浅谈房地产企业的项目进度控制实践课.doc
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1、专 业项目管理准考证号014217212219该文档应命名为014217212219_江钦_项目计划与控制014217212219_江钦_项目计划与控制武汉理工大学项目计划与控制实践报告报告题目浅谈房地产企业的项目进度控制学 校武汉理工大学年 级2017姓 名江钦身份证号4201161987111424292018年9月 项目计划与控制实践报告 浅谈房地产企业的项目进度控制黑体三号字加粗,居中 房地产行业,众人眼中的暴利行业、热点经济、泡沫产业,正逐渐成为政府、银行、投资机构、企业、学者教授密切关注的焦点,成为学生、上班族、老板们饭前饭后的谈资,可谓备受瞩目。从最开始的“是房子就有人要”到后来
2、的“楼盘被套比比皆是”,市场逐步成熟,消费者逐步理性化;从最开始的“圈地运动”到后来的“圈钱运动”再到最近崭露头角的内部管理变革,房地产企业正逐步成熟,逐步走向理性。随着房地产企业加强自身市场竞争能力的需要,集团管控模式、组织结构、业务流程体系、工程项目管理、人力资源管理等方面的管理变革已经被提上日程。以下就结合笔者自身的认识,针对房地产开发项目工程管理中的进度控制进行探讨。 正文宋体小四号字,1.5倍行距,首行缩进2字符进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要,众所周知,项目开工后,房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间,这就要求工程必须在开盘前完成主体施工
3、,在交房前完成项目竣工验收。现实中,房地产公司确能做到上述两点,问题在于目前的工程施工往往是前松后紧,即前阶段超期,后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节,以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价,将问题爆发于物业管理阶段,加大了公司物业管理成本,降低了公司美誉度。那么,如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢?我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。一、事前控制一级标题黑体三号字加粗1、合理制定计划二级标题黑体四号字加粗计划是控制的依据,计划制定合理则进度控制成功了一半,计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。目前的多数房地产企业,尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”
4、阶段的企业,计划制定不受重视,计划的制定过程要么非常粗略,要么以走过场、交差的形式敷衍而过,造成以后的工作混乱。例如,某地产公司计划制定过程为:领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间,然后由副总经理召开项目协调会,确定各部门工作的总体时间要求,即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施,各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重,工程进度控制也就无从谈起。建议计划制定过程为:项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划,项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划,两部门在计划中必须详细列明
5、需要其他部门配合的阶段及要求,经确认后其他部门以此为依据制定各自计划,同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注,最后由总经理或副总经理召开项目协调会,经协调调整最终确认。 项目计划与控制实践报告 当然,计划制定过程可以有多种方式,但不论采用何种方式均应注意三方面:l计划的制定应以项目为中心,各部门围绕项目进行计划;l计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通,在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;l计划制定需要得到各个部门的重视,可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。2、严格图纸会审由于目前甲方对设计工期要求普遍紧,设计院提供的施工图中细化程度不够,错误、失误较多,如果在项目图纸会
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