强调对员工的期望侧重于将来的绩效 面谈切勿面谈切勿 滔滔不绝滔滔不绝 教训员工教训员工 将工资和晋升的话题带入绩效评估只关注负面的因素将工资和晋升的话题带入绩效评估只关注负面的因素 对于失误过于东苛刻的批评对于失误过于东苛刻的批评 认为双方腊必要在所有的内
18、容上达成共识认为双方腊必要在所有的内容上达成共识 将员工与他人比较将员工与他人比较五步骤模型五步骤模型 打开话题 目标/内容 对话 解决方案 结论绩效评估发展对话演讲绩效评估发展对话演讲 请按要求进行员工年度绩效面谈对话准备 建设性的反馈 小组讨论与对话准备 角色演练准备处理困境谈话在与员工做绩效面谈的过程中,常常不会非常顺利,员工们会带有各自的完成任务的情况不同有时他们也会带着他的情绪和个人的兴趣来和你进入谈的主题,这时你需要对他们快速做出判断,选择你合适的策略来针对性的进行评估面谈:对谈话没有兴趣 非常情绪化 不认同你说的一切有效沟通有效沟通沟通视窗沟通视窗由约.卢夫特和哈雷.英海姆于19
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 西门子 学习 人力资源 绩效 管理 辅导
限制150内