第三讲 组织战略与组织结构.ppt
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1、第三讲 组织结构与组织战略 北京大学光华管理学院 许惠龙课程热身n组织结构是一成不变的吗?为什么?n组织结构受什么样的因素影响而变化?n“结构跟随战略”一定正确吗?n不同的经营战略对组织结构有什么影响?n不同发展阶段组织的结构有什么特征?n组织环境和战略变化了,组织结构如何变?12/18/20222北京大学光华管理学院 许惠龙本讲要点n组织结构设计的权变因素n组织环境与组织结构n组织战略与组织结构n组织结构与组织规模n组织结构与组织生命周期n组织结构的战略性调整与变革12/18/20223北京大学光华管理学院 许惠龙组织结构的权变因素p影响组织结构的五个权变因素:n组织环境 n组织战略 n组织
2、规模 n组织技术 n组织文化 12/18/20224北京大学光华管理学院 许惠龙组织结构与组织环境n 环境是战略决策的一个限制因素,环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说:n机械式组织在稳定的环境中运作更为有效;n有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。12/18/20225北京大学光华管理学院 许惠龙稳稳定定不不稳稳定定简单简单复杂复杂 简单简单+稳定稳定=低不确定性低不确定性1.1.组织环境因素较少且类似;组织环境因素较少且类似;2.2.组织环境因素保持相同或变组织环境因素保持相同或变化缓慢化缓慢例:食品加工业例:食品加工业 复杂复杂+稳定稳定=中低度不确定中低度不确定1.1.组
3、织环境因素多且不相似;组织环境因素多且不相似;2.2.组织环境因素保持不变或变组织环境因素保持不变或变化缓慢化缓慢例:保险公司、医院、大学例:保险公司、医院、大学 简单简单+不稳定不稳定=中高度不确定性中高度不确定性1.1.组织环境因素较少且相似;组织环境因素较少且相似;2.2.组织环境因素变化频繁且不组织环境因素变化频繁且不可预期可预期例:流行服装、儿童玩具例:流行服装、儿童玩具 复杂复杂+不稳定不稳定=高不确定性高不确定性1.1.组织环境因素多且不相似;组织环境因素多且不相似;2.2.组织环境因素变化频繁且不组织环境因素变化频繁且不可预期可预期例:计算机企业例:计算机企业不确定性不确定性组
4、织环境的复杂性12/18/20226北京大学光华管理学院 许惠龙稳稳定定低度不确定低度不确定1.机械式结构:正式、集中2.部门少,对外联系少3.高层管理者承担整合功能4.以现有业务为导向中低度不确定中低度不确定1.机械式结构:正式、集中2.部门多,对外联系多3.中间层承担部门整合功能4.有一些计划不不稳稳定定中高度不确定中高度不确定1.有机式结构:团队工作、参与性强,结构分散2.部门少,对外联系少3.中间层承担部门整合功能4.计划导向 高度不确定高度不确定1.有机式结构:团队工作、参与性强,结构分散2.部门多,专业化高,对外联系多3.整合工作多4.强化计划和预测简单简单复杂复杂环境的复杂性环境
5、的复杂性环环境境的的稳稳定定性性组织环境对组织结构的影响12/18/20227北京大学光华管理学院 许惠龙n 环境、实力、目标之间的平衡形成战略。战略的结果是实现目标。n 环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。n 组织结构是企业的骨骼系统,是企业的运筹体系,是实现战略的手段。n 组织结构是实现组织目标的手段,而目标体现在组织的总战略中,因此战略与组织结构应当紧密配合。环境、战略与组织结构的关系12/18/20228北京大学光华管理学院 许惠龙什么是战略?n战略是组织面对激烈变化、严峻挑战的外部环境,为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。n战略的构成要素u经营范
6、围(取舍):组织从事生产经营活动的领域u资源配置(组合):组织资源和技能配置的水平和模式u竞争优势(特色):通过资源配置模式和经营范围的决策,所形成的独特的竞争地位u协同作用(组合):从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果12/18/20229北京大学光华管理学院 许惠龙企业战略管理框架企业战略管理框架企业内部环境分析:企业内部环境分析:资源分析、价值链分析资源分析、价值链分析企业外部环境分析:企业外部环境分析:PESTNPESTN分析、五力模型分析、五力模型企业战略制定与实施企业战略制定与实施企业层战略:企业层战略:专业化专业化vs 多元化战略多元化战略横向横向vs 纵向
7、一体化纵向一体化战略联盟战略联盟/兼并收购兼并收购业务层的战略:业务层的战略:成本领先成本领先差别化差别化集中化集中化职能层战略:职能层战略:营销战略营销战略财务战略财务战略人力资源战略等人力资源战略等国际化经营:跨国公司战略国际化经营:跨国公司战略特定环境下的战略:不同行业特定环境下的战略:不同行业治理结构与组织结构治理结构与组织结构 领导艺术领导艺术 组织文化组织文化战战略略控控制制SWOTSWOT分析分析BCGBCG矩阵、矩阵、GEGE矩阵、矩阵、PMEPME矩阵矩阵战略使命和愿景的确立战略使命和愿景的确立战战略略控控制制12/18/202210北京大学光华管理学院 许惠龙n 管理者的战
8、略选择规范着组织结构的形式。n 只有使结构与战略相匹配,才能成功地实现企业的目标。n 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构,将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。n 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变,则很少能在实质上改变当前的战略。战略与结构的关系12/18/202211北京大学光华管理学院 许惠龙n 战略的前导性与组织结构的滞后性:n战略的前导性企业战略的变化要快于组织结构的变化。n组织结构的滞后性组织结构的变化常常要慢于战略的改变。战略与结构的关系12/18/202212北京大学光华管理学院 许惠龙n 钱德勒(Alfred Chandler)对美国100家大公司进行
9、追踪考察,通过分析他们50年的发展历史资料,得出结论:n战略变化先行于并且导致了组织结构的变化;n战略决定结构,结构跟随战略。组织结构与战略的关系12/18/202213北京大学光华管理学院 许惠龙工业化阶段工业化阶段发展战略发展战略组织结构特征组织结构特征发展初期 数量扩大战略只需设立执行单纯生产或销售职能的办公室 发展增长期 地区扩散战略具有相同职能的总部与地区分部/部门增长阶段后期 纵向一体化战略 总部中心办公室机构和多部门的组织结构 成熟期 多元化经营战略 总公司本部与事业部相结合的组织结构格局 钱德勒之战略与结构(1962年)12/18/202214北京大学光华管理学院 许惠龙组织结
10、构与战略的关系“战略决定结构战略决定结构”一定正确吗?一定正确吗?组织战略应适应组织结构!(日)伊丹敬之12/18/202215北京大学光华管理学院 许惠龙n 日本战略学家伊丹敬之的优秀战略评价:n优秀的战略是一种适应战略,它要求战略适应外部环境因素,包括技术、竞争和顾客等;n企业战略也要适应企业的内部资源,如企业的资产、人才等;n企业的战略也要适应企业的组织结构。组织战略应适应组织结构12/18/202216北京大学光华管理学院 许惠龙n 组织结构限制组织去寻找可行战略方案。n组织结构使企业对环境形成独特认识,从而形成企业的战略。n组织结构通过对组织中信息流动的有效性产生作用,从而影响组织的
11、战略。(正规化)n组织结构决定着各管理层次的决策权,对组织决策产生作用,从而影响组织的战略。(集权化)“战略跟随结构”的观点12/18/202217北京大学光华管理学院 许惠龙战战略略按历史演变按历史演变按经营领域划分按经营领域划分按特征划分按特征划分古典战略古典战略竞争战略竞争战略产业制胜战略产业制胜战略探索型战略探索型战略防御型战略防御型战略分析型战略分析型战略一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略向前一体化向前一体化向后一体化向后一体化水平一体化水平一体化相关多元化相关多元化无相关多元化无相关多元化企业战略类型12/18/202218北京大学光华管理学院 许惠龙12/18/202219
12、北京大学光华管理学院 许惠龙战略类型组织环境组织目标组织结构特征探索型战略探索型战略动荡而复杂追求快速、灵活反应松散型结构,劳动分工(专业化)程度低,规范程度低,分权化。防御型战略防御型战略相对稳定追求稳定和效益严格控制,专业化与规范化程度高,规章制度多,集权程度高。分析型战略分析型战略变化的环境追求稳定效益和灵活性相结合适当集权控制,对现有活动严格控制,对部分部门采取分权或相对独立自主的方式,组织结构采用一部分有机式,一部分机械式。战略类型与组织结构特征雷蒙德迈尔斯&查尔斯斯诺(1978)12/18/202220北京大学光华管理学院 许惠龙相关特征探索型战略防御型战略分析型战略主要结构形式主
13、要结构形式事业部制职能制矩阵制集权与分权集权与分权分析为主集权为主适当组合计划管理计划管理粗泛严格有严格也有粗泛高管团队结构高管团队结构营销、研发专家工程师、成本专家联合组成信息沟通信息沟通横向为主纵向为主有纵向也有横向战略类型与组织结构特征12/18/202221北京大学光华管理学院 许惠龙n 随着公司战略从单一产品向纵向一体化,再向多元化经营的的转变,组织结构应该从有机式转变为更为机械的的形式。n 当组织追求不同的的战略类型时,组织的结构不一样:n追求探索战略的的组织:以创新求生存,采取有机式组织形式,以提高灵活性、适应性。n采取防御战略的的组织:寻求稳定性和效率性,需要机械式组织形式才能
14、更好的的取得成功。战略差异与组织结构12/18/202222北京大学光华管理学院 许惠龙经营战略经营战略组织结构组织结构专业化/单一经营职能制/直线制主副业多元化附有单独核算单位的职能制限制性相关多元化(纵向一体化)混合结构/事业部制非限制性相关多元化(横向一体化)混合结构/事业部制无关多元化母子公司制/事业部制总体战略与组织结构12/18/202223北京大学光华管理学院 许惠龙竞争战略竞争战略组织结构特征组织结构特征低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制标准操作程序、高效的资源获取和分销系统密切监督、有限的员工授权经常和详细的控制性报告差异化战略有机的、宽松方式的行
15、动,部门间较强的协调性在研发、产品开发和和市场营销部门之间的密切协作轻松愉快的工作氛围,鼓励创造性强、思维开阔的员工较多的授权聚焦战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合衡量提供服务和维护的成本强调客户忠诚加强员工与客户接触的授权业务竞争战略与组织结构12/18/202224北京大学光华管理学院 许惠龙职能层战略职能层战略关键职能关键职能产品导向产品的改进、销售与服务客户/市场导向市场调研、提高客户忠诚度技术导向研发、应用推广生产导向生产效率,营销销售/营销导向销售人员管理,产品营销(4Ps)财务导向投资组合管理、资产管理、投资物流导向系统结构、系统效率改进职能层战略与组织结构12/18/2
16、02225北京大学光华管理学院 许惠龙n 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化,和横向及纵向的分化,规则条例也更多。但这种关系并非线性的,规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。n例如:2000名员工的组织,本身已经相当机械了,再增加500人,不会影响很大。而只有300名员工的组织,如增加500名员工,就可能变为更机械式的结构。组织规模对组织结构的影响12/18/202226北京大学光华管理学院 许惠龙结构要素结构要素小型组织小型组织大型组织大型组织管理层次(纵向复杂性)少多部门和职务的数量(横向复杂性)少多分权程度低高技术和职能的专业化程度低高规
17、范化程度低高书面沟通和文件数量少多专业人员比率小大中高层管理人员比率大小组织规模与组织结构的关系12/18/202227北京大学光华管理学院 许惠龙孕育期孕育期稳定期稳定期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期贵族期贵族期官僚化早期官僚化早期官僚期官僚期死亡期死亡期组织生命周期与组织结构组织生命周期组织生命周期12/18/202228北京大学光华管理学院 许惠龙组织结构的演变历程组织结构的演变历程及特征及特征n 哈佛商学院教授拉里克黎那认为,企业随着其成长与所经历的时间,依次进入五个阶段,而且必须突破各阶段的“组织革命”才能成长。n 管理者应该首先明确和界定企业处于哪个发展阶段,存在
18、着何种危机,并采取相应的手段,建立相应的组织结构,克服危机,不断地突破经营管理的瓶颈,把企业带入一个新的阶段,企业的可持续成长需要组织在每一阶段进行不断演进。12/18/202229北京大学光华管理学院 许惠龙小小 大大加强创造性加强创造性领导危机领导危机需要领导需要领导提供明确的方向提供明确的方向自治危机自治危机需委派代表需委派代表增加内部系统增加内部系统决策和官僚危机决策和官僚危机需要处理太多事务需要处理太多事务官僚习气官僚习气提高团队工作提高团队工作继续成熟继续成熟衰退衰退提高效率,小提高效率,小公司思维公司思维阶段阶段1 1:初创初创/创造创造阶段阶段2 2:成长成长/督导督导组组织织
19、规规模模控制危机控制危机多产业事业和利多产业事业和利润主体使组织的润主体使组织的分散化倾向严重分散化倾向严重组织生命周期阶段及特征阶段阶段3 3:规范规范/授权授权阶段阶段4 4:扩张扩张/协调协调阶段阶段5 5:创新创新/合作合作12/18/202230北京大学光华管理学院 许惠龙n第一阶段:组织初创时期第一阶段:组织初创时期n公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不正规,通常采取“集权式”的领导方式,创办人的主要精力是从事生产与经营。n随着生产、销售的发展和人员的增多,客观上要求把企业重点转向管理。n领导人往往不熟悉管理,仍注重技术、生产、市场,遇到第一个危机“领导危机”。组织结构演变的
20、五个阶段组织结构演变的五个阶段12/18/202231北京大学光华管理学院 许惠龙n第二阶段:组织成长阶段第二阶段:组织成长阶段n存在着由于委托权限所引发的混乱的危机,即“自主危机”。n处于成长阶段的企业,设立一些职能机构,有一支管理队伍,管理已走上正规化。n在这一阶段,会产生“集权”与“分权”的矛盾,要求下放部分权力,尊重和发挥下属的自主权,高层主管必须摆脱日常事务,集中精力研究企业重大问题,建立企业决策系统、指挥系统。组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段12/18/202232北京大学光华管理学院 许惠龙n第三阶段:组织规范阶段第三阶段:组织规范阶段n存在着分权化所引起的部门本位主
21、义危机,即“控制危机”。n在这一阶段,企业内部分工明确、职责相称,一切都有章可循。所有规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存。但可能存在着官僚主义、无序指挥、机构僵化、各部门之间互相扯皮推卸责任、内耗丛生,出现失控的危险。n在这种情形下,领导者应加强对员工的共同愿景教育,采取有力措施协调各部门工作,邀请专家进行诊断,采取各种激励手段、并且重点发展企业文化。组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段12/18/202233北京大学光华管理学院 许惠龙n第四阶段:组织扩张阶段第四阶段:组织扩张阶段n存在着官僚化的形式主义、繁文缛节、人浮于事的危机,即“官僚危机”。n在这一阶段,如果没有预见
22、性,过分强调正规化管理和严密控制,易出现机构臃肿、管理过于烦琐。对此,应采取精简机构、提高管理人员素质和能力。n第五阶段:组织创新阶段第五阶段:组织创新阶段n协调作战矩阵组织所带来的成长,存在着未明确的危机组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段12/18/202234北京大学光华管理学院 许惠龙生命周期各阶段的组织特征生命周期各阶段的组织特征方面方面阶段一:阶段一:创造创造阶段二:阶段二:督导督导阶段三:阶段三:授权授权阶段四:阶段四:协调协调阶段五:阶段五:合作合作管理核心管理核心生产和销售运营效率市场扩展组织整合解决问题和创新高层管理高层管理风格风格个性化、创业者化指令性授权监督参与
23、控制系统控制系统营销业绩、所有权标准和成本中心汇报和利润中心技术和投资中心共同目标设定组织结构组织结构非正式集中的、功能性分散的、地域性的一线和生产组团队矩阵12/18/202235北京大学光华管理学院 许惠龙组织结构的演变历程分析组织结构的演变历程分析发展时期发展时期超超大大规规模模大大规规模模中中规规模模小小规规模模领导领导危机危机自治自治危机危机控制控制危机危机官僚官僚危机危机个人化创业个人化创业个人化创业个人化创业(组织创始阶段)(组织创始阶段)(组织创始阶段)(组织创始阶段)职能化革命职能化革命职能化革命职能化革命(组织成长阶段)(组织成长阶段)(组织成长阶段)(组织成长阶段)功能分
24、层功能分层功能分层功能分层(组织规范阶段组织规范阶段组织规范阶段组织规范阶段)产业决策产业决策产业决策产业决策(组织扩张阶段)(组织扩张阶段)(组织扩张阶段)(组织扩张阶段)组织创新组织创新组织创新组织创新(组织再造阶段)(组织再造阶段)(组织再造阶段)(组织再造阶段)12/18/202236北京大学光华管理学院 许惠龙变变革革特征特征背景背景面面临临危机危机解决思路解决思路经经典案例典案例对对中国企中国企业业的启示的启示第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低,创业者(往往也是实际管理者)感觉不到管理的压力,但随着组织的成长,创业者感到困难重重领导危机适度分权;职能
25、部门规范化杜邦公司处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权,职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权。第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右,美国消费者出现分层,导致企业职能分化,企业内形成不同的利润中心组织危机(包括集权危机和分权危机)企业内部功能的分化和整合斯隆对通用汽车的改造中国的国有企业大多存在分权危机,而私企一般存在集权危机。因而,中国国企和私企都存在组织危机,都需要在一个新的体系下完成功能性分层组织结构演变各阶段的特征组织结构演变各阶段的特征12/18/202237北京大学光华管理学院 许惠龙变变革革特征特征背景背景面面
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