智能手机精密结构件市场现状分析及发展前景.docx
《智能手机精密结构件市场现状分析及发展前景.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《智能手机精密结构件市场现状分析及发展前景.docx(26页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、智能手机精密结构件市场现状分析及发展前景一、新产品开发的程序为了提高新产品开发的成功率,必须建立科学的新产品开发管理 程序。不同行业的生产条件与产品项目不同,管理程序也有所差异。(一)新产品构思构思是为满足一种新需求而提出的设想。在产品构思阶段,营销 部门的主要责任是:寻找,积极地在不同环境中寻找好的产品构思; 激励,积极地鼓励公司内外人员发展产品构思;提高,将所汇集的产 品构思转送公司内部有关部门,征求修正意见,使其内容更加充实。 最高管理层是新产品构思的主要来源。新产品构思的其他各种来源包 括发明家、专利代理人、大学和商业性的研究机构、营销研究公司等 等。Google公司一直以创意闻名,其
2、内部有一个“福利”,就是每位 员工每周都可以抽出20%的时间来做自己想做的喜欢做的事情,让灵机 一动的想法有机会变成现实,就是这样的自由分为成就了 Google不断 推出新产品新创意的能力。营销人员寻找和搜集新产品构思的主要方法有:(1)产品属性排列法。将现有产品的属性一一排列出来,然后探讨,尝试改良每一种属性的方法,在此基础上形成新的产品创意。案来完成产品定制化开发设计及生产制造,相关产品具有较强的定制 化特点。(二)大客户战略是国内精密结构件行业优质企业的优先选择精密结构件生产需要高价值的精密设备用于模具加工、注塑成型 等生产环节,固定成本较高。而精密结构件产品专用性较强,若企业 以小客户
3、为主,往往会出现单笔订单数量较少和订单种类繁多的情况, 由此则增加企业模具开发环节的工作量、生产线的调试次数以及产品 切换频率,进而增加成本的支出,影响盈利水平。因此,以服务大客 户为核心的战略,是国内精密结构件行业优质企业的优先选择,符合 本行业生产经营特性,即有助于企业摊薄固定成本,并实现与大客户 的共同成长,为精密结构件生产商的长期发展提供有力的支撑。六、精密结构件行业客户壁垒由于精密结构件产品品质对下游产品的质量、性能及可靠性有着 重要影响,下游客户尤其是行业龙头企业对精密结构件生产商的产品 品质要求和质量管理工作非常严格,只有通过严格的供应商资质认证 和产品认证才能进入其供应体系并为
4、其批量供货。首先,下游客户通 常会对供应商的生产流程、质量管理、工作环境、经营状况等多个方 面提出严格要求,一般需要多次整改后方能通过资质认定,后续再通 过相当一段时间的小批量供货测试,最后才能正式成为其供应商。总的来说,整个供应商资质认证以及产品认证周期较长,一般为 一年以上,期间往往需要耗费大量的人力、物力和时间,因此一旦通 过了严格的认证环节,双方一般会形成较稳固的合作关系,客户粘性 较强。七、市场导向战略规划全面贯彻现代市场营销观念,要求企业不仅致力于创造近期的顾 客满意,而且要积极适应市场环境的变迁,致力于创造长期、整体顾 客满意,实施有效的市场导向战略规划与管理。“战略规划的核心一
5、在组织的目标和能力与不断变化的市场机会 之间建立和维持战略适配的过程。” “战略规划的制定过程始于对整 体目标和使命的确定,使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司 的发展。”市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。(1)正确选择和调整企业投资经营方向,并将企业的投资业务作 为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求,综合考虑顾 客、社会和企业利益,决定进入哪些领域生产经营,哪些业务项目 (经营单位)需要建立、保持、发展、收缩或撤销,并据以配置企业 资源。(2)根据市场增长率、企业定位及其组合,测算每项具体业务单 位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态,而不是依据目前的销售 额或利润来决
6、定未来的业务发展方向。(3)从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定 一个“战略方案”,以实现其长期目标。同时,企业还必须根据自己 在行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的 战略规划,并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。在一些较大规模的企业,战略规划通常由四个组织层次构成。包 括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企 业战略规划,指导整个企业进入有利的前景,决定给每个业务单位分 配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划,要对企业 给予的资源进行合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创 造价值和利润。最后,每个业务单
7、位内的每个产品层次(产品线、品 牌等),为了达到该产品特定市场的预定目标,也要制定营销规划。以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行,并对执行结果 进行检查、评估,以及采取改正措施。八、市场与消费者市场1、市场市场是多门学科的研究内容,不同学科有不同的解释。在市场营 销学中,市场指有货币支付能力的、有购买愿望的购买者群体。这个 定义指明了市场必须具备一个要素:一是购买者群体,二是有购买愿 望,三是有货币支付能力,可用公式表示为:市场二人口+购买力+购买 愿望。市场规模取决于有购买力、有购买愿望的人数多少。2、消费者市场消费者市场是个人或家庭为了生活消费而购买产品和服务所形成 的市场。生活消费
8、是产品和服务流通的终点,因而消费者市场也称为 最终产品市场。消费者市场是相对于组织市场而言的。组织市场指以 某种组织为购买单位的购买者所形成的市场,购买目的是为了生产、 销售或履行组织职能。九、客户分类与客户分类管理(一)客户分类客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。等级划 分有三级制,如A类、B类、C类;有五级制,如A类、B类、C类、D 类、E类;也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为钻石 级、白金级、黄金级、白银级、普通级等,客户分类的目的是识别客 户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错误,就有可能将重要客 户作为次要客户对待,而将次要客户作为重要客户对待,降低企业
9、营 销效益:正确的客户分类需要正确的分类标准,有的企业仅仅以客户 购买量(额)作为分类标准,这是比较片面的,客户分类依据有客户 关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。1、客户关系价值客户关系价值简称为客户价值,指客户为供应商带来的价值或客 户在供应商眼中的价值。长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。 客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响 因素,获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成 本。保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本,如 人员访问成本、设立俱乐部的成本等。在获取及保持客户关系的成本 不易计算时,可以近似地用销售量
10、(额)来代替。测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户, 收到更高的效益。调查表明,许多企业的利润主要来自中等规模的客 户,因为大客户,般要求周到的服务和最大限度的折扣,小客户零星 购买产生较多的交易费用,这些都降低了公司的利润率。中等规模的 客户既没有大客户那么多的要求,又没有小客户那么多的交易成本。客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面,现实 价值指客户当前购买为供应商带来的价值,潜在价值指客户今后可能追加购买为供应商带来的价值,有些客户实力雄厚,产品需要量大, 但是对供应商还不了解或不放心,因而购买量小;如果增加了解或提 高满意度则可能大幅度追加购买,成为大客
11、户。2、客户忠诚度客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素 和态度因素等。在产品购买方面,忠诚客户会长期购买,高频率购买, 追加购买,交叉购买与原产品相关的其他产品与服务,向上购买升级 产品,向他人推荐供应商产品等等,在成本方面,忠诚客户与供应商 保持长期的交易关系,形成常规性购买,减少交易谈判而降低了交易 成本;供应商了解忠诚客户的服务需求,能够及时有效地提供服务而 降低了服务成本,在价格方面,忠诚客户降低了价格敏感性,基于一 贯的信任而对供应商的价格变动给予理解。在态度方面,忠诚客户关 心和维护供应商的品牌,较少受到竞争性产品的影响,关心供应商企 业的发展,为供应商提供广泛
12、的信息与建议。3、客户信用度客户以往交易的信用情况考察主要有总欠款率和货款延期支付平 均天数两个指标。其中,统计期内总欠款率二逾期未付货款总额/总购 买金额,货款延付平均天数指超出合同规定时间拖延支付货款的平均天数。根据客户货款实际支付情况,分月结30天、月结60天、月结90天、现金客户和国外客户五种情况进行信用度评分。对新开发客户以及客户未来信用状况变化趋势的考察,可考虑以 下因素:(1)企业管理层因素。主要管理者在业界的信誉、专业知识、有 无应对局势变化的能力、有无不良嗜好、健康情况。(2)支付能力。资产负债率、风险性经营项目、固定资产投资情 况、银行存款、偷漏税情况、员工福利、员工奖金发
13、放等。(3)财务状况。财务调度能力、收付款情况。(4)管理状况。 士气和效率、内部控制能力。(5)营销状况。品牌知名度、产销能力、业界影响力等。(6) 行业状况。行业竞争程度、产品发展前景等。若以上任一因素未达标准,即为不合格客户,应当高度警惕并采 取相应的预防措施。(二)客户分类管理客户分类是客户关系管理的基础。企业按照客户的重要性制定不 同的客户关系管理策略,投放不同的资源。比如,对于A类客户,在 产品方面,可以根据客户的需求帮助研发或定制产品;在促销方面, 派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客 户,维系客户关系;在价格方面,给予最优惠的价格和折扣或在必要 时给予较
14、大数额的年终返利;在交货期方面,保证满足其交货期的要 求,优先安排生产,由生产部、物流部经理亲自负责,公司主要领导 督办;在延期付款方面,给予最长的延付期限;在投诉处理方面,在 最短时间内给予回复及处理,进行满意度调查与跟踪。在促销方面, 派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客 户,维系客户关系。与A类客户相比,低重要性客户获得的待遇要拉 开一定差距。十、创建学习型企业彼得德鲁克在1988年就指出:“我们正在进入变革的第三阶段: 从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织,转变为以信息为 基础、由知识专家组成的组织但是,我们还远没有做到真正建立 起以信息为基础的组织一这
15、是将来会遇到的管理上的挑战。”为迎接 知识经济时代的挑战,企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分 配工作的根据和基础。也就是说,企业要建立新的组织机制,使之懂 得如何倾听市场的条件信号,从所听到的内容及其经验中学习,然后 在所学知识的基础上提高其自身能力,以其创造并满足顾客的产品和 服务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如 何,将决定其业务经营的成功或失败程度。(一)倾听倾听,或称探察,是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听 有明确的目的性,就是建立知识基础,以便作出面向市场的决策。市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门, 乃至完全依赖营销部门来倾听,
16、并不能保证企业通过有效的倾听达到 成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映,调研机构 和信息处理人员对信息的控制、保管和理解,都会成为企业有效倾听 的障碍。要克服这些障碍,企业需要建立跨职能决策体系,设计出能 促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企 业决策休戚相关的三,组群体:顾客、社区和企业。其中,顾客包括 消费者和相关销售系统中的个人;社区包括政府有关部门、特殊利益 集团和竞争者;企业除自身外,也包括供应商和投资者。倾听多种声 音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突, 如洗衣粉生产商
17、可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的 效果,而社区则要求禁止磷化物污染公共水源,使水“更加干净”。 这时,企业(股东和员工)则要求生产一种既令顾客满意,又符合企 业对环保的责任感,而且还能盈利的产品。企业的责任是,充分听取 三大群体的意见,了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的 可能性和条件,以作出面向市场的决策。(二)学习通过倾听取得的信息,需要转化为进行决策所需要的情报、知识、 理解和智慧,否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就是 建立企业的学习体系。企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功,必须要求其每一个成 员不断地学习、快速地学习,同时也必须要求这些个人学习有益于
18、强 化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识(即组织知识),促进个 人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时,与集体相关的知 识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知 识的总和,而是相关的和共同的知识,是个人知识的有机综合。它比 任何个人知识丰富得多,而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化。企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组 织知识(共识)问题,而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与 其他组织成员的共享问题,亦即将部门相对福狭的各自“共识”,转 化为企业组织知识问题。为此,加强各职能部门的沟通和相互学习,
19、就显得十分重要。(2)强行关系法。先列举若干不同的产品,然后把某一产品与另 一产品或几种产品强行结合起来,产生一种新的构思。比如,组合家 具的最初构想就是把衣柜、写字台、装饰柜的不同特点及不同用途相 结合,设计出既美观又较实用的组合型家具。(3)多角分析法。这种方法首先将产品的重要因素抽象出来,然 后具体地分析每一种特性,再形成新的创意。例如,洗衣粉最重要的 属性是其溶解的水温、去污力、使用方法和包装,根据这些因素所提 供的不同标准,便可以提出不同的新产品创意。(4)聚会激励创新法。将若干名有见解的专业人员或发明家集合 在一起(一般以不超过10人为宜),开讨论会前提出若干问题并给予 时间准备,
20、会上畅所欲言,彼此激励,相互启发,提出种种设想和建 议,经分析归纳,便可形成新产品构思。(5)征集意见法。指产品设计人员通过问卷调查、召开座谈会等 方式了解消费者的需求,征求科技人员的意见,询问技术发明人、专 利代理人、大学或企业的实验室、广告代理商等的意见,并且坚持经 常进行,形成制度。对于进行跨国经营的企业来讲,来源于国外的新产品构思更加符 合外国市场的需求倾向,因而具有特殊价值。但是,国外的构思来源 通常比国内的构思来源难以获得。跨国企业应该与国外分销商和中间企业还必须将每一项业务程序视为学习过程,明确地将业务程序 设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。完成一项业务程序要求具备 一定的知识
21、状态。例如,在开发和设计一种新型汽车时,来自销售和 服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识,以 便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。这个共享知识的 过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态,包括其根据经 验获得的信息。这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知 识状态。企业可以通过连续执行共同业务过程,不断地学习和更新组 织知识状态,提高适应市场的能力。(三)领先倾听和学习的结果,必须落实到做出更好的决策而实现“领先” 上。这里的领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。许多企业都有领先的追求。实践证明,达到领先不易,保持领先 更难。能持续领先的企业,大都
22、具有下列共性。(1)系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音;(2)系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理,以及把这些 声音综合起来的方法;(3)拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程序;(4)企业要具备这些领先要素,就必须建立一个决策网络,把组 织的战略方针同资源分配和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地 结合起来。企业的这种决策网络的主要特征有下面两点。(1)以资源分配来定义决策。即认为决策实质上是决定如何分配 资金、信息、人员、时间及其他企业资源。这一认识将有利于决策的 执行和分清责任。如提高市场占有率决策就是用具体的资源分配来降 低价格、加强促销、改进产品特性等。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 智能手机 精密 结构件 市场 现状 分析 发展前景
限制150内