【标杆学习】华为:职位管理与任职资格管理.pptx
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1、职职位与任位与任职资职资格管理格管理目录职职位管理位管理任任职资职资格管理格管理组织形态管理的关键点6/6职位设置职位设置要体现战略、组织及流程要求,是对组织和流程中已有责任和职责的归纳岗位是组织管理的最小单元,体现对组织的支撑,有岗位才有人,避免因人设岗组织发生变动时,应及时进行职位设置和职责的维护职位分 析与描述遵循公司职位族、类、子类管理体系通过职位分析来明确职位目的及应负责任等内容,以适应业务和组织的发展需要建立系统的职位说明书体系,并及时维护和更新职位 评估职位评估要体现及时性,匹配组织、流程和职责变化职位评估时采用hay三维度八要素法评估职位职级职位 名称职位名称规范应客观反映职位
2、业务属性,原则上保持内外一致职位名称的增设、变更、维护及应用,应遵循公司统一的职位名称规范Page 36.1 职职位管理的基本要求位管理的基本要求组织形态管理的关键点6/6 族族1类1类n 子类子类子a类 子b类n69个类 类148个子类2.公司公司职职位位类别类别管理框架管理框架14个族职职位分位分类类方法原方法原则则:遵循业界通用的划分方法继承华为实践,结合业务实际需要职职位位类别应类别应用框架用框架 专委会建设 分委会建 设薪酬分析招聘专业组建设人岗匹配绩效考核职位职级人岗匹配编制 公司编制 .族族类类子子类类职职位位编编制制/岗岗位数位数技技术术族族软软件件类类底底层软层软件件高高级级
3、工程工程师师A11销销售族售族客客户销户销售售类类客客户销户销售售高高级级客客户经户经理理A79服服务务族族服服务业务务业务管理管理类类运运维维管理管理高高级级工程工程师师A管理族管理族市市场单场单元管理元管理市市场单场单元管理元管理地区部地区部总总裁、系裁、系统统部部部部长长、代、代表表处处代代表表7037业务单业务单元管理元管理业务单业务单元管理元管理产产品品线总线总裁裁功能功能单单元管理元管理功能功能单单元管理元管理财经财经管理部管理部总总裁裁合合计计14个个69个个148个个约约8000个个约约10.8万个万个Page 4组织形态管理的关键点6/66.3 职职位位/岗岗位位说说明明书书
4、:是是职职位位评评估估、招聘、招聘调调配配、绩绩效效管理、管理、人人岗岗匹配匹配等等人力人力资资源源工作的工作的基基础础职位/岗位说明书内容 职位/岗位基本信息:如职位/岗 位名称、职位职级、职位类别等基 本信息 职位/岗位目的:描述职位对组织 独特的贡献和价值 工作关系:描述行政汇报关系和 业务汇报关系 职位范围:工作范围等相关信息 如:管理人数、年度预算等量化指 标 应负责任:职位相关的责任项及 衡量标准 任职要求:职位需要的知识、技 能等 工作依据:职位相关的任命文件 和规章制度等 部门职责:职位所属最小部门的主要职责职职位位说说明明书标书标准和体系准和体系建建设设的的责责任主任主体体是
5、行是行业业部部门门HRBP/干干部部部;部;各地区部各地区部人力人力资资源源部根据部根据实实际业务际业务需需要做好要做好岗岗位位说说明明书书的客的客户户化化例行管例行管理理与与应应用用。核心要素工作能力为客户创造价 值的复杂度应负责任职位职级XXXXXX组织形态管理的关键点6/6以职位说明书/岗位职责为依据,以HAY GROUP 三维度八要素打分法为工 具,形成共同语言;通过跨体系/流程/业务主 管拉通评审,各级AT/HRC审核审批,保证程序 规范性。6.4.1 职职位位职级职级确定方法确定方法职职级级评评估估结结 果果的的合合理理性性 与公正性与公正性Page 6组织形态管理的关键点6/6职
6、位说 明书/岗 位职责工作能力专长沟通与组织影响力工作流程深度为客户创造价值的复杂度应负责任思考的环境工作挑战性对于客户满意和 团队工作应负责 任贡献性质贡献范围6.4.2职职位位评评估估方方法法:Hay Group 三三维维度八要素打分法度八要素打分法A:助理或学员F:领域领导者 H:领域或组织战略规划者L:关注任务III:跨领域整合 V:全局整合1.执行 2.应用 3.融会贯通10%:接受指令,简单选择38%:应用模型,分析应对43%:应用概念,局部创新87%:创造愿景,革命性创新A:有限的F:整合运营 H:使命陈述1.辅助 2.合作 3.主要合作 4.领导L:极小的 III:小的至中等的
7、 VI:所有的工作能工作能力力得分得分KH复复杂杂度度得分得分KH 贡贡献献大小得分大小得分职级职级262524232221201918171615141312工 作 能 力 得分+为客户创 造价值的 复杂度得 分+应负责任 得分Page 7HRBP/干干部部部部是是职职位位评评估估的的责责任任主主体体职职位位评评估是一估是一项专业项专业工工作,作,是是职职位位管管理人理人员员的基的基本本技技能能,需需经经过过专业专业培培训训和和认认证证后后才才能开能开展展职职位位评评估工估工作作。代表处B代表处C代表处A代表处A+地区部质 量/运作H RODS T组织形态管理的关键点6/6产品维度财 经其
8、他23级级22级级21级级23级级22级级21级级区域维度拉通Page 8业务领域维度拉通级别维度拉通6.4.3职职位位评评估估方方法法:跨体跨体系系/流流程程/业业务务主主管管拉通拉通评评审审 各各级级AT/HRC审审核核审审批批从区域、业务领域、级别等3个维度来审视,确保职位相对价值的合理性与公正性 区域区域维维度度:地区部、代表处A+/A/B/C 业务领业务领域域:产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他 级别维级别维度度:21级及以上保证当组织变动后,职位职级变动及时性;职级职级通用定位通用定位通用通用职责职责概要概要12级基基础础工作工作执执行者行者按标准流程指引,在指导下开
9、展有一定专业性的、辅助性或基础执行的工作。对个人 工作成果的及时性与准确性负责。13级例行工作例行工作执执行者行者按照工作流程,在一定指导下开展较为专业的例行工作。对个人工作成果负责。14级初步的独立初步的独立贡贡献者献者承担单一模块业务的部分职责,或本模块中小项目的具体执行,独立开展例行工作。对本模块部分业务的工作成果或中小项目执行的质量和时效负责。15级独立独立贡贡献者献者/初步初步的的团队贡团队贡献者献者承担单一模块业务的职责,或本领域大型项目某一范围的具体执行和落实,并指导他人开展工作。对本模块业务的工作成果或项目产出负责。16级团队贡团队贡献者献者承担本领域多模块业务的职责,独立或组
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