绩效管理工作思路探讨及工作安排.ppt.ppt
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1、 绩效管理工作绩效管理工作思路探讨及工作安排思路探讨及工作安排行政部行政部总体思路总体思路n绩效考核的本质是管理工具,核心目的是鉴别与提高,方法是PDCA(计划、执行、检查、总结行动)。n通过绩效考核制度来落实薪酬分配制度,使部门绩效与员工绩效有机结合起来,以整体提升组织的总体绩效,从而一方面保证公司战略目标的实现,另一方面也使得员工的个人贡献得到充分的认可,个人发展得到充分的重视。目目 录录实施绩效考核的目的、原则实施绩效考核的目的、原则绩效管理的组织绩效管理的组织绩效考核目标设立绩效考核目标设立绩效考核实施绩效考核实施绩效考核结果应用绩效考核结果应用绩效考核申诉与投诉绩效考核申诉与投诉绩效
2、沟通和改进绩效沟通和改进绩效考核导入后需要解决与注意的问题绩效考核导入后需要解决与注意的问题第一部分第一部分 实施绩效考核的目的、原则实施绩效考核的目的、原则 一、绩效考核实施的目的一、绩效考核实施的目的1.理顺绩效管理流程,通过绩效管理达到提高公司整体绩效水平,保障公司整体经营目标的有效实现。2.建立、完善绩效管理与绩效评估机制,通过客观、公正地评价员工的工作成绩,肯定和体现员工价值,不断提高各级员工的积极性与创造性。3.建立促进组织和个人绩效改善的机制,提供组织和个人的激励和发展依据。二、绩效考核的原则二、绩效考核的原则 1.高层驱动原则 2.制度公开原则 3.过程控制原则 4.信息反馈原
3、则 5.持续改善原则实施绩效考核的目的及原则实施绩效考核的目的及原则第二部分第二部分 绩效管理的组织绩效管理的组织 一、成立三级绩效管理机构一、成立三级绩效管理机构 (一)绩效管理委员会一)绩效管理委员会 绩效管理委员会由总经理、各个分管副总及各部门负责人组成,作为绩效管理的最高领导机构 (二)公司成立绩效管理执行小组(二)公司成立绩效管理执行小组 绩效管理执行小组由行政部部负责牵头各部门负责人组成,作为绩效管理的日常工作机构,负责绩效管理日常的组织协调与技术咨询工作,组织提取/完善各部门绩效考核指标,开展员工绩效考核工作,监督检查绩效管理制度与办法的执行情况。(三)员工绩效申诉中心(三)员工
4、绩效申诉中心 员工绩效申诉中心设在行政部,作为绩效管理的申诉管理机构,负责受理、处理员工因绩效管理问题发生的申诉事情。二、各部门在绩效管理中的职责二、各部门在绩效管理中的职责 1.负责本部门绩效考核工作的整体组织、执行与监督;2.负责协助行政部处理本部门员工关于绩效考核申诉工作的处理;3.负责对本部门绩效考核工作中不规范行为进行纠正;4.负责制定本部门员工季度/年度工作计划和绩效考核标准;5.负责所属员工的绩效考核评分;6.负责本部门员工绩效考核等级的综合评定;7.负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定绩效改进计划。绩效管理组织绩效管理组织考核内容及考核时间考核内容及考核时间考核对象考核对象考
5、核主体考核主体考核内容考核内容考核周期考核周期考核方法考核方法中高层管理者直接上级业绩指标季度KPI素养能力评价上级下级同事胜任能力年度360度评价其他员工直接上级业绩指标季度KPI行为指标评价说明:季度考核一年开展四次,具体时间安排为4月1日4月15日,7月1日7月15日,10月1日10月15日,次年1月1日1月15日;年度胜任力评价一年开展一次,具体时间安排为每年12月10日12月30日。第三部分第三部分 绩效考核目标设立绩效考核目标设立n 关键业绩指标法(KPI)n 目标管理(MBO)绩效考核目标设立绩效考核目标设立公司年度目标(公司年度目标(Objective)部门年度分目标部门年度分
6、目标部门年度分目标部门年度分目标关键业绩指标法(Key Performance Indicators)部门季度工作计划部门季度工作计划岗位岗位1:计划分解,关键业绩指标:计划分解,关键业绩指标岗位岗位2:计划分解,关键业绩指标:计划分解,关键业绩指标部门年度分目标部门年度分目标附:附:KPI举例举例工程部年度考核指标库工程部年度考核指标库-1-1维度维度指标名称指标名称指标定义指标定义/计算公式计算公式指标说明指标说明数据来源数据来源财务财务部门费用预算达成率费用预算达成率(考核期实际费用/考核期预算费用1)*100%实际结果如低于或高于此指标的目标范围,则此考核结果为零,如在此范围之内,则此
7、考核结果为100分。计财中心内部内部营运营运开工面积分管副总竣工面积分管副总进度计划执行率进度计划执行率2(考核期实际工期(天)/考核期计划工期)*100%按照计划考核,出现合理的或者不可抗的变更,以核定后的变更时间为准。分管副总工程质量合格率工程质量合格率=竣工验收合格率*50%+过程验收质量合格率*50%工程质量以竣工验收合格率和过程验收合格率来考核。分管副总工程质量管理洽商、变更管理依据评分标准打分。分管副总现场技术管理依据评分标准打分。分管副总安全管理本项指标为单项否定性指标,出现安全事故,本项指标考核为零分,否则满分。综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%
8、集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。行政部执行不力事件执行不力事件特指总经理办公会督办,结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。行政部附:附:KPI举例举例工程部年度考核指标库工程部年度考核指标库-2-2维度维度指标名称指标名称指标定义指标定义/计算公式计算公式指标说明指标说明数据来源数据来源学习学习与成与成长长关键员工流失率关键员工流失率关键员工流失率关键员工流失率=(考核期关(考核期关键员工流失总人数键员工流失总人数/(/(考核期考核期末关键员工人数末关键员工人数+考核期初关考核期初关键员工人数键员工人数)/2)/2)*100%*100%行政部行政部人均培训时间人均培训时间
9、人均培训时间人均培训时间=考核期培训总考核期培训总小时数小时数/参与培训总人数参与培训总人数行政部行政部部门培训满意度部门培训满意度培训满意度培训满意度=培训满意度得分培训满意度得分/100*100%/100*100%行政部行政部组织开展部门培训满意度调查。组织开展部门培训满意度调查。行政部行政部制度创新与流程创制度创新与流程创新新部门牵头开展的制度与流程的创新。此部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分指标。项指标作为加分指标。行政部行政部创新成果创新成果创新成果指经总经理和各副总认定的在创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新与产品创新项目运作过程中的技术创新与产
10、品创新成果。此项指标作为加分指标。成果。此项指标作为加分指标。分管副分管副总总业绩管理效果业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数绩效考核总次数)*70%+(发生发生考核申诉员工数量考核申诉员工数量/参与考核参与考核员工总数员工总数)*30%包括完成绩效考核计划的情况和绩效考包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。核申诉情况。行政部行政部指标数量18示例!示例!附:(不能量化工作目标设定)举例附:(不能量化工作目标设定)举例 评分标准评分标准指标及指标说明指标及指标说明A A超出目标超出目标(101110101110分)分)B B达到目标达到目标(801
11、0080100分)分)C C接近目标接近目标(60796079分)分)D D远低于目标远低于目标(5959分以下)分以下)现场技术现场技术管理管理现场技术管理主要考核:现场技术管理主要考核:1.1.现场技术服务的及时性;现场技术服务的及时性;2.2.重大技术问题上报、处理重大技术问题上报、处理的及时性;的及时性;3.3.现场技术方案处理的合理现场技术方案处理的合理性,技术处理效果。性,技术处理效果。当出现重大事故时此项指标当出现重大事故时此项指标得分为零。得分为零。至少两个方面优秀,至少两个方面优秀,另外一个方面基本另外一个方面基本可以。可以。至少一个方面至少一个方面优秀,另外两优秀,另外两个
12、方面基本可个方面基本可以。以。三个方面都刚刚三个方面都刚刚满足要求。满足要求。有一个方面远远有一个方面远远做得不到位。做得不到位。进度计划进度计划制定的有制定的有效性效性进度计划制定的有效性主要进度计划制定的有效性主要考核:考核:1.1.季度进度计划制定季度进度计划制定是否及时;是否及时;2.2.进度计划是否详细,达到进度计划是否详细,达到关键节点控制要求;关键节点控制要求;3.3.工期安排是否科学;工期安排是否科学;4.4.进度计划是否过于保守,进度计划是否过于保守,是否开展优化。是否开展优化。至少三个方面优秀,至少三个方面优秀,另外一个方面基本另外一个方面基本可以。可以。至少两个方面至少两
13、个方面优秀,另外两优秀,另外两个方面基本可个方面基本可以。以。四个方面都刚刚四个方面都刚刚满足要求。满足要求。有一个方面远远有一个方面远远做得不到位。做得不到位。洽商、变洽商、变更管理更管理主要考核办理流程的规范性主要考核办理流程的规范性和制度执行的有效性。和制度执行的有效性。严格按照设计变严格按照设计变更、工程更、工程洽商签认与执行管洽商签认与执行管理办法开展设计理办法开展设计变更和工程洽商管变更和工程洽商管理工作,未出现任理工作,未出现任何责任问题。何责任问题。基本按照设基本按照设计变更、工程计变更、工程洽商签认与执洽商签认与执行管理办法行管理办法开展设计变更开展设计变更和工程洽商管和工程
14、洽商管理工作,未出理工作,未出现任何责任问现任何责任问题。题。基本按照设计基本按照设计变更、工程洽商变更、工程洽商签认与执行管理签认与执行管理办法开展设计办法开展设计变更和工程洽商变更和工程洽商管理工作,出现管理工作,出现两次以内的责任两次以内的责任问题,影响不大。问题,影响不大。基本按照设计基本按照设计变更、工程洽商变更、工程洽商签认与执行管理签认与执行管理办法开展设计办法开展设计变更和工程洽商变更和工程洽商管理工作,出现管理工作,出现两次以上的责任两次以上的责任问题,影响比较问题,影响比较大。大。附:能力考评示例附:能力考评示例示例!示例!计计划表范例划表范例 (部门(部门/岗位)岗位)季
15、工作计划表(季工作计划表(2010.-月)月)项目项目序序号号工作计划工作计划工作拟达成目标工作拟达成目标及时间节点及时间节点考核标准考核标准 权重权重所需资源支持所需资源支持备注说备注说明明本阶段本阶段重点突重点突破工作破工作1完成三期完成三期A区绿化区绿化2完成三期完成三期A区工程验收区工程验收3完成三期完成三期B区结构封顶区结构封顶4C区开工建设区开工建设本阶段本阶段重点常重点常规工作规工作1工程质量管理工程质量管理2洽商变更管理洽商变更管理领导交领导交办工作办工作1说明:说明:1、重点突破工作是指以提高部门整体管理水平为方向的工作事项。制表部门制表部门2、常规性工作是指保证部门和公司工
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