A企业绩效考核分析.docx
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1、摘要随着全球化经济的深入发展和世界一体化,知识在经济发展中的作用越来越 明显。市场竞争转化为人力资源竞争。人力资源是研究如何发掘员工各种潜能, 激发员工潜能,充分运用员工智慧和智慧的管理技术。此外,由于国家宏观调控 政策的出台,公司的基础设施建设业务大幅下滑,即使接到订单,利润也微乎其 微。保险公司感到前所未有的竞争压力。为了提高公司的工作水平和竞争力,实 现企业业务的快速增长,企业迫切需要加强企业绩效考核体系。人力资源管理的 内容包括:员工招聘、培训、员工岗位调整、薪酬分配和支付标准。本文在深入研究绩效评价与管理基本理论的基础上,对保险公司绩效评价体 系进行了分析,找出了保险公司绩效评价体系
2、中存在的问题。对保险公司的员工 进行问卷调查,获取相应的数据,然后在设计评估体系时选择关键指标,确定指 标权重。本设计基于绩效评价的基本理论,综合运用多种绩效评价方法。同时, 运用综合评价和关键事件法、互补评价法对员工绩效进行全面、公正的评价,真 正实现公平正义。关键词:绩效,绩效考核,绩效考核体系和保险公司必须有足够的沟通,以便在绩效期间就保险公司的工作目标和计划达 成共识。绩效规划会议是在绩效规划过程中进行沟通的常用方式。以下是绩效计 划会议的程序说明。然而,绩效计划的沟通过程并不统一。在进行绩效规划会议 时,应根据公司和保险公司的具体情况进行修改,主要是沟通。评估体系一旦确 定,就要坚决
3、执行,不得妥协从表3-2-5-1可以看出,一家保险公司的绩效考 核实施得不好,不可能再谈考核。这对整个评价体系的运行极为不利。为企业收 入分配提供科学依据是绩效考核的功能之一。保险公司是国有企业。长期以来, 行政程序具有行政化倾向。经理薪酬与绩效低下有关,普通员工薪酬与绩效低下 有关。公司不能充分体现多工作、多业绩、多工作、多分配的原则。公司在劳动 价值和价格方面存在偏差。这反映在这样一个事实上:分配的平等主义并未完全 被打破,而绩效评估与个人工作脱节。它不反映绩效和知识的重要性。这些不合 理的分配往往会降低专业骨干的积极性。4.4 考评细节的要素绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与
4、绩效在人力资源管理 中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般己将薪酬分解为固定工资和绩 效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对A公司进行绩效考核也必须要表 现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。根据岗位工作说明书的要求, 对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬,而岗位目标的实现是依靠绩效考核来 实现的。因此根据绩效确定薪酬,或者依据薪酬衡量绩效,使得薪酬设计不断完 善、更加符合企业运营的需要;经综合管理部反馈给考核对象的考核结果无异议 后,薪酬管理专员即可根据考核结果核算绩效工资。4.5 反馈的机制问题虽然保险公司正在进行绩效评估,但评估仅以形式进行。未实施考核和不考 核的部门占
5、绝大多数。为了避免这种现象的发生,需要一套切实可行的监控措施, 以保障绩效考核体系的正常运行。通过评估,可以反映、整合和有效利用多方面 的评估信息。有资源配置信息、职务设置信息、管理损失信息、工作问题信息和 人才信息。利用评价结果的信息可以为公司的工作决策、管理运作和人才培养提 供重要的信息支持。在绩效考核实施过程中,当各部门经理对保险公司进行考核时,考核结果直 接影响保险公司的收入。因此,在报告评估结果时,所有好的或所有优秀的案例 都会出现。评估委员会对此没有依据。这样,保险公司本身的积极性就会逐渐丧 失,公司的业绩也必然受到影响。为此,建议保险公司增设绩效考核监督小组, 对考核过程和结果进
6、行监督。第5章 对企业绩效考核提出的建议准确进行绩效考核定位绩效考核委员会由总经理、副总经理和各部门经理组成。主要承担五项职责: 考核管理制度及相关措施的修订;中层以上管理人员的考核;保险公司绩效考核 结果的申诉处理;各类数据的绩效考核归档。5.1 建立全面的薪酬激励体系进行综合评估有助于衡量被评估人的总体表现。在制定卤位关键绩效指标 时,应采用软硬指标相结合的方法,并根据岗位调整后软硬指标在整体工作绩效 评价体系中的权重,制定适合于评价人员的评价指标。企业直线部门保险公司考 核指标主要为硬指标,企业职能部门保险公司考核指标主要为软指标。为了突出 绩效管理的程序性,提高考核的准确性和及时性,降
7、低考核难度和考核成本,公 司除运用关键绩效指标进行绩效考核外,还需要在保险公司考核期间完成非关键 绩效指标的工作。马尼尼对工作过程的绩效进行评估。具体包括对保险公司月度 工作计划完成情况的评估,以及对中层管理人员月度、季度、年度部门工作计划 完成情况的评估。主要评估工作计划的完成情况,计划外工作的完成情况,计划 内未完成工作的原因及解决办法。非设备保险公司的月度考核办法由本部门自行 确定。建议参照管理人员月度计划考核6。5.2 绩效计划的制定绩效计划是整个绩效管理系统周期的起点。指对被考核人的绩效、能力和结 果进行评估,并作为正式协议予以执行的过程。绩效计划的基本要素包括四个方 面:评估指标、
8、权重、目标值和评估周期。该绩效管理方法根据考核周期将绩效 计划分为年度绩效计划和月度绩效计划。有效性计划是评价人和评价人对保险公 司绩效进行沟通的过程,沟通的结果作为正式的书面协议执行,即绩效计划和评 价表。以利润为基础签订的内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩 效目标层分解为各级子公司和部门,最终落实到个人。5.3 进行有效的绩效辅导绩效辅导是在评估周期内为下属实现绩效目标而进行的一项辅导活动。绩效 指导包括工作指导和月度回顾。通常,工作咨询可以在绩效考核周期的任何时候 进行。根据辅导的内容和重点,可分为三类:第一类是指导性指导,主要用于完 成某项工作所需的知识。帮助其将目标分解为
9、特定步骤并跟踪完成情况的能力较 低的部门;第二类是方向性指导,主要用于具有完成工作所需知识和技能的部门。 第三类是鼓励咨询。这种导师是由知识和专也技能较好的部门使用的,能够成功 完成任务,给予他们鼓励和建议继续改进。55完善企业绩效反馈机制岗位职责的界定是制定绩效考核指标的前提,是绩效考核的导向。只有在确 定了岗位职责后,才能依赖于评价指标的制定。表4-3-1列出了一家保险公司在 xy各级的工作职责(由于董事长由董事会评估,下文所审查的各项事项不涉及 董事长)。公司是一个大集团,每个保险公司都有义务为公司的绩效目标履行职 责,因此每个保险公司都有共同的工作职责。因为每个保险公司都有不同的职位,
10、 他们有不同的工作职责。因此,关键绩效指标的关键绩效指标的制定有依据6。第1章绪论1.1 本研究选题背景及意义近年来,面对这样的机遇和挑战,保险公司对公司的内部再营销进行了重大 调整,希望产值能够快速增长。经过多年的努力,公司积累了大量的人力资源管 理。经验还培养了一批具有丰富管理经验的人才,公司取得了一定的成绩。然而, 与同行业的其他公司相比,保险公司没有太大的竞争优势。虽然采取了一些激励 员工工作的方法,但员工的积极性没有得到充分调动,公司的业绩也没有得到相 应的提高。此外,由于国家宏观调控政策的出台,公司的基础设施建设业务大幅 下滑,即使接到订单,利润也微乎其微。保险公司感到前所未有的竞
11、争压力。为 了提高公司的工作水平和竞争力,实现企业业务的快速增长,企业迫切需要加强 企业绩效考核体系。通过建立以企业绩效管理为核心的管理模式,全面实现了公 司的整体绩效。为了激发员工在工作过程中的工作积极性和创造性,提高员工的 工作绩效。建立公司绩效考核体系,对于公司增强战略管理能力,提高整体绩效, 增强公司核心竞争力具有重要的现实意义。1.2 国内外文献综述从国内外学者的研究现状来看,国内的学者认为对一个企业来说,充分考虑 企业绩效考核的原因是必要的。如果企业没有评估,就没有管理。严格的管理制 度对企业来说是非常重要的。同时,公司还必须制定发展规划。如果企业内部的 每个岗位都没有被考核,就没
12、有管理层进行检查和监督,否则就会形成一个良好 的工作,做到不做,企业就不能谈发展。为了更好地引导员工行为,加强员工自 我管理,提高工作绩效,挖掘员工潜能,实现员工与上级的更好沟通,打造一支 具有发展潜力和创造力的优秀团队,促进公司整体战略目标的实现。实现。绩效 考核是为了更准确地了解工作团队的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基 本态度,为公司的人员选拔、转岗、奖惩、培训和职业生涯规划提供信息依据。 绩效考核主要是对所有正式员工的定期考核,适用于所有调入公司的正式员工。 由此可见,员工的全面绩效考核是企业非常重要的管理内容,对企业的发展和员 工的未来具有重要的作用。绩效考核的几个原则和几种常
13、用的考核方法。绩效 考核是现代企业管理体系中不可缺少的一部分。通过一系列有效的绩效管理,可 以为我们的日常工作带来巨大的效益。绩效考核是一项科学的、方法性的工作, 如果你希望其绩效考核在实际工作中发挥应有的作用,就需要掌握各种绩效考核 方法。当然,绩效考核方法很多,各有侧重。因此,有必要了解每种方法的特点, 根据其实际情况和要达到的目的,选择最佳的方法。1.3 论文的主要内容本文在深入研究绩效评价与管理基本理论的基础上,对保险公司绩效评价体 系进行了分析,找出了保险公司绩效评价体系中存在的问题。对保险公司的员工 进行问卷调查,获取相应的数据,然后在设计评估体系时选择关键指标,确定指 标权重。本
14、设计基于绩效评价的基本理论,综合运用多种绩效评价方法。同时, 运用综合评价和关键事件法、互补评价法对员工绩效进行全面、公正的评价,真 正实现公平正义。第2章绩效考核相关理论基础2.1 绩效从字面上看,绩效也是绩效和效率,它实际上反映了公司的利润目标,也反 映了企业管理水平,反映了公司的投入和产出之间的关系。绩效可以理解为一个 组织或个人在一定时间内的投入和产出,包括人力、财力和物力;产出包括这段 时间内的工作量、工作质量和效率。从管理的角度来看,它是组织期望的结果, 是组织在不同层次上实现其目标的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效。组织 绩效的实现应以个人绩效的实现为基础,但个人绩效的实现并不
15、一定保证组织有 绩效。如果一个组织的绩效被分解成每一个工作和每个个体在一定的逻辑关系 中,只要每个个体满足组织的要求,组织的绩效就实现了。2.2 绩效考核对一个企业来说,充分考虑企业绩效考核的原因是必要的。如果企业没有评 估,就没有管理。严格的管理制度对企业来说是非常重要的。同时,公司还必须 制定发展规划。如果企业内部的每个岗位都没有被考核,就没有管理层进行检查 和监督,否则就会形成一个良好的工作,做到不做,企业就不能谈发展。为了更 好地引导员工行为,加强员工自我管理,提高工作绩效,挖掘员工潜能,实现员 工与上级的更好沟通,打造一支具有发展潜力和创造力的优秀团队,促进公司整 体战略目标的实现。
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- 关 键 词:
- 企业 绩效考核 分析
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