微光夜视仪公司工程组织管理计划(模板).docx
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1、微光夜视仪公司工程组织管理计划xx(集团)有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 项目基本情况7一、 项目名称及投资人7二、 结论分析7第三章 项目团队建设10一、 项目团队的发展过程10二、 项目团队考核13第四章 项目管理组织结构的基本形式19一、 复合式19第五章 工程项目施工招标投标20一、 组织踏勘现场与投标预备会20二、 招标文件编制与发放21第六章 工程项目咨询服务合同管理28一、 勘察合同的主要内容28二、 监理合同的主要内容36第七章 工程项目工作资源估算与工作时间估算39一、 工作资源估算39第八章 工程项目设计阶段投资控制46一、 施工图预算的编制与审查46第九章 工程
2、项目前期阶段的质量管理60一、 工程项目前期阶段质量管理的方法60第十章 工程项目试运行阶段的质量管理62一、 试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容62二、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容64第十一章 工程项目安全管理66一、 工程项目前期阶段的安全管理66二、 应急预案和事故处理71第十二章 工程项目环境管理75一、 绿色施工75二、 绿色设计79第一章 行业背景分析微光夜视仪是指利用夜间的微弱月光、星光、大气辉光、银河光等自然界的夜天光作照明,借助于光增强器把目标反射回来的微弱光子放大并转换为可见图像,以实现夜间观察的仪器。微光夜视仪包括四个主要部件:强光力物镜、像增强器、目
3、镜、电源。从光学原理而言,微光夜视仪是带有像增强器的特殊望远镜。微光夜视仪行业的上游主要是其生产原材料、零部件、生产设备、包装材料的供应,其中生产原材料及零部件主要是光电材料、塑料等。实际上,国内部分大型微光夜视仪生产企业在产业链跨度上相对较大,除研制生产各类仪器外,还生产部分器件,如北方夜视技术股份有限公司除微光夜视仪产品外,微光像增强器、像增强器用高压电源、微通道板、纤维光学元件等也是其主要产品体系构成。微光夜视仪行业的下游主要是其应用领域,大致可划分为四大领域:一是军用领域,也是微光夜视仪最早应用的领域,主要是供战士在夜间进行超视力远近距离观察、搜索、跟踪及识别等。二是公安武警系统及保安
4、部门,是微光夜视仪均是军事应用的延伸,主要是在公安、安全、武警、海关等系统在夜间的巡逻、缉私、抓捕等行动中使用,另外也在银行、仓库、博物馆等场所的保安部门的夜间保安行动中使用。三是工业领域,在各类黑暗环境作业行业中均可应用,如感光、化学工业、海底资源勘探、海上石油钻井平台、远洋捕鱼等。四是天文等领域的科研工作,如卫星的遥感、遥测天文星系、弱星的夜间观察、职业夜间的生长规律研究及夜行动物的生活习性研究等。近些年,随着微光夜视仪行业的快速发展,其在民用领域的应用已经越来越普及,未来随着行业发展不断成熟化,微光夜视仪的民用范围或将进一步由工业及科研领域拓展至人们的日常生活中。随着微光夜视仪产品应用范
5、围的拓展,其销售渠道也在不断发生改变。最初在军事领域的应用,微光夜视仪的销售渠道相对单一,其主要生产企业也基本上以国有企业为主,一般是军队相关部门统一采购,主要采购企业也比较稳定。而后,微光夜视仪的应用拓展到公安武警系统、天文等科研领域及工业领域,微光夜视仪的销售渠道也逐渐多样化,除原来的单一直销模式外,还拓展了投标、代理经销等销售渠道。并且随着近几年线上销售渠道开拓,微光夜视仪生产企业也纷纷开拓线上销售渠道。此外,为开拓户外领域的市场,微光夜视仪也逐渐进驻各类户外产品专卖店或是其他高端电子产品卖场等。近些年,专门针对少数重点细分市场的销售渠道逐渐被开拓,如汽车领域、安防领域等。这些渠道的不断
6、拓展对微光夜视仪的应用范围的拓展也起到了较大的促进作用。现阶段,微光夜视仪的产品的应用领域亟待进一步拓展,除一些专业领域外,微光夜视仪将会逐渐走进人们的日常生活。这也要求微光夜视仪销售渠道随之做出改变,在现有销售渠道基础上进一步完善,建立全方位立体化销售渠道。第二章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称微光夜视仪公司(二)项目投资人xx(集团)有限公司(三)建设地点本期项目选址位于xx。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx,占地面积约91.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务
7、估算,项目总投资41603.71万元,其中:建设投资32662.47万元,占项目总投资的78.51%;建设期利息445.48万元,占项目总投资的1.07%;流动资金8495.76万元,占项目总投资的20.42%。(四)资金筹措项目总投资41603.71万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)23420.99万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额18182.72万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):71100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):61606.97万元。3、项目达产年净利润(NP):6892.02万元。4、财务内部收益率
8、(FIRR):9.49%。5、全部投资回收期(Pt):7.37年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):37069.91万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积60667.00约91.00亩1.1总建筑面积103147.42容积率1.701.2基底面积33973.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩339.872总投资万元41603.712.1建设投资万元32662.472.1.1工程费用万元27963.022.1.2工程建设其他费用万元3822.512.1.3预备费万元876.942.2建设期利息万元445.482.3流动资
9、金万元8495.763资金筹措万元41603.713.1自筹资金万元23420.993.2银行贷款万元18182.724营业收入万元71100.00正常运营年份5总成本费用万元61606.976利润总额万元9189.367净利润万元6892.028所得税万元2297.349增值税万元2530.5410税金及附加万元303.6711纳税总额万元5131.5512工业增加值万元18925.5213盈亏平衡点万元37069.91产值14回收期年7.37含建设期12个月15财务内部收益率9.49%所得税后16财务净现值万元-7117.65所得税后第三章 项目团队建设一、 项目团队的发展过程项目团队的形
10、成发展需要经历一个过程,有一定生命周期,这个周期对有的项目来说可能时间很长,有的项目则可能很短。但总体来说,都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。(一)形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中,主要是依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种:一是以整个运行的组织为基础,即一个组织构成一个团队的基础框架,团队的目标为组织的目标,团队的成员为组织的全体成员;二是在组织内的一个有限范围内,为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。在项目管理中,这两种团队的形式都会出现。构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍,这里需要强调的是除前面提到的内容外,在
11、构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系,包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道,同时明确团队的权限等。(二)磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中,团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合。(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面的背景和特点不同,使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突。(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用,成员对团队管理
12、与工作制度的适应与接受,成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整。(3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程,同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程。在以上的磨合阶段中,可能有的团队成员因不适应而退出团队,为此,团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合时间,以便使团队早日形成合力。(三)规范阶段经过磨合阶段,团队的工作开始进入有序化状态,团队的各项规则经过建立、补充与完善,成员之间经过认识、了解与相互定位,形成了自己的团队文化、新的工作规范,培养了初步的团
13、队精神。这一阶段的团队建设要注意以下几点:(1)团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。(2)团队价值取向的倡导,创建共同的价值观。(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥,为个人成长创造条件。(4)团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。(四)表现阶段经过上述三个阶段,团队进入了表现阶段,这是团队最好状态的时期。团队成员彼此高度信任、相互默契,工作效率有大的提高,工作效果明显,这时团队已比较成熟。需要注意的问题有:(1)牢记团队的目标与工作任务。不能单纯为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住,团
14、队是为项目服务的。(2)警惕出现一种情况,即有的团队在经过前三个阶段后,在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态,团队成员之间迫于工作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象,使团队没有达到最佳状态,无法完成预期的目标。(五)休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。团队休止是指团队经过一段时期的工作,任务即将结束,这时团队将面临着总结、表彰等工作,所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况,团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。团队整顿是指在团队的原工作任务结束后,团队也可能准备接受新的任务。为此,团队要进行调整和整顿,包括工作作风、工作规范、人员结构等各
15、方面。如果这种调整比较大,实际上是构建一个新的团队。二、 项目团队考核(一)考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一。其主要作用有:1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况;通过这方面的考核提醒每一个被考核人:“你是这个团队的成员,你的行为要对团队负责”,从命强化成员的团队意识。2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核,提醒团队成员任务在身,要抓紧工作,保证工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是会产生激励效果,
16、使团队成员之间有竞争感和压力感。同时,考核的结果又是奖惩的重要依据,奖励先进,鞭策后进,进一步提高团队成员奋进的积极性。3.提高成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作,克服工作中的困难,合理地解决工作中的问题,提高工作效率。4.保证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径,是保证项目目标实现的有效手段。(二)考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况,考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。工作纪律。工作纪律考核主
17、要是考核成员遵守团队工作纪律的情况,其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时,保证团队良好的精神面貌与工作热情,促进团队精神的形成。工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成。通过平时的质量考核,消除和纠正项目工作质量方面的问题,避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出,保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作,以保证项目预期经济效益的实现。在实际应用中,以上考核内容应视项目情况,而各有侧重,不可千篇一律。(三)考核方式对团队成员考核的方式有很多,在实际工程项目管理中通常采用以下方面:1.任务
18、跟踪。每个项目都有自己的进度计划,在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段,项目经理要经常进行进度跟踪,以便掌握动态,发现问题及时调整。在进行进度跟踪的同时,还要进行质量跟踪与费用跟踪,即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查,将其与工作要求和费用预算进行比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。2.平时抽查。在每一项目阶段,项目经理还要注意对项目情况的抽查,主要是进度、质量及工作纪律等,以掌握第一手情况。抽查可采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长,项目经理的平时抽查就格外重要。在实际工作中,进行抽查时要注意以下几个问题:与其他工作结合进行。如
19、情况碰头会,工作总结会等。尊重被抽查人。频率要适度,要因人而宜、因事而宜。3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法,既可使各部门发现问题、总结经验,又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进。具体操作时,要注意避免形式主义,讲究实效,事先要做好准备工作。4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务,项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。因此,经常与客户进行有效的沟通,可以从另一个角度了解成员的工作情况,征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形
20、式上的征求意见,要有具体内容和诚意;同时也要注意征求意见的时间性,不可过于频繁,以免产生副作用。5.问题征询。问题征询是指征求第三方对项目团队的意见,从中发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人,如公司职能部门、公司高层等。有些问题项目经理在团队内部可能无法看到,或看不清楚,但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的情况,特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足,如果处理不好,容易造成成员之间为
21、个人利益而达成私下互相吹捧的默契,或相互攻击,影垧团队精神,而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际。(四)考核的管理1.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析,考核结果有的真实,但有的虚假,要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产生问题的原因,并采取适当的措施进行应对。2.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案,将分析结论与采取的措施进行记载,以便将来进行分析对比。3.结果的反馈与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面,以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明确实不适合原工作安排的团队成员,要及时进行调整,以保证项目目标的实现。4.结果的使用。一个好的项目经理应注意积
22、累自己负责的每个项目的团队成员的考核情况,发现总结其特点和长短之处,以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。第四章 项目管理组织结构的基本形式一、 复合式(一)复合式的组织结构形式所谓复合式项目结构有两种含义:一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式;二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式,例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。(二)复合式组织结构的优缺点复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式,而不受现有模式的限制。因而,在发挥项目优势与人力资源优势等方
23、面具有方便灵活的特点。与此同时,复合式组织结构也因此产生不足,即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱,项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍,公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。第五章 工程项目施工招标投标一、 组织踏勘现场与投标预备会(一)踏勘现场踏勘现场是指招标人组织潜在投标人对工程现场场地和周围环境等客观条件进行的现场勘察。招标人根据招标项目的具体情况,可以组织潜在投标人踏勘项目现场,但招标人不得单独或者分别组织任何一个潜在投标人进行现场踏勘。潜在投标人到现场调查,可进一步了解招标人的意图和现场周围的环境情况,以获取有用的信息并据此作出是否投标,确定投标策略和投标报价。招标人应主动向潜在
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