顺丰集团管理人员核心能力模型辞典.pptx
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1、 2012 ICorporation顺丰集团管理人员核心能力模型顺丰集团管理人员核心能力模型辞典辞典2012.12.11 2012 Confidential2目录目录1 11.序言2 2顺丰管理人员核心能力模型简介3 3顺丰管理人员核心能力模型辞典3.1 高层管理人员核心能力3.2 中层管理人员核心能力3.3 基层管理人员核心能力 2012 Confidential序言核心能力是为落实公司战略各级管理者所必须具备的关键能力,这一能力会根据管理层级的不同而要求不同,体现在各细项能力所需掌握的必要性及掌握的深度方面。它是现实与未来战略对各层级干部提出的要求;它是“普遍获取”更佳绩效所必须拥有的一组
2、关键素质和能力;它是未来2-3年有效牵引干部能力发展的一组关键素质和能力;它是相对最迫切的能力需要,具有鲜明的时代特征。3 2012 Confidential序言顺丰核心能力素质模型作为一个非常有效的工具,它对多方面产生重要的价值:对于企于企业:明确了为保障企业战略目标实现对人员能力的要求是企业文化落地的重要工具提供了一组清晰的关于绩效优劣的行为表现对于广大于广大员工:工:使员工明确了在顺丰获得成功的关键因素,从而不断提高工作能力明确了员工和上级之间关于绩效评估和个人职业发展等方面的沟通基础对于于业务部部门:有助于在团队中识别人才提供了对员工进行综合评价的标准有助于强化人才队伍并最大限度地提高
3、整体绩效对于于HR部部门:为完整而稳定的人才管理解决方案提供了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度)4 2012 Confidential顺丰管理人员核心能力模型简介核心能力是实现顺丰经营五元素即“质量、品牌、市场占有率、利润、抗风险”的关键能力,由此,我们将顺丰核心能力分为了三大类,其中:经营能力主要支撑“利润”、“市场占有率”的实现,它帮助顺丰管理者理解应该具备哪些能力才能有效的开源、节流、资源利用最大化,从而保障顺丰的持续发展。领导能力主要支撑“质量”、“品牌”的实现,它帮助顺丰管理者理解应该具备哪些能力才能保障顺丰人的质量、管理质量、工具质量、服务
4、质量,并支撑品牌形象的树立与传递。个人素质是对顺丰管理者基础能力的要求,也是保障管理者经营能力和领导能力稳固和发展的基石。经营能力、领导能力、个人素质共同支撑了“抗风险”的实现。5 2012 Confidential角色能力矩阵图角色能力矩阵图组织角角色色核心能力核心能力经营能力能力领导能力能力个人素个人素质123456789101112经营意意识市市场导向向全局全局观战略略规划划战略略承接承接变革革管理管理团队建建设推推动力力人才人才发展展创新新能力能力沟通沟通协作作逻辑分析分析高高层 中中层 基基层 6 2012 Confidential3.1 3.1 高层管理人员核心能力高层管理人员核心
5、能力3.1.13.1.1经营能力经营能力能力能力名称名称经营意意识定定义:掌握基本的:掌握基本的财务知知识和和财务管理理念,注重企管理理念,注重企业利利润,对经营活活动的成本与收益的成本与收益进行科学行科学评估估,采取相采取相应的方法、策略和行的方法、策略和行动提高企提高企业效益。效益。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现深刻理解经营五元素的内涵及内在的逻辑关系;会运用财务思维解读企业运作,会使用预算等财务工具加强内部管理;常常运用数据/案例科学评估投入、产出和经营风险;在进行业务规划和投资时,认真考虑成本效益问题;能充分使用好现有的人力、物力资源;在预算政策和现有资源条件下,积极寻找机会
6、推动成本控制和利润改善;在团队中树立和传播经营意识。对公司的经营理念知之较少,对五元素之间的内涵和关系解释不清;看不懂财务报表;忽视成本的重要性,没有利润概念;组织内常常出现人浮于事或资产闲置;为了追求绩效目标的实现而不惜代价;会花费大量的时间和资源来做一些价值很低的事情。7 2012 Confidential能力能力名称名称市市场导向向定定义:敏:敏锐捕捉市捕捉市场经济环境境变化化,关注客关注客户需求需求变化和化和竞争争对手手动态,能在复能在复杂的的环境中找到能境中找到能为顺丰丰带来利益的市来利益的市场。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现时刻关注市场动向,把握有价值的市场机遇;面对外部
7、市场环境的改变,能够快速作出反应;敏锐捕捉市场变化,对顺丰核心竞争力的打造提出建设性意见;对市场发展趋势做出正确判断,提供前瞻性的指导;实时了解竞争对手在市场中的动作;实时跟进产品,了解公司产品在市场竞争中的优势与劣势;平时与业界人士交流,阅读行业期刊,信息量大。市场意识淡薄,很少关注市场情况;对市场变化反应迟钝、麻木、经验主义;对竞争对手的变革或创新没有应对措施;盲干、胡干,决策缺乏市场依据或使用过时的或无关的市场信息。8 2012 Confidential能力名称能力名称全局全局观定定义:以:以顺丰丰发展大局展大局为重,从公司整体和重,从公司整体和长期的角度考期的角度考虑决策和开展工作。决
8、策和开展工作。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现把公司看作一个整体,在决策时能够通盘考虑;在做出变革和创新时,会考虑与其他组织或部门保持步调协调;了解全网现状,平衡各地区之间的差异化;在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益,为顺丰战略实现和长远发展的大局让路。只为自己或所在团队的利益考虑,本位主义严重;在做出变革和创新时,没有考虑其他地区和部门的做法和进度;对因文化或历史原因而存在较大差异的地区采取僵化的无差异的管理办法;拉帮结派,搞小山头。9 2012 Confidential能力能力名称名称战略略规划划定定义:对顺丰丰发展所面展所面临的机遇与挑的机遇与挑战、顺丰的丰的优势与劣与劣
9、势有清晰的有清晰的认识,参与制定,参与制定公司的公司的战略目略目标和和实施策略。施策略。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现关注战略资源的积累,在日常工作中有为公司战略发展提前储备人才、技术的意识;对快递行业特征、市场环境、发展趋势有着透彻的理解;对顺丰发展所面临的机遇与挑战、优势和劣势有着清晰的认识;总结过往战略实施的成败经验,促进战略的不断调整与优化。没有战略储备的意识,只顾眼前不看未来;不太清楚公司目前发展中将会遇到的机遇与挑战、自身的优势与劣势;对于战略实施成败很少思考、总结和反馈;短视,只顾眼前不看未来。10 2012 Confidential能力能力名称名称战略承接略承接定定义
10、:能:能够结合本合本组织现状,制定与状,制定与战略目略目标一致的具体行一致的具体行动计划,并在划,并在计划划实施施过程中不断程中不断校正校正计划与划与战略的偏差。略的偏差。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现深刻理解公司的战略和业务目标;能从中提炼出自己工作的目标和方向;结合现实的资源状况、运作模式、内外部环境和企业文化,制定与战略目标一致的具体行动计划;安排工作的轻重缓急,并将各类资源进行合理分配;在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差;将战略计划传达给下属,并明晰他们在工作中所承担的权责。对集团战略要求一知半解,就匆忙部署资源和计划;或僵化理解集团的意图,机械的照搬口号;无法把公司战
11、略转译为执行语言,战略是战略,执行是执行;目标朝令夕改,工作没有延续性;计划制定时较少的考虑公司实际,较少征求各方面的意见,对各方面的统筹能力差;对于计划实施过程中的偏差没有及时纠正。11 2012 Confidential3.1.23.1.2领导能力领导能力能力能力名称名称变革管理革管理定定义:提出:提出变革的主革的主张,沟通,沟通变革目革目标,达成,达成团队共共识;影响;影响员工投入工投入变革,革,预见变革中的革中的风险并加以防范。并加以防范。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现提出变革的主张,影响和动员相关人员投身变革;充分考虑变革对员工的影响,帮助员工适应变革环境;有效分配和调用资
12、源以实施变革计划;能支持并推销变革的必要性和重要性;积极跟踪变革进展.加强变革的实施;能预见变革中的风险和后果,采取严密的措施来防范风险。认为现状是可以接受的,抵制变革.不向员工解释变革的原因;不向员工描绘变革后的蓝图愿景;对迫在眉睫的变革视而不见;忽视变革对员工的影响;对于变革风险没有有效预估,往往导致一定的后果。12 2012 Confidential能力能力名称名称团队建建设定定义:识别和和发掘下属的掘下属的优势与潜能,用人之与潜能,用人之长,实现成成员与与团队共同成共同成长;在;在团队中建中建设相互合作、共同相互合作、共同发展的展的团队信任关系。信任关系。好的行好的行为表表现差的行差的
13、行为表表现用前瞻性的思维方式为团队描绘具有感召力的愿景蓝图,吸引员工跟随;具有领导气质,能指出团队的发展方向和目标;对团队成员有全面的认识,用人所长;创建相互依赖的团队合作精神,营造精诚合作与公平竞争的氛围;根据员工的不同特点与需要,采取不同的激励措施。很少向员工描绘企业愿景,导致员工对发展的信心不足;团队的发展目标不明确;不清楚下属的个性、特长,以随机的方式安排下属工作;往往要求下属单兵作战,不提供帮助;团队内有不和谐的声音,常常互相猜忌和质疑。13 2012 Confidential能力能力名称名称推推动力力定定义:用个人魅力和激情激:用个人魅力和激情激发组织成成员推推动计划的划的实施,并
14、全程施,并全程监控,落控,落实责任,任,对影响影响绩效的效的问题,积极极寻求改求改进方法。方法。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现用个人魅力和激情感染和激发组织成员,增强他们对计划达成的信心,实现上下同欲;带头清除实施障碍,不畏艰难;积极调动各方资源克服计划推行中的问题;系统的监控和评价整个团队的工作进程与行动结果;对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈并改进;预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案。组织成员的参与热情不高;容忍低绩效;不能获得达成计划目标所需要的各种资源和支持;对组织的工作进行没有有效监控和跟进,以至于工作常常出现差错;不能预计到会明显影响工作进行的问题
15、,常常在问题发生后措手不及;使用过多的、超出预算的资源来完成任务。14 2012 Confidential能力能力名称名称人才人才发展展定定义:创造一个鼓励学造一个鼓励学习、成、成长及及发展的展的环境,并以身作境,并以身作则,成,成为人才培养方面的人才培养方面的表率。表率。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现积极配合人才梯队建设,支持职业发展通道建设;鼓励员工接受挑战性任务,创造一个让员工充分发挥其潜能的环境;将“培养接班人”视为自己必须做好的本职工作;常常将自己的经验倾囊相授;坚持不懈的身体力行,成为“人才培养”的表率。不注重人才梯队建设;所在组织内,没有学习氛围;认为人才培养是人力资源
16、部门的事,与自己无关;平时不愿意将自己的经验传授给下属,视下属的成长为威胁。15 2012 Confidential3.1.33.1.3个人素质个人素质能力名称能力名称沟通沟通协作作定定义:搭建沟通平台和机制,有效解决跨部:搭建沟通平台和机制,有效解决跨部门的困的困难,促,促进跨部跨部门的合作。的合作。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现有意识的在组织中搭建沟通平台,通过机制建设确保沟通渠道的顺畅;能有效磋商和解决跨部门的困难和敏感情况,促进跨部门的合作;主动给予其他部门/其他团队成员以支持和配合;积极地与客户/供应商/伙伴和同事建立良好的关系;沟通清晰、简洁、客观,且切中要害;言语富有感
17、召力,充满激情和力量;主动倾听并鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同意见,并予以及时反馈;根据不同听众水平和特性调整沟通内容和方法。关注自己的得失,很不配合其他部门工作或给予他人支持;不愿或很难与他人建立有益的工作关系;遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决;谈话缺乏自信,缺乏说服力,不能打动或吸引他人;沟通表达方式单一,不愿意听别人讲。16 2012 Confidential能力名称能力名称创新能力新能力定定义:专注于注于对客客户和公司有价和公司有价值的的创新,能引新,能引进或或创造新方法以提升造新方法以提升顺丰的收益丰的收益能力。能力。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现识别现有产品/服务的
18、新的利润增长点;敢于颠覆传统,革新观念,开发新产品或新业务模式;愿意承担新做法可能带来的风险;在团队中营造创新的氛围,鼓励下属多角度思考,对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。用老办法来解决新问题;对新的思想、观点与方法采取怀疑和抗拒的态度;压制下属的创新想法与做法,不能容忍下属由于创新做法所带来的差错。17 2012 Confidential能力能力名称名称逻辑分析分析定定义:分析:分析问题全面,全面,逻辑性性强,判断准确,能,判断准确,能够把握工作重点。把握工作重点。好的行好的行为表表现差的行差的行为表表现面对不同的问题,很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断
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