华为绩效与激励:价值创造、价值评价、价值分配PPT版.pptx
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1、Security Level:内部公开内部公开 绩效与激励绩效与激励价值创造、价值评价、价值分配价值创造、价值评价、价值分配目录一、价值创造体系一、价值创造体系1、战略规划与解码、战略规划与解码2、组织绩效管理、组织绩效管理3、员工绩效管理、员工绩效管理二、价值评价体系二、价值评价体系1、绩效评价、绩效评价2、任职资格、任职资格3、职位评估、职位评估三、价值分配体系三、价值分配体系1、工资与奖金、工资与奖金2、虚拟股票与、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利、及时激励与福利目录价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景愿景使命使命价值评价价值评价价值分配价值分配价值创价值创造造公司战略管理公
2、司战略管理组织绩效管理组织绩效管理个人绩效管理个人绩效管理职位评价职位评价任职评价任职评价绩效评价绩效评价薪酬管理薪酬管理员工发展员工发展福利分配福利分配以客户为中心以客户为中心以奋斗者为本以奋斗者为本以结果为导向以结果为导向华为绩效管理整体框架华为绩效管理整体框架公司战略管理公司战略管理战略解码战略解码目标分解目标分解战略管理方法:战略管理方法:BLMBLM模型模型执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务人才领导力价值观市场结果差距业绩机会氛围与文化战略:通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计,确定35年战略目标和当年的业务目标。执行:通过明确关键任务(重点工作
3、)及可落地的执行措施,加以组织、人才、氛围和领导力的支撑,确保业务目标和战略目标的达成。BLM模型简介Page 6战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点领导力价值观执行正式组织关键任务文化与氛围人才1客户分析竞争分析宏观分析市场结果差距业绩机会起点2愿景使命战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理选择客户的标准谁是你的客户快速增长市场客户需求独特性有影响力 如何赚钱有其他的盈利模式吗?经营活动中的角色和范围哪些外包/外购?与合作伙伴协作客户需求的转换趋势价值链中的地位不确定性潜在风险,市场,对手,技术全面视角-外部,内部 5支持业务设计
4、的实现将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性,可按季度衡量6组织结构关键流程组织绩效组织绩效管理流程Page 7组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作战略管理方法:平衡计分卡Page 8平衡计分卡平衡计分卡1992年年1996年年2001年年2004年年2006年年发展历程n1990年研究计划 未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与n由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发
5、展n1992年:发表 BSC的理论n1993年:发表 BSC的实践n发表了BSC在战略管理体系的应用n平衡计分卡开始链接组织战略,标志着平衡计分卡理论的建立n关于战略的远景以及战略的描述,提出了战略地图的概念,但只作为一个步骤提出,并没有给予完整的阐述 n理论和实践的进一步升级,战略描述得到很好的解决,最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系 n通过战略执行开始深入渗透组织管控领域n提出集团的“企业价值定位”,加强各业务单元和专业模块的协作重点强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施 强调战略管控与组织协同书目平衡计分卡化战略为行动 战略中心型组织 战略地图化无形资产为有形成果 组
6、织协同运用平衡计分卡来创造企业合力 平衡计分卡包含的主要战略管理工具Page 9+战略图战略图计分卡计分卡纵横分解与协同纵横分解与协同动态战略管理流程动态战略管理流程描述战略描述战略评估战略评估战略管理战略管理战略+以战略图的形式清晰战略,制定战略目标,并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案,进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向事业部/部门与个人分解,确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况组织绩效目标呈现方式Page 10类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费
7、用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI指标结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作过程战略规划与解码1.战略规划:战略规划:公司通过战略规划研讨制定公司通过战略规划研讨制定公司级公司级KPI和重点工作和重点工作,重点工作责任人完成,重点工作责任人完成重点工作跟踪表重点工作跟踪表 并进行评审。并进行评审。2.战略解码:战略解码:各一级部门根据各一级部门根据公司级公司级KPI和重点工作和重点工作,组织本组织本部门管理团队(部门经理和专家骨干)研讨,部门管理团队(部门经理和专家骨干)研讨,制定制定部门
8、部门KPI和重点和重点工作工作 并完成并完成重点工作跟踪表重点工作跟踪表。3.汇报评审:汇报评审:各部门主管向公司各部门主管向公司EMT汇报汇报部门部门KPI和重点工作和重点工作,获得批准或根据评审意见修改后,获得批准或根据评审意见修改后,即可向下传达。即可向下传达。4.部门分解:部门分解:部门总监根据部门总监根据部门部门KPI和重点工作和重点工作 向下分解到部向下分解到部门经理或员工,指导下属制定个人门经理或员工,指导下属制定个人PBC。Page 11战略解码框架ISC CSMMCRM战略目标战略目标KPIsKPIsKPI指标团队/组织团队部门客户满意度X XX X新产品销售收入X X市场准
9、入X X产品故障率X XX X变革进展测评X XX X劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺(结果目标承诺(WinWin)目标权重持平达标挑战分执行措施承诺(执行措施承诺(ExecuteExecute)目标权重衡量标准分团队合作承诺(团队合作承诺(TeamTeam)目标权重衡量标准分绩绩 效效 承承 诺诺(PBCPBC)战略澄清战略澄清指标分解指标分解确定战略确定战略指标和重点指标和重点公公司司愿愿景、景、使使命命战战略略IPDHRF&AIT基本业务流程基本业务流程公司公司KPIKPI指标指标财务财务规模扩张规模扩张盈利性盈利性投资回报投资回报现金流现金流愿景愿景与战与战略略内部内部流程流程质量质
10、量成本成本服务服务周期周期客户客户客户客户 关注关注市场市场 份额份额 与准入与准入商业商业 环境环境学习与成长学习与成长HRHR体系与干体系与干 部队伍建设部队伍建设ITIT建设建设财务体系建财务体系建 设设客户的客户的KPIsKPIs质量的质量的KPIsKPIs服务的服务的 KPIsKPIs成本的成本的 KPIsKPIs商业环境的商业环境的 KPIsKPIs质量好的质量好的产品产品好的服务好的服务客户关注客户关注低的运营低的运营成本成本和谐商业和谐商业环境环境战战略略澄澄清清战略执行与监控总裁(公司总裁(公司EMT):确保完成公司级:确保完成公司级KPI每月例行统计公司KPI指标进展,季度
11、刷新和调整预算。例行监控公司级重点工作的执行与落地情况。例行监控各一级部门KPI和重点工作进展,组织协调资源,指导、帮助和支撑各一级部门主管完成部门撑各一级部门主管完成部门KPI和重点工作。和重点工作。各一级部门主管(AT):确保完成一级部门KPI要例行监控部门重点工作的执行与落地情况。组织协调资源,指导、帮助和支撑各二级部门主管完成业务目标。每月例行向公司EMT汇报部门KPI和重点工作 进展。Page 13管理团队的高效运作,是组织绩效达成的重要组织保障!管理团队的高效运作,是组织绩效达成的重要组织保障!组织绩效评价方法Page 14类别指标项比例保底80分达标100分挑战120分实际值得分
12、财务销售收入50%33.543.650毛利10%11.21.51.18费用率10%70%60%50%65%8降成本率5%10%15%20%18%5客户客户满意度5%80%85%90%95%6内部运营项目进度偏差率5%20%15%10%18%4重点项目落实率5%90%100%80%0学习成长关键岗位主管符合度5%70%80%90%90%6关键员工离职率5%10%8%5%11%0(加减法项)信息安全事故-1(加减法项)重大客户投诉-2合计84“评”“议”相结合,根据部门KPI测评(结果)和主管述职(过程),将同级部门分为A类团队、B类团队、C类团队团队绩效测评结果的应用:影响主管个人绩效结果影响团
13、队成员绩效比例影响团队薪酬包和奖金包组织绩效测评原则:原则:“测测”、“评评”相结合相结合1、测:、测:计算计算KPI得分得分单项指标落在各个区段时,采用单项指标落在各个区段时,采用 线性插值法线性插值法 确定绩效分数确定绩效分数超过挑战值以超过挑战值以1.2倍计分,倍计分,低于底线值以低于底线值以0分计分计KPI总分总分=单项单项KPI得分得分*权重权重+关键事件加减分关键事件加减分2、评:主管述职评分、评:主管述职评分主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报上级管理团队根据述职情况进行打分上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上
14、述两项得分进行综合排名。管理团队结合上述两项得分进行综合排名。Page 15组织绩效结果应用影响主管个人绩效结果影响主管个人绩效结果A类团队:主管个人绩效为 AC类团队:主管个人绩效为 C影响团队成员绩效比例影响团队成员绩效比例影响团队奖金包影响团队奖金包A类团队奖金包系数乘以 1.2B类团队奖金包系数乘以 1.0C类团队奖金包系数乘以 0.8Page 16目录一、价值创造体系一、价值创造体系1、战略规划与解码、战略规划与解码2、组织绩效管理、组织绩效管理3、员工绩效管理、员工绩效管理二、价值评价体系二、价值评价体系1、绩效评价、绩效评价2、任职资格、任职资格3、职位评估、职位评估三、价值分配
15、体系三、价值分配体系1、工资与奖金、工资与奖金2、虚拟股票与、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利、及时激励与福利目录华为员工绩效管理演变历程Page 18绩效管理的目的绩效管理的根本目的:绩效管理的根本目的:是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标,实现组织和个人的共同成长。标,实现组织和个人的共同成长。是:是:识别优秀员工,给予更多发展机会和回报识别优秀员工,给予更多发展机会和回报激励大多数员工,而不是少数员工,也不是所有员工激励大多数员工,而不是少数员工,也不是所有员工识别需要改进的员工,给予指导,不适应企业的应淘汰识别需要改进的员工,给予指导,不适应
16、企业的应淘汰个人目标承载组织目标并保持一致的过程个人目标承载组织目标并保持一致的过程主管教练、激励员工主动挑战并产出超过期望结果的过程主管教练、激励员工主动挑战并产出超过期望结果的过程不是:不是:主管要求员工做某事的任务监控主管要求员工做某事的任务监控迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒为了单纯将员工区分为为了单纯将员工区分为ABCD的平衡和博弈的平衡和博弈Page 19绩效管理流程Page 20结果公示反馈面谈绩效投诉员工自评主管评价集体评议日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录 部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅
17、导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效管理是一个管理过程,不仅仅是绩效评价绩效管理的根本目的绩效管理的根本目的:是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标,实是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标,实现组织和个人的共同成长。现组织和个人的共同成长。个人绩效管理载体:员工PBCPage 21个人绩效承诺书个人绩效承诺书员工姓名:现任职位:主管姓名:承诺有效期:【说明】总体目标和方向是描述该考核周期内的总体目标和方向,是PBC的纲总体目标和方向:总体目标和方向:部门目标:个人目标:第第1部分部分 业务目标业务目标【说明】1、业务目标应描述员工的工作目标及方向,不仅仅
18、是指标和数据,需清晰标书组织的期望方向,牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标2、目标应聚焦主业务,数量3-5条以内为宜主目标描述主目标描述主目标主目标权重权重子目标描述(可选)子目标描述(可选)子目标子目标权重权重评价标准评价标准自评自评保底标准保底标准达标标准达标标准卓越标准卓越标准关键举措关键举措:【说明】:对于按照组织级KPI等结果性指标考核的主管,应填写“关键举措”,此部分主要描述个人的独特贡献,体现了工作的思路(HOW),是为了实现业务目标需要该主管亲自抓、重点关注和推动的事情,体现对业务目标的支撑。没有组织级KPI的主管和员工,没有该部分,但应将体现工作思路(HOW)的内容融入主目标
19、和子目标中。重点工作重点工作权重权重完成标准及交付件完成标准及交付件/关键里程碑关键里程碑自评自评1、绩效目标制定Page 22部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能清晰的目标,是激发员工潜能的基础!清晰的目标,是激发员工潜能的基础!绩效目标制定过程Page 23 战略解码与战略澄清 组织愿景与团队目标 主管PBC的集体讨论 PBC业务目标的分解 员工制定个人PBC 主管与员工一对一沟通,指导修订员工PBC明确团队的目标和方向,并向下属分解工作目标,是主管的基本职责。明确团队的目
20、标和方向,并向下属分解工作目标,是主管的基本职责。PBC签署签署PBC模板PBC(personal business commitment):个人绩效承诺,:个人绩效承诺,个人绩效目标承诺书。个人绩效目标承诺书。PBC是绩效管理的重要工具,是绩效管理的载体,是绩效管理的重要工具,是绩效管理的载体,PBC的使用的使用贯穿整个绩效管理过程。贯穿整个绩效管理过程。Page 24PBC目标的来源Page 25能力提升计划能力提升计划个人绩效目标个人绩效目标组织绩效目标组织绩效目标所在部门组织绩效目标牵引员工关注组织整体目标岗位职责与角色要求凸现个人贡献达成目标所需的知识技能是个人工作能力提升计划,而非
21、职业发展计划直接承接重点的、关键的工作短木板PBCPBC构成构成牵引点牵引点要点要点PBC沟通Page 26澄清与沟通下属本年度工作澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望方向、业务重点和绩效期望及目标,确保其与战略一致及目标,确保其与战略一致且聚焦明确且聚焦明确分析分析“组织和个人面临的当前组织和个人面临的当前与未来的核心挑战与未来的核心挑战”;共识共识“达成目标的思路、方法达成目标的思路、方法和领导行为和领导行为”激发下属主动设定有挑战性激发下属主动设定有挑战性目标;促使他们出于意愿,目标;促使他们出于意愿,而乐于付出超越职责的努力而乐于付出超越职责的努力目标对齐目标对齐思路对齐思
22、路对齐理念对齐理念对齐PBCPBC认识和理解的对齐认识和理解的对齐帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情作正确激发下属拥抱挑战的热情通过通过PBCPBC目标的沟通,目标的沟通,达到达到“3+13+1上下对齐上下对齐”,逐步促使各级主管将,逐步促使各级主管将PBCPBC作为核心工作为核心工具应用到人员管理的全过程,从而真正持续驱动更高绩效。具应用到人员管理的全过程,从而真正持续驱动更高绩效。PBC:不仅仅是评价的依据,更是激励的工具员工如果意识不到自己的岗位对自己、对团队的价值,就意识不到自员工如果意识不到自己的岗位对自己、对团队的价值,就意识不到自我成长,也感觉不到工作岗位的价值,找不到工作的乐
23、趣。我成长,也感觉不到工作岗位的价值,找不到工作的乐趣。Page 27帮助员工找到工作本身的价值和意义,是主管的职责!帮助员工找到工作本身的价值和意义,是主管的职责!部门存在的价值及与组织的部门存在的价值及与组织的关系关系个人所承接的工作对组织的个人所承接的工作对组织的意义和价值意义和价值清晰的关键举措清晰的关键举措个人独特贡献点个人独特贡献点自我期许和成长自我期许和成长个人可能获得的成长和收获个人可能获得的成长和收获个人成长和发展个人成长和发展组织成功和发展组织成功和发展业务目标的达成业务目标的达成绩效目标制定要点业务目标要专注于最重要的业务方向,聚焦主业务,业务目标要专注于最重要的业务方向
24、,聚焦主业务,3-5个为宜个为宜业务目标要指明方向,不仅仅是绩效指标,指标不能代替目标业务目标要指明方向,不仅仅是绩效指标,指标不能代替目标绩效指标的设定要强调结果导向,避免使用过程性指标绩效指标的设定要强调结果导向,避免使用过程性指标 绩效指标的设定要绩效指标的设定要SMART化,能量化尽量量化化,能量化尽量量化Page 28小结PBC的作用是明确工作目标和方向,不是工作任务的罗列。的作用是明确工作目标和方向,不是工作任务的罗列。日常的周、月、季度工作计划是对PBC的支撑。PBC要按照岗位要求确保保底标准,结合个人实际情况设定个人达标要按照岗位要求确保保底标准,结合个人实际情况设定个人达标标
25、准,鼓励员工设定挑战性目标。标准,鼓励员工设定挑战性目标。不能为了指标,而忘记目标。PBC不仅仅是考核工具,更是激励工具。不仅仅是考核工具,更是激励工具。要通过PBC的沟通,明确目标,打开思路,增强意愿和信心Page 292、绩效执行与辅导Page 30日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录 部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能主管通过辅导,帮助下属达成工作目标,是完成组织主管通过辅导,帮助下属达成工作目标,是完成组织目标的唯一方法!目标的唯一方法!绩效执行与辅导看看走动管理,
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