第四章职能设计.pptx
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1、 第四章第四章 职能设计职能设计 第四章第四章 职能设计职能设计第一节第一节 职能设计概述职能设计概述第二节第二节 基本职能设计基本职能设计第三节第三节 关键职能设计关键职能设计第四节第四节 我国企业基本职能结构的转型我国企业基本职能结构的转型第五节第五节 职能结构的发展趋势职能结构的发展趋势学习目标理解职能设计的概念、类型及内容掌握职能设计的作用理解基本职能设计的相关分析法掌握关键职能设计的定义、要求及类型掌握我国企业职能结构的三大转型理解职能结构的虚拟型及网络型发展趋势广耀集团公司组织结构设计广耀集团公司原为一家皮鞋厂,职工155多人。1989年以来,经过改制与改组,发展成为有10家合资子
2、公司的以生产和经营皮鞋为主、兼营它业的企业集团,并逐渐将车队、托儿所、动力与设备、销售和产品设计等部门同母体剥离,改组为全资子公司,进入市场。将原厂部的其他管理机构和人员改组为投资管理部、人事部、经理办公室、财务中心等4个部门。董事长认为集团总部只应承担资产经营职能,不应承担产品经营职能,总部的职能机构的工作内容应从过去的生产经营指标的制定下达和组织实现等转到政策制定上来,如工资政策、激励与约束政策、投资政策、各种重大经营问题的决策等。但实际上,董事长说的和做的并不一致。主要表现在:董事长不同意各子公司向集团搞承包经营,认为子公司经理只是被公司雇佣的“打工者”,各个鞋业子公司只负责生产,市场营
3、销和产品开发功能直接由集团公司承担,董事长及其他主要领导人都是各鞋业子公司董事会的董事,特别是董事长本人,他既是集团的、也是各子公司的董事长。现在集团公司的几个职能部门,也负责子公司的财务管理、工资分配等企业经营管理业务。集团高层领导对于集团公司和子公司各应承担什么职能,并没有阐述清楚,自身说法与实际做法存在明显矛盾。因此,在集团公司及其子公司所应承担的职能没有得到正确解决之前,是不可能正确解决组织结构设置问题的。显然是的,对此,恐怕没人能够予以否定。思考思考题:广耀集团公司题:广耀集团公司为什么不能进行有效的组织为什么不能进行有效的组织设计设计?第一节第一节 职能设计概述职能设计概述一、职能
4、分类一、职能分类二、职能设计的作用二、职能设计的作用三、职能设计的内容三、职能设计的内容一、职能分类一、职能分类“橄榄型橄榄型”、“哑铃型哑铃型”职能结构职能结构营营 销销研研 发发生生 产产生生 产产研研 发发营营 销销橄榄型橄榄型职能结构职能结构哑铃型职能结构哑铃型职能结构职能结构完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。在华为的员工中,技术研究及开发人员占46%,市场营销和服务人员占33%,管理及其他人员占9%,其余的12%才是生产人员。美特斯邦威的职能结构美特斯邦威的职能结构国内市场份额最大的休闲服企业美特斯邦威从创建时起,就不走寻常路,经过13年的长跑,从数千个服装品牌中脱颖而出
5、。美特斯邦威在上海、广东、江苏等地有300多家服装加工厂家为其定牌生产,形成年产系列休闲服装近5000万套的强大生产基地。该公司先后用重金聘请郭富成、周杰伦作为企业品牌形象代言人,还聘请具有国际水准的顶级设计师,根据市场状况设计迎合市场需求的各种款式的休闲服饰。该公司的销售分为两种形式:一种是直营店,一种是加盟店。它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家,其中加盟店1927家,占87%,直营店只有284家。加盟后,商品由美特斯邦威提供,销售收入的25%归加盟者。美特斯邦威开发了供应链资源整合系统(MBSRP),用一条电子信息链,将各个环节、各项任务串联在一起,能够有效地分工合作。设计师可以调用
6、门店销售数据,发现热门潮流。遇到奥运会等重大事件,公司策划发布新款服饰,门店可以通过MBSRP直接订货。在生产环节,公司可以直接掌控供应商的生产计划和进度。在公司发货前,MBSRP系统必须确认加盟商已经全额支付货款。据测算,美特斯邦威货品流转率缩短到70天,而同行平均水平为180天。请思考:美特斯邦威如何设计职能活动?哑铃型职能结构:将上游利润率较低的制造环节外包出去,专攻附加值高的品牌、设计环节,然后借力加盟商,迅速开展下游渠道建设。早在2008年底,关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息成为业内关注焦点。业内专家认为,如果此次戴尔最终出售自己的全球PC生产厂,显然就将组织结构改为“哑铃型”,而
7、这种组织结构除了有利于减少生产成本外,还可以使得戴尔便于把握PC的关键环节,使精力和重点更加集中。对此IT研究员赵亚洲分析,哑铃型组织简单地说就是指企业的产品开发和营销能力强,是生产能力相对较弱的一种组织结构形式,是一种中间小、两头大的管理模式。他认为,生产外包除降低成本外,另外还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。微笑曲线微笑曲线(SmilingCurve)附加值附加值研发研发设计设计生产生产制造制造营销营销服务服务低端低端高端高端高端高端获利高位技术、专利获利高位品牌、服务获利低位制造、组装哑铃型职能结构哑铃型职能结构苦苦 笑笑 曲曲 线线附加值附加值研发研发设
8、计设计生产生产制造制造营销营销服务服务获利高位技术、专利获利高位品牌、服务获利低位制造、组装橄榄型职能结构橄榄型职能结构芭比娃娃的设计商和经销商是美国企业,加工商则是中国企业。一个芭比娃娃利润在20美金左右。然而,每生产一个芭比娃娃,中国企业只能获得35美分的加工费收入,尚不足总利润的2%。一只普通的箱包,在东莞的生产成本是9美元,之后以10美元的价格卖给香港商人,香港商人再转手以20美元的价格卖给全球最大的零售商沃尔玛,然后沃尔玛给箱包标价40美元,在美国市场上出售。在这个产业链条上,沃尔玛赚了20美元,香港商人赚了10美元,而广东赚取的只有1美元的加工费。“一头沉一头沉”、“两头沉两头沉”
9、职能结构职能结构生产生产营销营销研发研发营销营销“一头沉一头沉”职能结职能结构构“两头沉两头沉”职能结职能结构构二、职能设计的作用二、职能设计的作用 承上启下的作用承上启下的作用1、企业战略只有依赖职能设计才能与组织结、企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体联系构产生具体联系2、企业组织的框架结构要以职能设计为依据、企业组织的框架结构要以职能设计为依据职职 能能 设设 计计组组 织织 结结 构构目目 标标 战战 略略分分 解解 落落 实实寻寻 找找 依依 据据1、企业战略只有、企业战略只有依赖职能设计才能依赖职能设计才能与组织结构产生具与组织结构产生具体联系体联系2、企业组织的框、企业
10、组织的框架结构要以职能设架结构要以职能设计为依据计为依据中国证券公司战略、职能结构与组织结构变革中国证券公司战略、职能结构与组织结构变革20世纪90年代末,中国证券公司面临的一项重要工作就是深入分析企业外部环境的重大变化给企业战略及组织变革提出的新课题,探索证券公司组织变革的方向。在国内证券市场发展的前期,由于制度、市场环境不成熟,为了更好地控制可能发生的风险,在相当长的一段时间内,国内证券市场发行方式都采用审批制。在发行审批制度下,地方政府掌握着上市指标和推荐大权,能否与地方政府处理好关系成为关键,因而地域分工的结构模式也就成为证券公司的必然和最佳选择。在这样的条件下,相应的产品开发和业务设
11、计会针对在地域上细分的市场。90年代末,审批制向核准制转变。这一重大变化意味着地方政府的作用会逐渐淡化,证券公司过去普遍采用的按地区划分部门的分工模式的优越性会随之弱化。现在,拟上市企业的行业属性和发展前景成为能否成功上市、能否受到投资者青睐的关键,同时也成为相关业务细分设计的重要因素。由此,证券公司组织结构应由政府资源利用型向市场资源开发型结构转变。请思考:职能设计对于组织设计的作用。请思考:职能设计对于组织设计的作用。三、职能设计的内容三、职能设计的内容o新企业的职能设计新企业的职能设计 基本职能设计基本职能设计关键职能设计关键职能设计职能分解职能分解o老企业的职能设计老企业的职能设计 职
12、能调整职能调整 1、职能是否需要、职能是否需要增减增减 2、职能的内容是否需要、职能的内容是否需要充实充实 3、关键职能是否需要、关键职能是否需要改变改变 4、对重叠的或脱节的职能是否需要进行、对重叠的或脱节的职能是否需要进行调整调整 5、某些职能是否能、某些职能是否能剥离剥离出去出去某企业人力资源管理职能的分解某企业生产管理职能的分解杭州中粮美特容器有限公司的组织设计杭州中粮美特容器有限公司的组织设计管理管理发展部发展部总经理总经理品管品管部部财务财务部部人力人力资源部资源部市场市场部部技术技术开发部开发部设备设备管理部管理部质检质检部部生产生产管理部管理部技术技术服务部服务部采购采购部部储
13、运储运部部行政行政管理部管理部印铁印铁销售部销售部杂罐杂罐销售部销售部方罐方罐销售部销售部喷雾喷雾罐销罐销售部售部其他其他产品产品销售部销售部杂罐杂罐制造制造部部喷雾喷雾罐制罐制造部造部方罐方罐制造制造部部其他其他产品产品部部印铁印铁生产生产部部比亚迪汽车有限公司组织结构比亚迪汽车有限公司组织结构 汽车产业办公室汽车产业办公室 总工程师办公室总工程师办公室汽车产业群采购处汽车产业群采购处汽车产业群品质处汽车产业群品质处产品开发项目管理协调部产品开发项目管理协调部产品发展规划部产品发展规划部汽车及零部件检测中心汽车及零部件检测中心汽车产业群生产计划经营处汽车产业群生产计划经营处汽车工程研究院汽车
14、工程研究院汽车产业群出口贸易事业部汽车产业群出口贸易事业部汽车产业群审查处汽车产业群审查处第三事业部第三事业部(负责汽车内饰件、塑胶模具的开发)(负责汽车内饰件、塑胶模具的开发)第十一事业部(负责公司汽车产品生产、开发、研究、改进)第十一事业部(负责公司汽车产品生产、开发、研究、改进)第十二事业部(负责汽车模具的技术研发、品质、生产)第十二事业部(负责汽车模具的技术研发、品质、生产)第十三事业部(负责公司汽车及零部件的研究开发)第十三事业部(负责公司汽车及零部件的研究开发)第十四事业部(负责公司电动汽车的研究开发、生产、销售及售后)第十四事业部(负责公司电动汽车的研究开发、生产、销售及售后)第
15、十五事业部(负责汽车零部件的设计及非标设备设计生产)第十五事业部(负责汽车零部件的设计及非标设备设计生产)第十六事业部(负责结构零件的设计制造及生产线非标设计)第十六事业部(负责结构零件的设计制造及生产线非标设计)第十七事业(负责汽车发动机的研究和开发)第十七事业(负责汽车发动机的研究和开发)第十八事业部(负责工程塑料、表面装饰的开发和应用)第十八事业部(负责工程塑料、表面装饰的开发和应用)(标注(标注部门面临人员及组织架构调整;部门面临人员及组织架构调整;部门将被部门将被撤销撤销)美国联合碳化物公司的组织变革n美国联合碳化物公司是一家化学公司。由于竞争日益激烈,该公司在世界范围内进行产业链条
16、的整合和组织变革。n1、加强和发展精细化工产品。生产管理部门由原来的14个扩充为18个,主要是撤销了原来的“化学品和塑料产品部”和“工业化学原料部”,把它们扩充为:涂料材料部、环氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有机硅烷和聚氨中间本部、有机溶剂和中间体部、工程部和轻类部;仍保留并充实农化产品部、碳制品部、电子材料部、薄膜包装制品部、家用和自动化产品部、医疗产品部、核子部、聚烯烃部、电池制品部、金属产品部等。18个部门中有15个(占83.3%)是从事石油化工产品的深度加工和精细化工产品生产和科研的。n2、大胆“放弃”和“收缩”一些产品。该公司把原有矿石生产锰、硅及其相关产品等工厂卖掉,收回近10亿美元的
17、资产;同时也把旗下的东方联合石化公司卖给了台塑集团(该公司由于原料供应等问题连年发生亏损)。放弃了增塑剂部,因为增塑剂在美国生产厂家多、售价低,因此改为向海外购入生产所需的增塑剂。n请思考:美国联合碳化物公司是如何进行请思考:美国联合碳化物公司是如何进行职能调整职能调整的?的?中国证券公司组织结构的变革20世纪90年代末,中国证券公司面临着市场环境的重大变化,提出了证券公司组织结构变革的新要求。首先,随着国内证券市场的不断完善,证券公司的战略重点应由推荐企业向培育上市企业转变。同时,用户需求也发生了变化,如企业上市的初衷是募集资金,因而证券公司只要将企业推荐上市后就万事大吉,只要做一些营销努力
18、和编制相关材料就可以完成发行工作。但随着资本市场的发展,企业对证券公司的要求越来越严,许多企业要求证券公司提供诸如财务顾问服务、战略策划咨询等后续服务。另外,用户结构由传统企业为主向高科技企业为主转变。这样一来,证券公司的工作重心将不可避免地发生转移,比如帮助企业更加了解行业特性、行业背景和行业技术发展的现状与趋势、向企业融资、强化用户需求研究、强化产品创新及帮助企业制定战略规划、替企业寻找战略投资者、提供财务咨询服务等。这些企业职能的调整使组织结构的调整成为必需。根据案例请讨论为什么及如何对企业职能进行根据案例请讨论为什么及如何对企业职能进行调整?调整?第二节第二节 基本职能设计的方法基本职
19、能设计的方法n n一、参照法一、参照法n n二、相关分析法二、相关分析法n n三、价值链分析法三、价值链分析法企业价值链的构成企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购来料来料储运储运生产生产作业作业成品成品储运储运市场市场营销营销售后售后服务服务利利润润利利润润二、二、相关分析法相关分析法n(一)(一)行业特点行业特点与基本职能的相关分析与基本职能的相关分析n(二)(二)企业技术特点企业技术特点与基本职能的相关分析与基本职能的相关分析n(三)(三)企业外部环境企业外部环境与基本职能的相关分析与基本职能的相关分析n(四)(四)其他影响因素其他影响因素与基本职能的相
20、关分析与基本职能的相关分析 (企业规模、企业组织形式)(企业规模、企业组织形式)(一)(一)行业特点与基本职能的相关分析行业特点与基本职能的相关分析n1、是否有必要、是否有必要增加增加新的基本职能新的基本职能n2、是否有必要、是否有必要细化细化某些基本职能某些基本职能n3、是否有必要、是否有必要简化简化某些基本职能某些基本职能n4、是否有必要、是否有必要强化强化某些基本职能某些基本职能美国联合碳化物公司的组织变革n美国联合碳化物公司是一家化学公司,由于竞争日益激烈,该公司围绕加强和发展产品精细化和深度加工在世界范围内进行产业链条的整合和变革。生产管理部门的设置上,撤销了原来的“化学品和塑料产品
21、部”和“工业化学原料部”,把它们扩充为涂料材料部、环氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有机硅烷和聚氨中间本部、有机溶剂和中间体部、工程部和轻类部;仍保留并充实农化产品部、碳制品部、电子材料部、薄膜包装制品部、家用和自动化产品部、医疗产品部、核子部、聚烯烃部、电池制品部、金属产品部等。公司在石油化工产品的深度加工和精细化工产品的比重大大增加,18个部门中,有15个(占83.3%)是从事这方面的生产管理和科研的。n请思考:美国联合碳化物公司如何进行职能请思考:美国联合碳化物公司如何进行职能设计设计?不同行业企业典型的基本职能举例不同行业企业典型的基本职能举例n制造业:工程、财务(审计)、人力资源、采购、研
22、发、生产、销售n银行业:审计、人事、调研(企业经营状况研究)、法律、公关、营业n保险业:会计、保险统计、广告、经纪代理、赔偿复核、人事、投资、海运n百货公司:会计、人事、销售、广告、商业主管(服务职能,如总务、运输、送货等)是否有必要增加新职能以利用自然资源为基础的石油、天然气、煤炭、矿山、林业等工业企业,面对资源有限性的压力,资源保护、勘探、储备等资源管理工作是必不可少的基本职能。作为采掘工业的下游产业,包括石油化工、焦化、冶金、电力等生产原料、动力的企业,在生产过程中,受现有技术条件的限制,将会产生大量有害于生态环境的物质,因此,环境监测、治理、改善等环境管理以及资源的综合利用,就应成为这
23、类企业的基本职能之一。否有必要细化某些基本职能否有必要细化某些基本职能现代钢铁联合企业的生产过程,涉及原料、能源、运输、冶炼、轧制、综合利用、成品出厂和外部协作等多项复杂的管理工作。仅能源就包括水、电、风、汽等十几种能源的生产、输送和供应。在这种条件下,生产管理职能只有细化,才能适应生产过程复杂性的要求。因此,原料管理、运输管理、能源管理、设备管理、外协管理等领域,适宜独立成为同生产紧密相关的几个基本职能。是否有必要简化某些基本职能是否有必要简化某些基本职能如果一个行业生产过程某一阶段的业务工作较为简单,工作量也很少,那么这一阶段的管理职能就可以考虑并入与其紧密相联的其它职能中去,而不一定非作
24、为独立的基本职能不可。例如,发电厂的产出是电能,通过电网直接输送给用户,不象其他行业一样,必须经过激烈的市场推销和竞争才能实现产品的价值。因此,尽管电力生产企业的销售职能依然存在,但他同那些市场营销工作既重要又很繁重的企业相比,已经萎缩的比较次要而且简单了,故可将其业务工作并入生产(如为用户服务)、财务(如电价管理)等直接相关的基本职能之中去。是否有必要强化某些基本职能是否有必要强化某些基本职能某一制药公司,除了设置“销售部”,来开展类似于其他行业的推销工作之外,又增设了“教授销售部”,配置了15名高级技术人员,数量占市场营销人员总数的1/2强。该部的任务不是教授销售人员如何推销产品,而是负责
25、到各医院推动医生使用本厂药品。(二)(二)企业技术特点与基本职能的相关分析企业技术特点与基本职能的相关分析n1、技术水平的提高会引起基本职能的增加和细化、技术水平的提高会引起基本职能的增加和细化n2、技术实力的强弱对基本职能要求不同、技术实力的强弱对基本职能要求不同技术实力技术实力弱弱的企业应侧重的企业应侧重的基本职能的基本职能 强化经营决策职能强化经营决策职能 健全并强化人才资源开健全并强化人才资源开发职能发职能 进行技术引进进行技术引进技术实力技术实力强强的企业应侧重的企业应侧重的基本职能的基本职能 强化涉外经营职能强化涉外经营职能 健全横向联合方面的管健全横向联合方面的管理职能理职能 进
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