三环中化化肥有限公司绩效管理手册.doc
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1、 三环中化化肥有限公司绩效管理手册2005年12月目录1绩效管理总则51.1 绩效管理的背景51.2 绩效管理系统的基本假设51.3 绩效管理的原则51.3.1 绩效管理的目的51.3.2 绩效管理的原则52绩效管理人员的职责和权限划分62.1 总经理的职责62.2 各部门经理的职责62.3人力资源部经理的职责62.4 绩效管理专员的职责63绩效管理的组成部分及核心流程73.1 绩效管理的组成部分73.2 绩效考核的核心流程73.3 岗位任职能力(资质)评估的核心流程84绩效考核84.1 考核周期84.2 考核方法84.3 考核者与被考核者94.3.1 考核者94.3.2 被考核者94.4 绩
2、效考核指标体系94.4.1 绩效考核指标制定原则94.4.2 绩效考核指标制定流程94.2.3 硬指标与软指标104.5 部门绩效考核指标105岗位任职能力评估115.1 评估周期115.2 评估方法115.2.1 上级评估115.2.2 360度评估125.3 评估者与被评估者125.3.1 评估者125.3.2 被评估者125.3 评估内容126绩效管理实施136.1 绩效考核者和岗位任职能力评估者(考评者)培训136.1.1考评者培训的目的136.1.2 绩效考核体系对考评者的要求136.2 绩效考核实施流程136.2.1 月度绩效考核工作实施(流程)136.2.2 季度绩效考核工作实施
3、(流程)146.2.3 半年绩效考核工作实施(流程)146.2.4 年度绩效考核工作实施(流程)146.3 岗位任职能力评估流程156.4 改进工作建议及季度面谈记录157绩效管理结果应用167.1 绩效管理结果应用167.2 绩效考核结果应用奖金分配方案167.2.1 奖金计算和分配权限167.2.2 奖金分配计算方法177.3 岗位任职能力评估结果应用197.3.1 晋升197.3.2 后备人才库和培训197.3.3 培训207.4 绩效考核与资质测评相结合207.5 特殊情况处理207.5.1 工作调动207.5.2 辞退218绩效沟通与反馈218.1 反馈218.2 指导218.3 培
4、训228.4 沟通229绩效考核内容修订229.1 绩效管理制度修订委员会229.2 修订议案的提出239.3 修订议案的受理239.4 制度修订流程2310绩效考核申诉2310.1 申诉条件2310.2 申诉形式2310.3 申诉处理流程2410.4 申诉反馈2411附录2411.1 公司年度绩效考核合同(总经理与董事会签订)2411.2 部门年度绩效考核合同(各部门经理/负责人与总经理签订)2511.3 工段-班组年度绩效考核合同(各工段长与直接主管签订)2711.4 员工年度绩效考核合同(员工与直接主管签订)2811.5 年度能力素质评估表(主管及以上岗位360度评估)2911.6 年度
5、能力素质评估表(普通员工上级评估)3111.7 流程图3311.7.1 流程图1:绩效考核的核心流程3311.7.2 流程图2:岗位任职能力(资质)评估的核心流程3411.7.3 流程图3:绩效考核实施流程 - 月度绩效考核工作实施(流程)3511.7.4 流程图4:绩效考核实施流程 - 季度绩效考核工作实施(流程)3611.7.5 流程图5:绩效考核实施流程 - 半年绩效考核工作实施(流程)3711.7.6 流程图6:绩效考核实施流程 - 年度绩效考核工作实施(流程)3811.7.7 流程图7:岗位任职能力评估流程3911.7.8 流程图8:绩效管理制度修订流程4011.7.9 流程图9:申
6、诉处理流程411绩效管理总则1.1 绩效管理的背景作为新成立的公司,三环中化化肥有限公司面临着迅速进入正常规范化运营,实现经营指标的压力和动力。规范化、科学化、体现公司理念价值观、支持公司战略目标实现的人力资源管理系统是企业能否长期健康发展的关键决定因素之一。绩效管理系统作为搭建人力资源基础管理平台的重要工作,一开始的规范化能够有效避免错误价值导向的萌芽和成长,能够避免因制度不清而导致的不公正,因奖罚不明而导致的不公平,避免不良制度的自发形成和惯性的产生。绩效管理系统通过导向激励,不仅能够保障短期经营目标的实现,同时也是企业长期目标和价值得以体现的重要保障。1.2 绩效管理系统的基本假设三环中
7、化绝大多数员工是努力工作、有着高度责任感、合作意愿和成就动机的。金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。员工的成绩就是管理者的成绩。员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。1.3 绩效管理的原则1.3.1 绩效管理的目的将公司战略目标逐层分解,使个人目标与公司目标保持一致。识别员工贡献差异,保障内部公平。让被考核者了解自身优缺点,促进个人及组织绩效的提升。促进考核者与被考核者之间坦诚沟通,强化管理者的责任和管理能力。保障公司核心理念的贯彻与实施。1.3.2 绩效管理的原则短期目标考核与长期目标
8、考核并重,保障企业可持续发展。结果导向与过程导向并重,强调系统管理、过程指导和绩效改进。激励与控制并用,以正向激励为主,控制、惩罚为辅。同步实现考核体系的持续改进与员工素质的逐步提高绩效管理中坚持事事公正、结果公开、机会公平。2绩效管理人员的职责和权限划分2.1 总经理的职责负责公司年度总体经营指标的提出,提交董事会讨论后,与董事会签订年度绩效合同,接受董事会年终考核。在人力资源经理的协助下,制定年度各部门的考核指标,与各部门负责人签订绩效合同。考核期在相关下属的协助下,负责主管部门总体绩效的考核及所有部门考核结果的最终审批。负责人力资源部提交的年度各部门奖金分配方案的审核和最终审批。针对考核
9、结果,与下属进行工作改进的沟通。2.2 各部门经理的职责与主管副总或总经理一起确定本部门年度绩效指标、达成共识,与总经理签订部门年度绩效合同。考核期在人力资源绩效专员及副经理的协助下,负责本部门内部员工的考核评分。测算部门人工成本费用,制定年度部门内部奖金发放计划,提交人力资源部审核备案。负责本部门员工奖金分配方案的完成和提交。针对考核结果,与下属进行工作改进的沟通。2.3人力资源部经理的职责协助总经理确定年度各部门的绩效指标,签订绩效合同。就人力资源部的年度工作与总经理一起确定部门绩效指标,签订部门年度绩效合同。起草公司年度人工成本测算报告,拟定公司年度奖金分配方案和预算,提交总经理审批。指
10、导绩效专员负责公司年度考核工作的组织。与绩效专员一起,协助各部门的具体考核评分工作,提供专业指导和支持。2.4 绩效管理专员的职责协助人力资源部经理完成公司年度奖金分配方案和预算,提交总经理审批。在人力资源经理的指导和协助下,负责公司绩效考核活动的总体组织。负责考核相关文件的整理、收集和归档。负责制作绩效考核合同及相关表格。在考核过程中,负责给各部门提供专业协助,督促工作进度。3绩效管理的组成部分及核心流程3.1 绩效管理的组成部分组成部分考核内容考核周期结果应用绩效考核根据公司年度发展目标和工作重点向下层层分解的绩效指标按照部门类别不同,分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核奖金发放岗位
11、任职能力(资质)评估岗位任职能力(资质)包括通用资质和专业资质:通用资质是企业文化核心价值观对全体员工的要求;专业资质是员工所在岗位类别或岗位的特殊要求每年度评估一次晋升的必要条件之一后备人才库建设的重要参考后备人才库建设的重要参考3.2 绩效考核的核心流程1 公司年度目标的确认:总经理提出本年度整个公司的发展计划,生产经营目标和工作重点。2 各部门年度目标的确认:各部门根据公司的年度计划制定部门工作计划和工作重点,提交总经理审批。(人力资源部汇总、存档)3 目标分解、制定绩效考核指标。按照从上到下指标分解的顺序,各级直接主管和下属之间充分沟通和协商,确定绩效考核指标,达成一直后签字确认。(人
12、力资源部协助、存档)4 工作过程指导:主管在工作过程中,对被考核者进行绩效改进的指导和协助,按时填写绩效面谈记录。(人力资源部协助、监督和抽查)5 考核执行:考核期间内,直接主管根据提前确定的考核指标,对被考核者的绩效表现做出客观、公正的评价。(人力资源部组织、协助)6 考核反馈:考核者就考核结果与被考核者充分沟通,向被考核者解释考核结果,并提出绩效改进的建议。(人力资源部协助、监督)7 绩效考核结果的运用:根据公司的奖金发放政策规定,结合绩效考核结果,人力资源部测算各部门的奖金,总经理审批后执行。各部门测算下属员工的奖金,人力资源经理审批后执行。人力资源部汇总和备份所有部门的考核和奖金分配结
13、果,并制定调薪方案,总经理审批后执行。(人力资源部组织、汇总、备份、负责)(员工清楚自己的绩效不足和改进方向)绩效考核的核心流程参见流程图1。3.3 岗位任职能力(资质)评估的核心流程1高层管理人员(总经理和副总)讨论确认公司的企业文化,明确核心价值观和基本理念。2人力资源部根据公司的核心价值观和基本理念,确认企业文化对员工价值观的基本要求,设计公司全体员工的通用岗位任职标准(通用资质),提交总经理审批,确保员工与公司的价值观保持一致。3人力资源部协助总经理确认各部门中层管理人员的岗位任职能力要求,包括专业能力的要求和管理能力(专业资质)的要求。4人力资源部在各部门的协助下,确认各岗位类群、各
14、岗位的岗位任职能力标准(专业资质)。5每年度绩效考核结束后,人力资源部负责组织一次现有岗位人员的岗位任职能力评估。6主管及以上员工采用360度评估的方式,主管以下员工由直接主管评估。7人力资源部负责汇总和分析评估结果,评估结果作为员工晋升的必要条件之一,同时也是人力资源部建立后备人才库以及制定下一年度培训计划的重要依据。岗位任职能力(资质)评估的核心流程参见流程图2。4绩效考核4.1 考核周期公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核、半年绩效考核和年度绩效考核。月度考核季度发奖:销售部月度考核季度发奖:生产部;硫酸厂;磷酸厂;磷铵厂;公务部季度考核半年发奖:采购部;仓储部;质检部;公务部半年
15、考核半年发奖:财务部;行政部经理级以下员工每季度考核之后,考核人与与被考核人进行季度绩效面谈,并把面谈结果写在面谈记录中。年度考核时,总结一年的绩效表现,并整理当年所有的面谈记录,作为考核的附件。月度考核时间在次月的第一周完成。季度考核时间在次季度第一个月的十天内完成。半年和年度考核在绩效周期结束后的半月内完成。4.2 考核方法1 部门和部门经理考核:依据平衡积分卡的理念,在公司目标的基础上分解,关键绩效指标加目标管理的绩效考核。2 部门经理以下人员考核:在部门目标的基础上层层分解,关键绩效指标加目标管理,定量加定性的绩效考核。3 平衡积分卡:一种制定指标的理念和导向,主要用于公司和部门绩效考
16、核。要求长期指标与短期指标的平衡;财务指标与财务指标的平衡;过程指标与结果指标的平衡。4 关键绩效指标:量化的指标,反映当年主要的工作任务和目标的指标,具有时效性。5 目标管理:定性的指标,是主要基于结果的考核,同时强调过程的指导和控制。4.3 考核者与被考核者4.3.1 考核者1基层岗位员工的绩效考核者是上级业务主管或部门经理。2业务主管的绩效考核者是上级部门经理。3部门经理的绩效考核者是主管副总。4三个厂的绩效考核者是生产部,由生产部经理负责,其他相关部门协助。5人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程。6总经理虽然不是公司各岗位员工的直接考核者,但是保留对考核结果的建议权,并参与绩效评
17、估会,提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。7对绩效考核人要求:需要考评人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考评制度,做到与被考评人的及时沟通与反馈,公正地完成考评工作。4.3.2 被考核者这一制度适用于三环中化化肥有限公司转正后的正式员工(总经理、副总和总监除外),但下列员工除外:1月度考核期内累计不到岗位半个月的员工不参与本月考核。1季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核。2年度考核期内累计不到岗超过3个月(包括请假与各其它各种原因缺岗)的员工不给予本年度考核、不参加年度奖金分配计划。3对于考核期内要转正的员工,先对其进行绩效考核,评估的结果,作为其转正的重要依据,试用期
18、内不发奖金。4.4 绩效考核指标体系4.4.1 绩效考核指标制定原则1客观性原则:制定绩效考核标准以岗位特征为依据。2明确性原则:制定绩效考核标准要明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、绩效的高低作出明确的界定和具体的要求。3可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致。4可操作性原则:考核标准不宜定得过高,应最大限度地符合实际要求。5相对稳定性原则:绩效考核标准制定后,要保持相对的稳定,不可随意更改。6少而精原则:考核指标应能够反映出工作的主要要求,简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短,提高考评工作效益。4.4.2 绩效考核指标制定流程绩效
19、考核标准的制定采取自上而下、双方达成一致的原则,由副总经理协助总经理确认各部门经理的绩效指标和标准,部门经理负责确定主管/员工的指标和标准,主管负责确认下属员工的绩效指标和考核标准,人力资源部负责再指标制定过程中提供协助。各部门经理需要与总经理签订年度绩效合同。4.2.3 硬指标与软指标绩效考核指标的确定既包括能够量化的指标,同时也包括不能量化的定性指标,既所谓的硬指标和软指标。硬指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过硬指标计算公式,最终获得数量结果的绩效考评指标。软指标是由评价者对被考核人绩效做出主观的分析,直接给评价对象进行打分的绩效考评指标,软指标评价完全是利用评价者的
20、知识和经验做出判断和评价,容易受各种主观因素影响。这就要求评价者知识水平和经验高于被考核者,同时评价者本身接受考核培训和公平性评价的监督。根据被考核人工作内容、工作性质以及年度工作目标的不同,确定硬指标和软指标在整个工作绩效考核体系中的权重,制定出适合被考核人的考核指标。 4.5 部门绩效考核指标部门指标类别销售部生产部硫酸厂磷酸厂磷铵厂采购部仓储部质检部公务部财务部行政部财务指标销售额总资产净利润人均产值新市场销售额费用控制负债率应收帐款额顾客指标外部顾客满意度内部客户满意度顾客忠诚度市场份额质量投诉率客户数量品牌认知内部流程指标质量流程重组内部员工满意度内部制度体系完整性岗位设置合理性按时
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