2023年信息系统小抄.docx
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1、2023年信息系统小抄 项目章程的内容: 1.项目干系人的要求和期望 2.项目必须满足的业务要求或产品需求 3.项目的目的或立项的理由 4.委派的项目经理及对项目经理的授权 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与 8.组织的、环境的和外部的假设 2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 3.是帮助项目经理和项目团队确定和有 效地管理项目所涉及的工作的基本依据 4.定义了里程碑事件,可以向高级管理 层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具 配置管理系统要达到的目标 2. 3.4.5. 确定控制对象的标准和目标 制定实施计划,确定保证措施 执行
2、计划 对实施情况跟踪监测、检查,将监测结果与标准和计划比较 6.发现并分析偏差 7.根据偏差情况采取措施 人力资源管理计划内容: 1.角色和职责的分配 1.合同签订管理 2.合同履行管理 3.合同变更管理 4.合同档案管理 变更管理是配置管理的一部分。 配置管理的主要工作 1.制定配置管理计划 2.配置识别 3.建立配置管理系统 项目章程的内容:项目干系人的要求和期望;项目必须满足的业务要求或产品需求;项目的目的或立项的理由;委派的项目经理及对项目经理的授权;概要的里程碑进度计划;项目干系人的影响;职能组织及其参与;组织的、环境的和外部的假设;组织的、环境的和外部的约束;论证项目的业务方案,包
3、括投资回报率;概要预算 项目管理计划内容:项目背景或概述(介绍);分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施,确定应采取哪种具体纠正措施,修改计划将纠正措施列入计划,重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果。输入:项目进度计划;进度基准;绩效报告;已批准的变更需求。工具:进展报告;进度变更控制系统;绩效衡量;项目管理软件;偏差分析;计划比较甘特图。输出:进度模型数据(更新);进度基准(更新);绩效衡量(指标记录并通9.10.组织的、环境的和外部的约束论证项目的业务方案,包括投资回报 率 11. 概要预算 初步的项目范围说明书的内容 1.2.项目和范围的目标 3.4.产品或服务的项目的需求和需求和
4、特性 5.可交付物 6.项目的边界 7.产品的验收标准 8.项目的约束条件 9.项目的假定 10.最初的项目组织 11.对项目工作的初步分解 12.最初定义的风险进度里程碑13.初步的成本估算 审批要求 项目配置管理的需求 详细的项目范围说明书的内容 (范围定义) 1.2.项目目标 3.4.产品或服务的项目的可交付物范围描述 5.6.项目边界 产品的验收标准 项目的假定 项目的约束条件 项目管理计划内容: 1.2.3.项目背景或概述(介绍) 4.项目组织及职责分配 5.项目总体技术解决方案对完成这些过程的工具和技术的描述选择的项目的生命周期和相关的项目 阶段 6.7.8.项目最终目标和阶段性目
5、标进度计划9.10.项目预算变更流程和变更控制委员会11.沟通管理计划对于内容、范围和时间的关键管理评 项目范围管理计划的内容: 1.根据初步的项目范围说明书编制详细 项目范围说明书的方法 2.从详细的项目范围说明书创建的方法 WBS 3.关于正式确认和认可已完成交付物方 法的详细说明 4.有关控制需求变更如何落实到详细的 项目范围说明书的方法 变更管理活动的内容: 1.2.3.识别可能发生的变更管理每个已识别的变更4.维持所有基线的完整性根据已批准的变更,更新范围、进度、 成本、预算、质量要求,协调整体项目内的变更 5.基于质量报告,控制项目质量使其符 合标准 6.维护一个及时、精确的关于项
6、目产品 及其相关文档的信息库,直至项目结束 WBS1.制定过程识别和分析项目可交付物和与其相关 的工作 2.3.构造和组织4.5.分解WBS 为WBSWBS 工作单元分配代码 确认分解程度是必要的充分的 WBS1.的用途:是展现项目的全貌,详细说明完成项 目所必须完成的各项工作的计划工具 1.建立一种方法,前后一贯的识别和提 出对基准的变更请求,并且评估这些变更的价值和有效性 2.通过考虑每一变更的影响,提供改进 项目的机会 3.向项目管理团队提供方法,以前后一 致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人 进度控制关注的内容: 1.2.确定进度当前的状态对造成进度变更的因素施加影响,以 保证
7、这种变更是朝着有利的方向 3.4.确认项目进度已变更 当变更发生时,管理实际的变更 缩短工期的方法: 1.2.投入更多的资源 3.4.指派经验丰富的人去完成减小活动范围或降低活动要求5.6.改进方法或技术提高生产率赶工7.成本管理计划 快速跟进(并行)改变逻辑关系 的内容 1.2.精确等级3.4.度量单位 5.组织程序链接 6.控制下限挣值规则7.报告格式 8.过程说明成本变更控制系统和整体变 更控制系统的关系 成本估算的主要步骤: 1.2.识别并分析项目成本的构成科目根据识别的项目成本构成科目,估算 每一科目的成本大小 3.分析估算的成本结果,找出各种可以 相互替代的成本,协调各成本之间的比
8、例关系 成本预算的特征: 1.2.要以项目需求为基础要体现项目目标,同时考虑项目质量 目标和进度目标 3.4.要切实可行 成本预算的 要留有弹性步骤:1.将项目总成本分摊到各个项目工作分 解结构的各个工作包 2.将各个工作包的成本再分配到该工作 包所包含的各个工作活动上 3.确定各个成本预算支出的计划和项目 成本预算计划 成本控制的内容: 1.2.3.对造成成本基准变更的因素施加影响 4.确保成本基准变更获得同意当变更产生时,管理实际的变更确保潜在的成本超支不超过项目阶段 资金和总体资金 5.采取措施,将预期的成本超支控制在 可接受的范围内 6.监督成本执行绩效,找出与成本基准 的偏差 7.8
9、.准确记录所有的与成本基准的偏差防止错误的、不恰当的、未批准的变 更被纳入成本或资源使用报告 9.制定项目质量管理计划 将审定的变更通知项目干系人的主要内容:1.2.3.收集资料 4.编制项目分质量计划 学会使用工具和技术形成项目质量计划书质量控制的步骤: 1.选择控制对象 2.3.项目的组织结构图人员配备管理计划 a)b) c) 组建项目团队 时间表 d) e) 人力资源释放安排 培训需求 f)表彰和奖励 遵守的规定 项目团队建设g) 的主要安全性目标 1.提高项目团队成员的的个人技能,以 提高他们完成项目活动的能力,与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效 2.提高项目团队成员之间的
10、信任感和凝 聚力,以提高士气,降低冲突,促进团队合作 3.创建动态的、团结合作的团队文化, 以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作,鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识 成功项目团队的特点 1.团队的目标明确,成员清楚自己的工 作对目标的贡献 2.3.团队的组织结构清晰,岗位明确有成文的或习惯的工作流程和方法, 而且流程简明有效 4.项目经理对团队成员有明确的考核和 评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明 5.6. 共同制订并遵守的组织纪律协同工作,善于总结和学习项目建设活动的可能形式和应用 1.2.通用的管理技能 3.4.培训团队建设活动5.6.基本规则集中办公冲突的根源 奖励
11、与表彰1.2.资源稀缺 3.进度优先级不同 4.每个人工作方式与风格不同 5.高压环境 6.责任模糊 7.存在多个上级 冲突解决的方法: 新科技的使用1.2.问题解决3.4.合作 强制 5.6.妥协 求同存异 绩效报告的内容(状态、进展、预测) 撤退 1.2.项目的进展和调整情况 3.项目的完成情况 4.5.项目总投入、资金到位情况项目资金实际支出情况6.7.项目主要效益情况财务制度执行情况8.9.项目团队各职能团队的绩效项目执行中存在的问题及改进措施10.11.预测变更请求 合同谈判过程 其他1.2.3.准备 4.开局摸底 5.报价 6.磋商 合同管理的主要内容 成交认可 4.5.基线化 6
12、.7.建立配置库变更控制 8.配置状态统计项目验收步骤: 配置审计1.2.系统测试 3.系统试运行系统文档验收 a)b) 系统集成项目介绍 c) d) 系统集成项目最终报告 e) 信息系统说明书 信息系统维护手册 软硬件产品说明书、书 质量保证 4.整体管理 项目最终验收报告 1(业务需求、制定项目章程:输入:合同,工作说明书产品范围描述、战略计划)、企业环境因素、组织过程资产(组织中指导工作的过程和规程、组织级知识数据库)。工具:项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断。 2程、工作说明书、企业环境因素、组织过程制定项目范围说明书初步:输入:项目章资产。工具:项目管理方法论、项目信
13、息系统、专家判断。 3书、项目管理过程、企业环境因素、组织过制定项目管理计划:输入:项目范围说明程资产、各计划过程输出,预测,工作绩效信息。工具:项目管理方法论(配置管理系统、变更控制系统)、项目信息系统、专家判断。 4划、指导和管理项目执行:输入:项目管理计批准的纠正措施、预防措施、变更申请、缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程。工具:项目管理方法论、项目信息系统。输出:交付物、变更申请、已实施的变更纠正措施、预防措施、缺陷修复、工作绩效信息。 5划、工作绩效信息、被拒绝的变更申请。工监督和控制项目工作:输入:项目管理计具:项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。输出:推荐
14、的纠正措施、预防措施、缺陷修复;预测;变更申请 6更申请;工作绩效信息;推荐的纠正措施、整体变更控制:输入:项目管理计划;变预防措施、缺陷修复;交付物。工具:项目管理方法论;项目信息系统;专家判断。输出:拒绝或者批准的变更申请;项目管理计划更新;范围说明书更新,批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复;经验证的缺陷修复;交付物。 7企业环境因素、组织过程资产、工作绩效信项目收尾:输入:项目管理计划、合同、息、可交付物。工具:项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。输出:管理收尾规程:覆盖整个项目,同时在每个阶段完成规划和准备阶段性收尾:为所有级别的交付物和变更,定义项目关系人验收标准的活动、其他必需
15、的活动(满足所有强制需求、可交付物被接受、达到完工标准和退出准则等)。合同收尾规程:涉及结算和终止任何项目所建立的合同、采购或买进协议,定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动(产品验证、合同管理收尾)、最终的产品、服务和项目结果;组织过程资产(更新)1管理上不乱建立企业级的项目管理体系和工作规范,2明确可交付物 3做好经验的总结,好各项计划培训学习项目管理知识,提高管理能力 45与控制,建立变更流程与体系做好整体管理,项目过程6加强变更管理 7章程、要有项目启动可行性分析 8要制定项目项目组织及职责分配;项目总体技术解决方案;对完成这些过程的工具和技术的描述;选择的项目的生命周期
16、和相关的项目阶段;项目最终目标和阶段性目标;进度计划;项目预算;变更流程和变更控制委员会;沟通管理计划;对于内容、范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决问题 初步的项目范围说明书的内容:项目和范围的目标;产品或服务的需求和特性;项目的需求和可交付物;项目的边界;产品的验收标准;项目的约束条件;项目的假定;最初的项目组织;对项目工作的初步分解;最初定义的风险;进度里程碑;初步的成本估算;项目配置管理的需求;审批要求 变更管理活动的内容:识别可能发生的变更;管理每个已识别的变更;维持所有基线的完整性;根据已批准的变更,更新协调整体项目内的变更;基于质量报告,控制项目质量使其符合标准;维
17、护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库,直至项目结束 变更管理的基本过程:变更申请;变更评估;变更决策;变更实施;变更验证;沟通存档 进度管理 1程资产;项目范围说明书;活动定义:输入:企业环境因素;组织过wbs;wbs字典;项目管理计划。工具:分解;模板;滚动式规划;专家判断;规划组成部分(次序:控制账户、规划组合、工作包、活动)。输出:活动清单;活动属性;里程碑清单;发起的变更。 2.动清单属性;活动(工作)排序:输入:活动清单;活项目范围说明书;里程碑清单;批准的变更请求。工具:前导图法(PDM、AON时间 :标准节点:任务编号);箭线图法(ES LS EF LF ADM A
18、OA工期 浮动);进度计划网络模板;确定依赖关系;提前滞后。输出:项目计划网络图;活动清单(更新);活动属性(更新);请求的变更。 3.织过程资产;活动清单;活动属性;资源可活动资源估算:输入:企业环境因素;组用性;项目管理计划。工具:专家判断;替换方案确定;公开的估算数据;项目管理软件;自下而上的估算。输出:活动资源需求;活动属性(更新);资源分解结构(RBS);资源日历(更新);变更请求 4.织过程资产;项目范围说明书;活动清单;活动历时估算:输入:企业环境因素;组活动属性;活动资源需求;资源日历;项目管理计划。工具:专家判断;类比估算法;参数估算(工作量*生产效率、图纸数*单张工时等);
19、三点估算;预留时间。输出:活动历时估算结果;活动清单属性(更新)。 5.目范围说明书;活动清单;活动属性;项目制定进度计划:输入:组织过程资产;项进度网络图;活动资源需求;资源日历;活动持续时间估算;项目管理计划。工具:进度网络分析;关键路径法(CPM);进度压缩;假设情景分析;资源平衡;关键链(资源限制进度计划);项目管理软件;所采用的日历(资源日历、项目日历);超前和滞后;进度模型。输出:项目进度计划(项目进度计划网络图、甘特图、里程碑图);进度模型数据;进度基准;资源需求(更新);活动属性(更新);项目日历(更新);请求的变更;项目管理计划更新。 6.对造成进度变化的因素施加影响,以保证
20、这进度控制:内容:确定当前进度的状况;种变化朝着有力的方向发展;确定进度是否已发生变化;在实际变化发生和正在发生时,对其实施管理。过程:定期收集项目完成情况的数据,将实际完成情况与计划过程进行比较,一旦发现进度滞后则采取措施进行纠正,如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划。步骤:知干系人);变更需求;建议的纠正措施;组织过程资产,活动清单(更新);活动属性(更新);项目管理计划(更新)。 1要早期参与拉项目团队成员没有及早参与,2经验不足,进度计划制需求分析耗时长,定不准,采取有效的历时估算方法和网络计划技术,制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加
21、人手,聘请更有经验的人员,找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通,减少变更9先完成关键需求加强控制,避免返工12增加资源有时可能压缩10外包11加强沟通,工期有限13关注关键路径,在关键路径上加资源14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调 时间管理 1划;专家判断;规划组成部分(次序:控制活动定义:工具:分解;模板;滚动式规账户、规划组合、工作包、活动) 2.AON活动(工作)排序:工具:前导图法(PDM、时间 :标准节点:任务编号);箭线图法(ES LS EF LF ADM AOA工期 浮动);进度计划网络模板;确定依赖关系;提前滞后。 3.案确定;公开的估算
22、数据;项目管理软件;活动资源估算:工具:专家判断;替换方自下而上的估算。 4.算法;活动历时估算:工具:专家判断;类比估参数估算(工作量*生产效率、图纸数*5.单张工时等);三点估算;预留时间。 键路径法(制定进度计划:工具:进度网络分析;关CPM):一种进度网络分析技术;进度压缩;假设情景分析;资源平衡;关键链(资源限制进度计划);项目管理软件;所采用的日历(资源日历、项目日历);超前和滞后;进度模型。 6.制系统;绩效衡量;项目管理软件;偏差分进度控制:工具:进展报告;进度变更控析;计划比较甘特图。 步骤:分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施,确定应采取哪种具体纠正措施,修改计划将纠正措
23、施列入计划,重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果。 缩短工期的措施:投入更多的资源以加速关键活动进程,指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作,减小项目范围,降低项目要求(分期交付),通过改进方法或技术提高生产率,外包,赶工,加大重用力度,并行,内部流程优化,采用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率;优化网络图(重排工作顺序、压缩关键路径)。 人力资源管理: 1.环境和组织因素;项目管理计划。工具:组人力资源计划编制:输入:活动资源估计;织结构图和职位描述(RACI图:责任分配矩阵);人力资源模板;人际网络;组织理论。输出:角色和职责;项目的组织结构图;人员配备管理计划(人员获取、时间表、
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