跨国公司的组织结构.ppt
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1、1第7章跨国公司的组织管理第一节跨国公司的组织结构概述第二节跨国公司组织结构的基本形式及选择第三节跨国公司的管理控制2第一节第一节 跨国公司的组织结构概述跨国公司的组织结构概述一、跨国公司组织结构的含义一、跨国公司组织结构的含义组织结构,是指为了实现组织的目标,在组织理论指导下,经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式跨国公司组织结构是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。3跨国公司的组织结构既涉及公司内部职能部门之间、岗位之间和员工之间的相互关系,也涉及公司内部的决策和控制系统。4二跨国公司组织结构的演变1.出口部阶段
2、在以出口方式为主的初期阶段,通常建立一个出口部门来负责开拓国际市场,并逐步在海外建立自己的销售、服务和仓储机构。2母子结构阶段当企业在外销市场上遇到激烈的竞争,受到关税壁垒和各种非关税壁垒的限制,并且当企业的国际业务从单一的出口转为包括出口、许可证贸易和国外生产等综合性业务是,仅仅设立出口部难以解决冲突,城市企业在国外设立子公司。53国际部阶段随着跨国经营规模的扩大,海外子公司不断增加,有必要设立独立的国际业务部来专门负责处理海外的经营业务。64.跨国性(全球性)组织结构阶段当跨国经营规模的扩大到一定程度时,海外子公司的数量和分布区域进一步增加,而企业内部的其他部门也都会不同程度地介入国际业务
3、,需要建立跨国性组织来管理和协调国际经营活动。一般演变过程:出口部母子结构阶段国际部地区划分的组织结构产品划分的组织结构地区划分和产品划分相结合的组织结构。7第二节第二节 跨国公司组织结构的基本形式跨国公司组织结构的基本形式及选择及选择一、组织结构的基本形式一、组织结构的基本形式1.出口部阶段凭借出口方式进入外国市场初期,委托贸易公司代理出口业务产品出口量扩大,设立一个出口部门专门负责出口业务在出口地区生产增加,海外子公司地位增强,组织结构调整8总经理研发部生产部销售部财务部出口部出口部组织结构图9出口部组织结构的主要优点由一个部门来统一协调所有出口业务,如产品销售、促销、运输、投关纳税等,可
4、以集中专门人才进行出口管理,提高工作效率有利于海外销售通常有专人负责产品销售,深入销售市场进行促销;出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市场,扩大产品的销路;同时有专门人员对海外销售业务负责,可以提高出口工作的效率,迅速积累国际市场经验,为以后更进一步的国际化经营打好基础。10出口部组织结构的主要缺点出口部门权力有限,横向协调困难公司仍以母国市场经营为主出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲突难以开展非出口的其他国际经营活动112.母、子公司结构企业在国外设立了自主权很高的子公司,子公司才形成了跨国公司最初级的组织结构,这种组织结构被称为母子结构,也被称为自治子公司结构。董
5、事会 总经理 研发部研发部经理 生产部生产部经理 销售部销售部经理 人事部人事部经理 财务部财务部经理国内业务国外子公司 国外子司公经理ab123.国际部随着跨国公司规模的逐渐扩大,海外子公司的数目增加,母公司的高层管理者开始关心海外事业,并认为有必要对海外业务进行直接控制。分权式海外子公司组织结构已无法适应企业的海外经营,因而许多跨国公司开始采用国际部组织结构。13董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理国内业务部A副总经理国内业务部B副总经理国内业务部C副总经理国内业务部D副总经理国际业务部141)适用条件:企业出口业务量小,产品品种较少,产品的产量规模不大;国
6、外市场地理集中,国外业务的好坏对企业影响不大152)国际业务部形式的优点集中国际业务有利于形成统一的国际市场观念,制定必要的策略有关国外业务,统一由一个机构指挥有利于正确处理国内业务和国际业务的关系163)国际业务部形式存在的问题潜在的渠道梗塞:国内产品部与国际部的矛盾内、外销之争可能影响出口限制了整个公司管理才能的发挥:国际部轻视各产品部172.全球职能组织结构 全球职能结构就是按照企业各项职能来划分的组织结构,一般分设生产制造、市场营销、财务和研究开发等部门。在这种组织结构下,母公司总部确定全球目标和战略,由各副总经理控制的职能部门分别主持本职能部门的国内外一切事务国内外一切事务。182.
7、全球职能组织结构组织结构:董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理工程技术副总经理生产副总经理市场营销副总经理财务副总经理采购19适用:采用这种组织结构的大多是产品市场的地区范围较窄、产品线有限、产品需求比较稳定且属于标准化产品的企业,这种结构在欧洲企业中较为流行202)全球职能组织结构的优点业务机能专业化,有利于增加在全球范围内的竞争能力强调集中控制,不会出现人员重叠的现象成本和利润集中在上层,不会导致各利润中心彼此冲突的情况213)全球职能组织结构的缺点不利于相互之间信息交流与沟通:在一个地区的职能部门间发生矛盾无法解决,只能交到上一层部门去解决因为不同职能部门
8、之间的协调问题而拖延时间很难展开多种经营:除非职能部门的经理具有每一种产品的知识223.全球地区组织结构定义:地区组织结构就是按照地区标准来组织全球经营活动。将整个公司业务分成若干个地区,每个地区对公司总裁负责。在政策许可范围内,地区组织对地区内所有活动有充分的管理权和控制权。地区的选择标准是同一地区内具有相似的市场需求。23董事会CEO欧洲区北美区拉美区远东区非洲区甲国乙国丙国计划人事研究发展生产销售财务产品A产品B产品C1.地区-职能式结构2.地区-产品式结构甲国附属机构乙国附属机构生产销售财务241)适用条件:产品品种数量不多,各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大,因而对产品的适
9、应性要求较高;东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高,设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主;跨国经营活动的区域较为分散。2)全球地区组织结构的优点实现了地区性分散化有利于适应不同市场的需要有利于地区内职能机构的相互配合,使其有效地行使权力。253)全球地区组织结构的缺点容易重视地区业绩,忽视公司的全球战略目标往往忽略产品改进、技术转让及地区间的技术协作各个地区同类人员重叠,地区总部缺乏真正懂得国际业务的人264.全球产品组织结构跨国公司根据产品种类和服务的特点,在全球范围内设立若干个产品部来分管每大类产品的生产经营产品部来分管每大类产品的生产经营业务,业务,每个产品部的负责人由公司
10、总部相应的副总经理担任,负责某类产品的整个生产过程。27董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理产品部A副总经理产品部B副总经理产品部C副总经理产品部D副总经理产品部E281)适用条件:存在产品的全球性市场,产品不需要进行适应性调整;产品品种较多,产品标准化程度较高,可进行大规模生产;东道国国内的进口壁垒较低,运输成本较低,在全球范围内统一组织产品的生产与销售2)优点:强调产品和技术加强统一管理最大限度地缩小国内和国外的业务差别293)缺点削弱了有国外业务知识和专长人员的职责:削弱了地区经理的作用不利于中央层的集中统一:对各自为政的各个产品部很难形成统一的决策机构设
11、置重叠:不同的产品部在一个国家机构地区性功能被削弱了:不同产品部可能会同时在国外某一地区开展业务但无法沟通30英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革英荷壳牌石油公司1994年利润已达创记录的40亿英镑。为取得更大的收益,壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革。重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团,负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策,由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施,并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势,壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。315.
12、矩阵式结构矩阵结构形式下,每一个战略业务单位(StrategicBusinessUnit,简称SBU)的经理必须向两个不同的上级领导报告,两个矩阵部门共同指挥下属,最后由高层经理领导这种双重结构。最常见的矩阵结构是如产品-地区矩阵32董事会CEO参谋产品A产品B产品C产品D地区1地区2地区3SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU332)优点:有利于应付复杂的国际业务环境使各公司根据自身情况,选择适合于本身不同成分的组合343)弱点接受双重主管的雇员容易感到沮丧和迷惑,即不符合常规的命令统一性的组织原则子公司经理人员会频繁地参加会议,时间消耗大产品经理和地区经理
13、容易导致权力冲突,公司总部面临维持权力平衡的双重压力大部分矩阵组织是不稳定的如:产品-地区矩阵最后往往会发展成全球产品结构或全球地区结构的单一型组织结构。356.混合组织结构很少有跨国公司采用纯粹的职能、业务部或矩阵等结构。当公司规模庞大,产品线众多时或处于不同行业时,由于不同业务有其不同的需求、供给和竞争形态,因而必须为适应不同业务需要而采取不同的组织结构。这样,整个公司就形成了几种组织结构的组合。混合组织结构指的是几种不同组织结构形态的组合,但这并不意味着混合组织结构毫无规律可循。36董事会财务研发产品B地区A产品A混合组织结构图总经理总部职能机构:计划、生产、市场、人事地区B37通用电气
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