百威英博核心能力行为库-V3130828.xls
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1、级级别别能能力力项项描描述述行行为为LL3实现梦想理解团队方向,落实短期目标行动,不以牺牲未来利益为代价。E预预先先识识别别有风险的指标,进行有效的分月目标分分解解,制定目标行动计计划划,并定期的跟跟踪踪。有必要时调调整整行动计划。RS对所有KPI都保持关注,对未达标指标及时的分析并采取行动计划。P紧紧密密跟跟踪踪个个人人目目标标中的KPI,有相应的行动计划并大多数情况下都能达成,制定了目标计划,且每月跟踪。但对其他重要KPI不关注;DN指标不达标,需需要要提提醒醒和和帮帮助助才能制定行动计划,或者没有跟踪行动计划。只处理紧急的事情而忽略重要的事情。W年度目标/重点KPI不不达达标标且且不不关
2、关注注。为失败找借口而不是为成功找方法。LL3探索更多机会点通过对消费者的了解,通过获取公司内/外部客户的信息,以及对专业技术的掌握,为公司带来新的理念。E主动了解业务,为业务部门/上级做预警,并运用专业知识予以解决或提出建设性的建议、方向和方案。RS对业务部门/上级提出的困困境境(而不是具体的需求),能从专业角度做原因分析,并制定行动计划。P对业务部门/上级/下属提出的具具体体改改善善要要求求,能从专业角度给予支持。DN有创新的意愿,但因为对业务的不了解,无法提出有效的创新。或者能够识别出机会点,但往往不能跟进实施。W因循成规,拒绝创新,对别人提出的改善机会点视而不见。LL3随机应变对变化做
3、出迅速反应,主动并具有紧迫性地执行完成新的指令。E对可能发生的变化有预见性,提前准备,迎接变化。RS规则和要求发生变化后,能够做出反应并执行到位。并保证高标准的质量和效率P规则和要求发生变化后,能够做出反应并执行到位。但可能以牺牲一些其他东西为代价DN发生变化后,需要提醒才能够做出反应,或者无法按时完成任务W目标调整或者业务变化时,拒绝变化LL3培养人才发展自我和帮助他人:积极引导,寻找机会与他人分享知识和见解。寻求反馈,迎接挑战,不断学习新事物。E不论对象,都能主动寻找机会有效分享。创建学习型组织。本着建设性的态度,在必要时对跨部门同事做负面反馈,能够识别下属的弱点并引导制定合适的培训和发展
4、计划,切实跟踪。寻求跨部门更广范围的挑战和新知识。RS能抓住机会有效分享知识,但往往只能只限于部门内。对本部门人员在必要时会做负面的反馈。寻求自我发展,不计较个人时间和经理的投入,但主要局限在本领域的发展。重视所有人的反馈。P有很好的分享知识的能力,但一般需要被分享人主动提问才告知而不是主动分享,会回避做负面反馈寻求自我发展时,往往只愿意尝试把握比较大,难度不大,时间投入不多的项目。更重视直线上下级的对自己的反馈,忽视同级人员的反馈LL3随机应变对变化做出迅速反应,主动并具有紧迫性地执行完成新的指令。DN有寻求自我发展和分享知识的意愿,但往往不能落实或方法不对。W自己不寻求发展,也不和他人分享
5、知识。LL3激励和鼓舞鼓励团队合作:团队获胜时举办庆祝活动了解一个人的行为对他人的影响,并对他人表示尊重。担当百威英博内部和外部的文化大使。E不仅仅在团队获得成功时,而且在日常工作中识别出认可的机会点;尊重员工,很好得平衡和效率的关系;言行体现百威英博文化,且能有意识的影响所有相关方。RS团队取得成果时能及时庆祝,内容具体,并采用受众最喜欢的方式;在任何时候都尊重他人,有时候会把握不好跟效率的关系;言行体现百威英博文化,且能有意识的影响本部门同事。P在团队取得成果时能及时庆祝,认可的内容具体,但形式单一,未能采用受众最喜欢的方式;尊重同事,但任务比较紧迫时会忽视;言行都体现百威英博文化的要求,
6、但主要约束自己而没有有意识的影响他人DN有意识的做一些激励和鼓舞行为,但方式生硬。言语上虽然不冒犯员工,但员工感觉不被尊重;语言上推广公司文化,但行为上未体现。W不对员工进行认可,只有批评没有表扬;不尊重的别人的劳动成果,不尊重别人的观点和意见;对公司文化不认可,公开反对LL3有影响力建立团队外的的关系和合作,以达成目标。实现个人坚持和团队合作之间的平衡,以达成业绩E双赢思维,个人坚持的观点总是和团队目标保持一致的,能找到合作方的利益共同点,使各相关方主主动动参与RS能根据相关合作方的特点,调整沟通方式,达到说服效果最大化;根据实际情况调整自己的个人观点以达到跟团队目标的一致性。高效率的推动业
7、绩的达成。P能用热情积极的沟通态度,清晰的表达自己观点,听取不同人的意见,提炼重点。能选择对团队最优的方案。大部分时候能获得相关合作方的支持,但有时需要上级出面支持。DN不能将自己的观点清晰的表达。即使是提出了正确的方案,也不能让相关方信服。没有上级的支持,无法独立推动业绩的达成W对团队内外同事没有影响力;不理解团队的大目标,或者一味的屈从团队成员的意见,或者一味的坚持自己的观点。LL3推动执行勇于承担责任,保证工作能够满足公司内外部客户的预期。迅速掌握复杂问题关键,以紧迫感做决定。E对模糊区域的工作,能以主人翁的精神主动承担;能迅速抓住与自己相关问题的关键点,且往往比较周全RS不论是JD规定
8、的还是临时指派的任务,都能用主人翁的态度高质量的准时完成。理解问题的紧迫性,对自己参与(即使不是主导)的工作都能迅速抓住重点并做决定,但往往会有遗漏点。P对于JD明确规定的职责能自主完成,对于上级指派的其他任务也能承担下来,但往往不像本职工作那样高质量完成。有良好的时间管理和项目管理习惯。理解问题的紧迫性,能抓住自己所主导的工作的重点,并迅速下决定。但思虑不周全,往往关键点有一些遗漏DN对于JD明确规定的职责不推诿,但需要督促和帮助才能完成。对JD中没有规定的职责不愿意承担。有些时候不能按时保证质量地完成工作。时间管理存在差距。不能掌握问题的关键,纠结于细枝末节。需要外力逼迫才能做决定。W推诿
9、责任,复杂的情况直接推给上级或其他同事。较多时候需要上级的督促才能完成工作任务。时间管理没有形成习惯。LL3追求卓越保持流程和解决方案简单明了。不必要时不重复发明创造;在可能的情况下复制并分享最佳实践。.在减少不必要的复杂性和成本的同时运用PDCA等管理工具提出提高绩效的新途径。E部门内和跨部门的流程都能简单明了;对不能直接运用的最佳实践进行了本地化修改并应用;正确运用PDCA等管理工具解决本部门和跨部门问题RS跨部门流程明了,但可能有一些非必要的增值流程;对可选的最佳实践进行了适用性识别并实施;运用PDCA等管理工具解决跨部门问题,但使用不完全正确.P部门内流程且清晰,可能有一些不必要的非增
10、值流程,跨部门流程相对不清晰;实施并跟进了所有强制实施的最佳实践;运用PDCA等管理工具解决本部门问题,但使用不完全正确DN流程复杂,逻辑混乱;实施了一部分最佳实践,但没有跟踪实施情况和实施效果;提出了一些改善的途径,但都是基于经验而不是科学的分析W没有流程;没有最佳实践被运用了;满足现有结果,没有运用管理工具做改善LL3展现适应力当遇到障碍和挫折时能够保持专注,以饱满的热情和专业的精神迎接挑战。关心自己,关爱他人。E引导大家将危机视为机会;引导员工管理对个人利益的期待值。在公司政策等发生变化时,能够主动合适的沟通要点,让团队成员理解变化的原因,将负面影响最小化。RS能有意识的提振士气;关心员
11、工变化了的需求,并在可能的情况下满足。对于有挑战的目标,总是以积极的心态去寻找解决方案。能够平衡公司利益和员工需求。P遇到挫折时自己能用积极的心态面对,但不能有意识地提振士气;在允许的范围提供最好的工作环境。DN遇到挫折是虽然言语上鼓励团队成员,但从行为上透露出挫折感和沮丧感;关心只停留在口头。工作比较懒散,有时候需要上级去跟踪其工作任务的完成。W遇到挫折时率先散播消极言论;对员工漠不关心保持流程和解决方案简单明了。不必要时不重复发明创造;在可能的情况下复制并分享最佳实践。.在减少不必要的复杂性和成本的同时运用PDCA等管理工具提出提高绩效的新途径。人人事事部部举举例例-ok-ok包包装装举举
12、例例-ok-ok比如:预计工厂有扩建的可能性,提前做好人才库储备和继任者培养比如:知悉工厂产量压力大,提前跟生产部门和厂长沟通旺季激励计划并报批比如:根据工厂当年挑战,主动跟部门讨论绩效方案如何调整比如:旺季包装产能紧张,主动与公司沟通提前建立库存,并将每月预算分解至周、日,要求定期回顾产量完成情况,确保供货;比如:总部下达LEF目标挑战大,能有效进行分析及制定所在区域的提升计划,每周跟踪设备故障情况,及时采取改进措施,从而提升LEF;比如:包装劳动生产率口径调整,目标挑战大,能根据实际情况作好班组人员工时控制,主动寻求提高劳动生产率方法。不仅关注离职率目标,对KPI报表中的所有指标都保持关注
13、比如:不仅对效率指标关注,对包装部所有KPI都保持关注,对未达标指标及时分析并采取行动比如:只关注离职率而对招聘完成率目标不关注,或者只关注OPR符合度而不关心风险晋升比例。或者只关心离职率而对劳动生产率不关注比如:对个人目标的KPI密切关注,不达成的制定目标跟踪,其他包装KPI不关注比如:每个月都需要区域薪酬提醒才开始做人事成本分析,往往基础数据都没有准备好,临时找PPM要数据,临时发现有账目入错科目。导致分析不准确不及时比如:在区域要求之下做了离职率PDCA,但行动计划没有跟踪,也没有根据新增离职案例及时更新行动计划。比如:包装包材费用或包装人员工资超支需要提醒才去分析原因;比如:包装LE
14、F 未完成预算,按要求做了Gaps分析,但行动计划未有效跟踪和更新比如:人事经理不知道人事成本超支还是节约,不知道成本的构成,但总以“下达的预算很乱”为理由,不做具体的分析和控制比如:离职率指标很有挑战,人事经理不做努力就放弃控制了。比如:LEF不达标时,总以物流瓶源差或总部下达预算太高等原因为由,而没有采用更积极的方法处理。比如:LEF 很有挑战,不做努力就放弃比如:参与各部门月会,定期跟部门员工沟通,提前发现员工对年度调薪的期待值高于公司的实际比例,提前准备沟通预案,疏导可能的情绪问题和随之可能产生的离职比如:生产主管能根据对业务的理解,预知设备大故障,事先与维修团队沟通,提前做好预防工作
15、。比如:能提出跨职能的合理化建议,改善效率成本质量。比如:业务部门提出部门士气不高,离职率高,人事经理能够帮助业务部门分析出根本原因(比如绩效方案没有激励性,主管领导力),并制定具体的改善计划(比如修改绩效方案,创建领导力提升项目)比如:LEF不达标时,分析出主要问题是换线效率不高,生产主管能提出通过换线演练提高效率,并且能制定详细的换线标准操作时间,RACI表,并组织员工演练比如:能在本职能范围内提出合理化建议,改善效率质量或成本比如:业务部门提出需要给员工更多的激励的要求,人事经理可以帮助业务部门制定旺季激励方案,修改绩效方案比如:LEF不达标时,分析出主要问题是换线效率不高,部门经理提出
16、要通过换线演练提高效率,这时,生产主管能制定详细的换线标准操作时间,RACI表,并组织员工演练比如:人事经理觉得工厂的离职率高于平均水平,希望能做一些改善,也主动引入了一些其他工厂的好做法,但没有根据工厂的实际情况识别有效性,将一些适用于平均年龄比较低的工厂的做法用于平均年龄比较大的老工厂。比如:人事经理能够识别出考勤管理不合规,能在部门经理会上提出,但是被问到应该如何管才能合规时,人事经理不能提出解决方案比如:LEF不达标时,分析又从外部原因着手,OEE不达标时,分析又从设备故障进行分析,不能真正找到解决问题方法。比如:年度人事政策流程回顾只走过场,对明显不符合现实情况的也不做更新;总部的政
17、策不做本地化比如:现场管理按照自己的想法执行,对别人多建议或VPO要求有抵触;比如:在每年2月份提前准备好调薪的基础数据,总部规则一确定即能迅速准备好。不论总部口径如何变化,总能保证高质量的前提下在截止日期前完成工作。比如:了解到包装人员定编有核减的趋势,提前做好岗位多技能培训。比如:公司ZBB政策取消差旅项中的沟通费,人事经理马上修改了沟通计划,取消了团队建设沟通。并取而代之制定了其他成本较低的沟通计划。比如:人员定编核减公布后,能及时调整岗位职责,对未胜任员工进行培训,保证平稳过渡。比如:质量TPO要求加严后,能够重新回顾酒运行状态,解决酒机带来的增氧隐患,确保符合质量要求比如:公司ZBB
18、政策取消差旅项中的沟通费,人事经理马上修改了沟通计划,取消了团队建设沟通。但没有采取其他办法提振团队凝聚力和士气比如:质量TPO要求严格,没先对酒机进行分析改造,就利用增加CO2 喷冲来减少增氧,但同时CO2消耗严重超标。比如:物流瓶源脏没改善,又无瓶生产,包装果断预喷淋及改变洗瓶工艺,确保生产。但可能带来消耗的增加比如:DAG修改公布之后,人事经理没有响应的调整审批流,而需要经区域再三强调提醒比如:总部包装建立了在线DT分析系统,要求各工厂及时准确倒入停机数据,但是还是存在没有及时倒入和数据异常现象发生,需要总部提醒比如:新KPI口径已经调整几个月了,仍然不做调整比如:拒绝使用新上线的系统比
19、如:包装定编已经下发要求执行,但是由于工厂没有事先做好调整及效率的影响,还是按原超编班组人数上班执行比如:人事经理不仅对人事专业有学习,还深入学习生产工艺比如:包装经理寻求学习酿造及物流流程,了解前后道需求比如:人事经理对本部门同事的知识分享很到位,但其他部门主管咨询时,往往尽量“言简意赅”比如:包装生产主管对自己负责的区域的运作和管理非常内行,并不断追求新的挑战。但对外部的变化不感兴趣。外部人员想了解和学习其经验时,只愿意简单地分享。比如:维修主管面对设备缺陷难题,能够投入时间主动研究和技术厂家探讨,提出最后解决方案。并从中提升自己的专业能力比如:人事经理对IR感兴趣,能积极参与本工厂的IR
20、问题处理。当本区域有整合工厂,需要抽调人事经理支持时,不愿意参加。比如:包装主管能很好地完成各项日常工作,同时在包装流程优化也很积极,需要抽调其支持设备差异化比较大的兄弟工厂就不愿意比如:人事经理经理希望在IR方面更专业,但工厂出现IR问题时,却不能参与处理。或者只知其然不知其所以然比如:当出现新任务时,人事经理只是分配任务,而未能向下属解释任务的目的意义以及资源。需要下属询问才能告知,且分享的方式不容易被接受(比如讲的没有逻辑,或者重点不突出)比如:包装经理接到新任务时,只简单分配下属任务,没有很好向下属解释任务的目的和意义。在解决设备故障没有参与其中。比如:从招聘专员提升为人事经理后,对薪
21、酬知识不熟悉,但并不深入学习,而是完全授权给薪酬专员。而且也不能从专业上教导新任招聘专员。比如:分配任务时,即使下属询问,也以忙为由,不解释任务的目的,意义和所需资源。比如:包装业务流程不熟悉(如包装劳动生产率控制),也不主动学习,完全授权下属处理问题,而缺少从专业角度指导下属。比如:人事经理在行政外包管理中,当出现物资浪费时,结合公司文化纠正外包供应商的做法比如:尊重员工和他们的建议。平时一直注意观察和了解员工,能联系员工的追求及个人特点来鼓励员工。使得员工觉得“有意义,愿意做,而且能做到”。比如:尊重员工的意见,但有时为了鼓励员工创新,会提交一些明显不符合要求的ETI,而不是在部门层面把关
22、。比如:能尊重员工的意见,鼓励员工不断提升。但分寸把握不好,有时会激励过头。比如:每次庆祝都是聚餐,可能员工更喜欢郊游比如:任务比较紧迫时,说“你不要说,我没工夫听,就照我说的做”;而不是说“我们的任务时间比较紧,现在先暂停讨论,先按这样执行,你稍后把意见整理一下,我们再找时间讨论”比如:每次庆祝都是聚餐,可能员工更喜欢郊游比如:任务比较紧迫时,说“你不要说,我没工夫听,就照我说的做”;而不是说“我们的任务时间比较紧,现在先暂停讨论,先按这样执行,你稍后把意见整理一下,我们再找时间讨论”比如:团队取得成功时请团队成员聚餐,但只是闷头吃饭,而没有利用这个机会具体认可有功之人。或者只是干巴巴的说“
23、很好”,“辛苦了”。而不能联系具体的行为。比如:在员工发言时,无理打断。跟员工面谈时一边处理邮件。比如:团队取得成功时请团队成员聚餐,但只是闷头吃饭,而没有利用这个机会具体认可有功之人。或者只是干巴巴的说“很好”,“辛苦了”。而不能联系具体的行为。比如:在员工发言时,无理打断。跟员工面谈时一边处理邮件。比如:在批评员工时使用侮辱性的语言,如“你长脑子了吗”。比如:在批评员工时使用侮辱性的语言,如“你长脑子了吗”。比如:人事经理试图推行绩效方案统一的政策,跟各个部门经理分别深入沟通,沟通绩效方案统一对部门管理的好处,以及将绩效结果用于年度调薪和员工奖励的想法。各个部门经理很感兴趣,主动参与并推动
24、此项目的实施。比如:包装经理能将包装的业务绩效和相关部门深入沟通,沟通关注包装绩效就等于关注各自本的绩效,让各个部门很愿意减少对包装绩效的影响,从而带来整个工厂绩效的提升。比如:人事经理试图推行绩效方案统一的政策,跟各个部门经理分别深入沟通后,制定了初稿,以及定义了清晰的项目分步计划和时间表,在讨论会上,根据现场提出的意见将方案进行了修改,并且考虑到生产旺季,对时间表也进行了修改。项目后来得以顺利实施。比如:包装经理试图提高包装外观指数,跟质量、物流经理沟通具体行动方案后,制定了初稿,以及分布时间表。在讨论会议上,根据现场提出的建议将方案进行了修改。项目后来得以实施比如:人事经理试图推行绩效方
25、案统一的政策,提出了清晰的项目分步计划和时间表,提出了初步的方案,但根据讨论会上反馈,最终选择了另一个部门的方案,并得到了大部分经理的支持,项目得以开始推行。但因为生产旺季,部分部门未能完成作业,需要厂长出面帮助强调一下项目的重要性。比如:物流瓶源脏没改善,又无瓶生产,包装跟相关部门讨论后考虑预喷淋及改变洗瓶工艺,但预喷淋需要费用及工艺调整,和总部沟通后没有得到批准,需要工厂厂长出面帮助推动。比如:人事经理试图推行绩效方案统一的政策,但在沟通时对要点的阐述很不清楚,各部门不知道下一步行动需要做什么,计划停滞不前。最后由工厂厂长出面要求各个部门配合,并经过多轮沟通,项目才得以完成。比如:物流瓶源
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