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1、年终薪酬与绩效管理关注点由年终调薪与绩效的关系所想到的太和顾问2009年12月PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 年底HR该如何将绩效与加薪有效结合l以绩效考核得分为依据,绩效好的晋档l按部门绩效考核得分对应薪酬带宽中的薪等执行调薪 结果被广泛认可吗?加底薪对职位职责和能力要求的影响处理好了吗?薪酬的外部竞争性是前提,薪酬的体系性是基础 底薪的基础或付薪理念明确吗?有基于职位价值和带宽的薪酬体系吗?薪酬总量的增长是如何考虑的?不是技术问题,而是有没有基础的问题PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 薪酬管理方面的基础和关注点PDF 文件使用 pd
2、fFactory Pro 试用版本创建 Accountability(职位)依据职位对组织的价值与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于个人能力的报酬Market(市场)依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬Competencies and Values(能力)依据员工素质与能力付酬Performance(业绩)依据员工的绩效高低付酬绩效好而加底薪的基础明确吗?PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 法定福利法定福利补充福利补充福利固定现金收入固定现金收入浮动现金收入浮动现金收入绩效奖金绩效奖金基本工资基本工资总薪酬总薪酬福
3、利福利某公司薪酬设计口径确定某公司薪酬设计口径确定岗位工资岗位工资各类现金补贴各类现金补贴税前现金总收入税前现金总收入PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 薪酬整体竞争力明确PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 职位薪酬竞争力明确PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -50,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000Level6Level7Level8Level9Level10Level11Level12Level13Level14Level15Level16Level17L
4、evel18Level19员工在内部薪酬体系中的定位明确PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 abc =中位值变化,中位值变化,a1 -a2=带宽范围,带宽范围,s1 -s2=带带宽重叠宽重叠举例举例050001000015000200002500030000350004000045000级别级别a1a2abcde工资线工资线s1s2¥以岗位工资为基础,通过在其上设定带宽来体现“员工能力不同,薪酬不同”薪酬理念,即为员工能力工资的确定作铺垫。l根据职位等级所涉及的技能与职责的复杂程度不同,各职级的薪酬带宽也不同。窄幅适用于一般行政人员,稍宽幅度适用于专业技术人员,最宽幅
5、度适用于管理人员。l按照职级越高幅度/带宽越宽的原则,例如:可以设计一般员工层带宽为30;主管层带宽为40;经理层带宽为50;总监层幅度/带宽为60。l最小值=2中位值(2+带宽),最大值=(1+带宽)最小值。“绩效达标,薪酬晋档”对体系的要求PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 1、根据公司人力资源战略和薪酬策略,选择公司新的薪酬线紧压75分位线2、逐步加大等级级差,加大薪酬曲线陡度;新的薪酬线确定合理的薪酬线确定合理的薪酬线确定合理的薪酬线确定合理的薪酬线薪酬总额对“薪酬调整”提出要求PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 uu薪酬普调薪酬普调
6、薪酬普调薪酬普调公司将根据各地区和房地产行业的薪酬变化情况,结合公司的战略定位,适时对公司员工的总现金收入水平进行调整。调整的参考因素还包括薪酬比率、消费物价指数及公司的预算负担能力等。uu业绩调薪业绩调薪业绩调薪业绩调薪公司根据员工年度业绩合同考核结果,并按照公司业绩管理办法的相关规定决定是否晋档调薪。并于次年对员工按晋档后的标准调整该职位标准总薪资额度,固定工资和绩效工资均发生变化。uu同级别职位变动调薪同级别职位变动调薪同级别职位变动调薪同级别职位变动调薪1.同一薪酬级别的同类职位变动;2.同一薪酬级别的跨职位类别变动。uu职位晋升调薪职位晋升调薪职位晋升调薪职位晋升调薪1.薪资水平已进
7、入相应新职位的职级薪酬范围;2.薪资水平未进入相应新职位的职级薪酬范围:uu职位降级调薪职位降级调薪职位降级调薪职位降级调薪1.员工因公司业务需要;2.员工因其他原因发生降等时。uu初入职的新员工定薪初入职的新员工定薪初入职的新员工定薪初入职的新员工定薪1.对于无相关工作经验者(包括应届毕业生);2.对于有相关经验者招聘员工;3.对于市场较为稀缺的人才。uu薪酬普调薪酬普调薪酬普调薪酬普调公司将根据各地区和房地产行业的薪酬变化情况,结合公司的战略定位,适时对公司员工的总现金收入水平进行调整。调整的参考因素还包括薪酬比率、消费物价指数及公司的预算负担能力等。uu业绩调薪业绩调薪业绩调薪业绩调薪公
8、司根据员工年度业绩合同考核结果,并按照公司业绩管理办法的相关规定决定是否晋档调薪。并于次年对员工按晋档后的标准调整该职位标准总薪资额度,固定工资和绩效工资均发生变化。uu同级别职位变动调薪同级别职位变动调薪同级别职位变动调薪同级别职位变动调薪1.同一薪酬级别的同类职位变动;2.同一薪酬级别的跨职位类别变动。uu职位晋升调薪职位晋升调薪职位晋升调薪职位晋升调薪1.薪资水平已进入相应新职位的职级薪酬范围;2.薪资水平未进入相应新职位的职级薪酬范围:uu职位降级调薪职位降级调薪职位降级调薪职位降级调薪1.员工因公司业务需要;2.员工因其他原因发生降等时。uu初入职的新员工定薪初入职的新员工定薪初入职
9、的新员工定薪初入职的新员工定薪1.对于无相关工作经验者(包括应届毕业生);2.对于有相关经验者招聘员工;3.对于市场较为稀缺的人才。薪酬调整的种类和方式PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 绩效管理方面的基础和关注点PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 指标为主指标为主计划先行计划先行职责为辅职责为辅例外补充例外补充指标的设计是紧紧围绕公司年度战略目标,对各中心及部门以“平衡计分卡”的思想分解出各项KPI进行考核计划工作应成为公司工作展开的重点及基础,并且计划也应围绕KPI指标的达成而制定,因此计划是保证KPI结果的过程控制若岗位的性质或某些工作
10、不适用KPI与计划考核,则以岗位职责评价为考核办法,其考核基础依据“岗位说明书”若KPI、计划和岗位职责评价都无法涉及的层面,设计例外事项考核作为补充,避免考核真空获得广泛认可的绩效管理体系的特点获得广泛认可的绩效管理体系的特点PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 绩效管理的体系化绩效管理的体系化PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理重考核,轻沟通重考核,轻沟通考核指标选择考虑不全面考核指标选择考虑不全面绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具
11、绩效管理误区绩效管理误区PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 现象呈现现象呈现现象一现象一l谈考核的多于谈管理的现象二现象二l谈结果的多于谈过程的PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 问题分析问题分析出现上述现象的根本原因在于将绩效管理与绩效考核混为一谈,首先让我们来看看现出现上述现象的根本原因在于将绩效管理与绩效考核混为一谈,首先让我们来看看现代人力资源管理对两者的定义代人力资源管理对两者的定义绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的
12、绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标,在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进绩效管理绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据绩效考核绩效考核系统系统手段手段PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 问题分析问题分析绩效管理与绩效考核之间的区别绩效管理与绩效考核之间的区别l绩效管理是一个完整的系统l绩效管理是
13、一个过程,注重过程的管理l绩效管理具有前瞻性,能帮助企业和经理前瞻性地看待问题,有效规划企业和员工的未来发展l绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法l绩效管理注重能力的培养l绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效管理绩效管理l绩效考核只是绩效系统中的一部分l绩效考核是一个阶段性的总结l绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性l绩效考核只是考核一个手段l绩效考核则只注重成绩的大小l绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面,距离越来越远,制造紧张的气氛和关系绩效考核绩效考核PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 我们的声音我们的声音组织目标组织目
14、标绩效计划:绩效计划:活动:与员工一起确定绩效目标,行动计划。时间:新绩效期间开始绩效考核:绩效考核:活动:评估员工的绩效。时间:绩效期间结束后绩效实施与管理:绩效实施与管理:活动:观察、记录、总结,反馈、探讨和指导。时间:整个绩效期间绩效反馈与改进:绩效反馈与改进:活动:主管就考核的结果与员工讨论。时间:绩效期间结束时绩效管理体系绩效管理体系考核结果适用:考核结果适用:员工发展计划、人事变动薪酬调整、绩效工资发放、培训PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理重考核,轻沟通重考核,轻沟通考核指标选择考虑不全面考核指标选择考虑
15、不全面绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具绩效管理误区绩效管理误区PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 现象呈现现象呈现现象一现象一l绩效目标上面说了算,员工照着做便是现象二现象二l绩效目标一旦确定,便束之高阁现象三现象三l考核时仅打打勾、填填表了事现象四现象四l考核完就万事大吉,该奖的奖该罚的罚,无心思考绩效的改进计划PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 问题分析问题分析绩效计划绩效反馈与改进沟通沟通绩效管理与实施绩效考核PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 我
16、们的声音我们的声音持续沟通持续沟通绩绩效效管管理理循循环环系系统统如果忽视了绩效管理过程中的沟通工作,如果忽视了绩效管理过程中的沟通工作,就好像一个就好像一个人的骨架不能很好的起到支撑作用一样人的骨架不能很好的起到支撑作用一样,他是不可能,他是不可能想着目标行进的,甚至会影响他的生命。想着目标行进的,甚至会影响他的生命。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理重考核,轻沟通重考核,轻沟通考核指标选择考虑不全面考核指标选择考虑不全面绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具
17、PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 现象呈现现象呈现现象一现象一l量化才好管理,没有量化就没有考核现象二现象二l指标越细越好现象三现象三l指标应面面俱到现象四现象四l财务指标是关键PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 绩效管理绩效管理-考核指标设置考核指标设置以办公室专业工作目标为例序序号号工作内容工作内容目目标标完成完成时间时间考核考核分值分值1加大调查研究力度,及时发现新情况、新问题,加大调查研究力度,及时发现新情况、新问题,总结各类工作经验。总结各类工作经验。调研工作有力度、有深度,为集团公调研工作有力度、有深度,为集团公司领导决策提供依
18、据。司领导决策提供依据。全年全年62认真组织起草集团公司重要文件、报告和领导讲认真组织起草集团公司重要文件、报告和领导讲话稿等材料。规范组织集团公司的行政公文运转,话稿等材料。规范组织集团公司的行政公文运转,严格履行收文、发文规程。严格履行收文、发文规程。文稿起草准确、及时,保证质量。文文稿起草准确、及时,保证质量。文稿审核差错率为稿审核差错率为0,传阅完成率,传阅完成率100%。全年全年93全面做好集团公司重要行政决策事项的催办和督全面做好集团公司重要行政决策事项的催办和督查、督办工作。查、督办工作。集团公司文件、党政联席会议和行政集团公司文件、党政联席会议和行政事务会议决议事项督查、督办完
19、成率事务会议决议事项督查、督办完成率100%。全年全年64全面做好集团公司综合性行政会议的组织工作。全面做好集团公司综合性行政会议的组织工作。会务组织周到、严密。会务组织周到、严密。全年全年615完成集团公司领导交办的其它工作。完成集团公司领导交办的其它工作。按要求完成按要求完成全年全年10指标选取指标选取指标数量过多,超过了一般人能够牢固记忆的数量对于工作量越大的部门,考核指标越多,往往演变成干的越多错的越多,不干事反而没有错的现象过多的指标使得单个指标对工作目标的指导功能弱化考核内容多达15项,涵盖了所有的部门职责最大分值不超过10分PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本
20、创建 将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理重考核,轻沟通重考核,轻沟通关关于指标于指标绩效管理实施主体角色错位绩效管理实施主体角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 现象呈现现象呈现现象一现象一l“让人力资源部整一套考核体系出来就行了嘛”,高管如是说。现象二现象二l“绩效管理?那是人力资源部的事情,不关我们的事”,中层如是说。现象三现象三l“考核?随他们去折腾吧,爱怎么着就怎么着”,员工如是说。现象四现象四l“他们都不支持,那我们走走形式就行了”,人力资源部如是说。PDF 文件使用 pdfFactory
21、Pro 试用版本创建 问题分析问题分析高管?员工?绩效管理绩效管理人力资源部经理?直线经理?绩效管理到底绩效管理到底谁来做?谁来做?PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 问题分析问题分析绩效管理绩效管理中中的角色的角色高层高层领导领导高层领导绩效管理是公司管理的一个重大的改革举措,阻力和困难不可避免,当阻力和困难出现的时候,总经理必须出面协调统一,排除困难,推动绩效管理向深入开展绩效管理的赞助商与支持者,推动绩效管理向深入开展PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 人力资源部经理构建并不断更新绩效管理体系,设计绩效管理实施方案,提供有关绩效管理的咨
22、询,组织绩效管理的实施绩效管理专家,公司内部的绩效管理咨询顾问问题分析问题分析绩效管理绩效管理中中的角色的角色人力资源人力资源部部经经理理PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 直线经理执行绩效管理方案,并对员工的绩效提高进行指导,同时对员工的绩效进行考核与反馈,并帮助员工制订绩效改进计划绩效管理方案的执行者,绩效管理中的主体问题分析问题分析绩效管理绩效管理中中的角色的角色直线直线经经理理PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 员工主动地为自己的绩效提高努力,发现问题主动与主管经理面谈沟通,寻求帮助,不断锻炼与提高绩效管理的主人,绩效产生的主要源泉,
23、绩效考核中的客体问题分析问题分析绩效管理绩效管理中中的角色的角色员员工工PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 我们的声音我们的声音绩效管理需要全员参与,绩效管理需要全员参与,而非某个部门某个岗位所而非某个部门某个岗位所能完成的!能完成的!PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 绩效考核中的微观角色绩效考核中的微观角色被评估人被评估人公司的所有员工评估人评估人承担管理职责的各级人员评估监督人评估监督人被评估人的间接上级PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 各个角色的关注重点各个角色的关注重点被评估人被评估人评估人评估人评估监督
24、人评估监督人考核指标的分考核指标的分解及完成的里解及完成的里程碑,考核期程碑,考核期内的持续沟通内的持续沟通考核指标的公考核指标的公正合理性及考正合理性及考核过程指导核过程指导考核指标的可考核指标的可完成性及考核完成性及考核过程的资源控过程的资源控制制PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理重考核,轻沟通重考核,轻沟通关关于指标于指标绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 问题分析问题分析我们为我们为什么什么
25、要要进进行行绩效管理绩效管理?通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证保证企业战略企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成成为管理者的为管理者的有有效管理效管理手段手段有有效效激励激励作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整(人员晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 问题分析问题分析绩效考核结果绩效考核结果用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依据绩效考核结果的绩效考核结果的应应用用PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 公司总部:公司总部:地址地址:北京市朝阳区丰联广场A座16层邮编:100020电话电话:86.010.65885656网址网址:太和顾问太和顾问太和顾问太和顾问北京北京 大连大连 上海上海 杭州杭州 南京南京 广州广州 深圳深圳 成都成都 重庆重庆 武汉武汉40PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建
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