微光夜视仪项目企业运营管理培训方案(模板).docx
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1、CMC.泓域咨询/企业运营管理培训方案微光夜视仪项目企业运营管理培训方案xx有限公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 行业背景分析7第三章 经理机构10一、 经理机构的地位10第四章 企业战略类型16一、 企业稳定战略16二、 企业成长战略17第五章 目标市场战略28一、 目标市场28二、 市场细分30第六章 市场营销环境33一、 市场营销微观环境33二、 市场营销环境分析34第七章 分销渠道系统评估37一、 分销渠道运行绩效评估37二、 渠道差距评估41第八章 技术创新组织与管理45一、 企业技术创新的内部组织模式45二、 企业研究与发展管理49第九章
2、 投资决策55一、 长期股权投资决策55二、 固定资产投资决策58第十章 人力资源规划61一、 人力资源规划的含义与内容61二、 人力资源需求与供给预测63第十一章 国际货物运输保险70一、 国际货运保险索赔与理赔70二、 国际海运保险投保实务72第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称微光夜视仪项目(二)项目投资人xx有限公司(三)建设地点本期项目选址位于xxx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约72.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务
3、估算,项目总投资35744.39万元,其中:建设投资27711.55万元,占项目总投资的77.53%;建设期利息374.03万元,占项目总投资的1.05%;流动资金7658.81万元,占项目总投资的21.43%。(四)资金筹措项目总投资35744.39万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)20477.80万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额15266.59万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):73900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):60458.16万元。3、项目达产年净利润(NP):9825.79万元。4、财务内部收益率(FIR
4、R):20.67%。5、全部投资回收期(Pt):5.69年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):28466.15万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48000.00约72.00亩1.1总建筑面积87343.40容积率1.821.2基底面积28320.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩370.222总投资万元35744.392.1建设投资万元27711.552.1.1工程费用万元23790.262.1.2工程建设其他费用万元3318.672.1.3预备费万元602.622.2建设期利息万元374.032.3流动资金万元7
5、658.813资金筹措万元35744.393.1自筹资金万元20477.803.2银行贷款万元15266.594营业收入万元73900.00正常运营年份5总成本费用万元60458.166利润总额万元13101.057净利润万元9825.798所得税万元3275.269增值税万元2839.9110税金及附加万元340.7911纳税总额万元6455.9612工业增加值万元21953.5513盈亏平衡点万元28466.15产值14回收期年5.69含建设期12个月15财务内部收益率20.67%所得税后16财务净现值万元11645.42所得税后第二章 行业背景分析微光夜视仪是指利用夜间的微弱月光、星光、
6、大气辉光、银河光等自然界的夜天光作照明,借助于光增强器把目标反射回来的微弱光子放大并转换为可见图像,以实现夜间观察的仪器。微光夜视仪包括四个主要部件:强光力物镜、像增强器、目镜、电源。从光学原理而言,微光夜视仪是带有像增强器的特殊望远镜。微光夜视仪行业的上游主要是其生产原材料、零部件、生产设备、包装材料的供应,其中生产原材料及零部件主要是光电材料、塑料等。实际上,国内部分大型微光夜视仪生产企业在产业链跨度上相对较大,除研制生产各类仪器外,还生产部分器件,如北方夜视技术股份有限公司除微光夜视仪产品外,微光像增强器、像增强器用高压电源、微通道板、纤维光学元件等也是其主要产品体系构成。微光夜视仪行业
7、的下游主要是其应用领域,大致可划分为四大领域:一是军用领域,也是微光夜视仪最早应用的领域,主要是供战士在夜间进行超视力远近距离观察、搜索、跟踪及识别等。二是公安武警系统及保安部门,是微光夜视仪均是军事应用的延伸,主要是在公安、安全、武警、海关等系统在夜间的巡逻、缉私、抓捕等行动中使用,另外也在银行、仓库、博物馆等场所的保安部门的夜间保安行动中使用。三是工业领域,在各类黑暗环境作业行业中均可应用,如感光、化学工业、海底资源勘探、海上石油钻井平台、远洋捕鱼等。四是天文等领域的科研工作,如卫星的遥感、遥测天文星系、弱星的夜间观察、职业夜间的生长规律研究及夜行动物的生活习性研究等。近些年,随着微光夜视
8、仪行业的快速发展,其在民用领域的应用已经越来越普及,未来随着行业发展不断成熟化,微光夜视仪的民用范围或将进一步由工业及科研领域拓展至人们的日常生活中。随着微光夜视仪产品应用范围的拓展,其销售渠道也在不断发生改变。最初在军事领域的应用,微光夜视仪的销售渠道相对单一,其主要生产企业也基本上以国有企业为主,一般是军队相关部门统一采购,主要采购企业也比较稳定。而后,微光夜视仪的应用拓展到公安武警系统、天文等科研领域及工业领域,微光夜视仪的销售渠道也逐渐多样化,除原来的单一直销模式外,还拓展了投标、代理经销等销售渠道。并且随着近几年线上销售渠道开拓,微光夜视仪生产企业也纷纷开拓线上销售渠道。此外,为开拓
9、户外领域的市场,微光夜视仪也逐渐进驻各类户外产品专卖店或是其他高端电子产品卖场等。近些年,专门针对少数重点细分市场的销售渠道逐渐被开拓,如汽车领域、安防领域等。这些渠道的不断拓展对微光夜视仪的应用范围的拓展也起到了较大的促进作用。现阶段,微光夜视仪的产品的应用领域亟待进一步拓展,除一些专业领域外,微光夜视仪将会逐渐走进人们的日常生活。这也要求微光夜视仪销售渠道随之做出改变,在现有销售渠道基础上进一步完善,建立全方位立体化销售渠道。第三章 经理机构一、 经理机构的地位经理又称经理人,是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外,经理一般由公司章程任意设定,设立后即为公司常设的辅
10、助业务执行机关。在传统公司法中,董事会一般被视为公司的业务执行机构,它既负责做出经营决策,也负责实际管理和代表公司对外活动。然而,现代化大生产的不断发展,对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求,传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求,需要广开才路,在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是,辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构(董事会)执行业务。因此,有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定,法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关,经理从属于董事会,他必须听从作为法
11、题临务执,机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项,经理不得越俎代庖,擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权,只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构,但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构,尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中,经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且,随着董事会中心主义的不断加强,董事会的地位和职权也在不断发生变化,主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务,而公司的具体业务执行多由董事或经理去
12、完成,经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此,正确界定并处理董事会与经理的关系,是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制,使董事会形同虚设沦为经理的附庸,又不能事无巨细,都由董事会决定,使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中,控制是第一性的,合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中,需要重新审视董事会与经理的关系,不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制,而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制,这
13、也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中,董事会虽为公司的常设机关,但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下,在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构,这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同,各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,都将公司经理视为章程中的任意设定机构,即公司可以根据自身情况,在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此,公司法规定,有限责任公司和股份有限公司可以设经理,由董事会决定聘任或解聘,经理对董事会负责(一)经
14、理机构的职权经理机构的出现与设置,使公司的管理活动进一步专门化,有效提高了公司经营水平和竞争能力,充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲,经理被授予了部分董事会的职权,经理对董事会负责,行使下列职权:主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外,经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构,为便于其了解情况汇报工作,公司法还规定了经理有权列席董事会会议(二)经理的义务与责任经理在行使职权的同时,也必须履
15、行相应的义务;承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人,经理对公司所负的义务与董事基本相同,主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务,致使公司遭受损失的,应对公司负赔偿责任。在国外,经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定,致使第三人受到损害的,对第三人也要承担一定的赔偿责任。(三)经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构,经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时,应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的
16、任职资格做出了与董事相同的要求,不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确,法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件,因而出任公司经理的人,除应符合法律规定的任职条件外,还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者,才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后,其经营水平和经营能力要接受实践检验,要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现,可留聘或解聘,并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理,是董事会对经理进行事后制约的重要手段,其作用不可低估。在西方国家,当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时,在被解聘的同时,也在他的职业历
17、史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者,很难重新谋求到经理的位置。因此,在国外即使已经取得经理职位的人,也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平,不断增强公司的实力,使公司得以长期稳定地发展。公司法规定,国有独资公司设经理,由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意,董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说,经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系;我国的相关法律法规做了以下规定:总经理负责执行董事会决议,依照公司法和公司章程的规定行使职权,向董事会报告工作,对董事会
18、负责,按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或建议;聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则,在确保有效监控的前提下,董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘,向董事会负责,接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。undefined第四章 企业战略类型一、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制,企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平
19、的战略。按照这种战略,企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变,持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲,稳定战略的风险比较小,但其制约了企业的成长,限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。(1)无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件:一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外部环境没有重大变化;二是企业并不存在重大经营问题或隐患,因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展,避免战略改变给企业带来的不稳定,企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本
20、保持不变。(二)维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,根本意图是渡过暂时性的难关,一般在经济形势不景气时采用,以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略,所以如果使用不当,会影响企业的长期发展。(三)暂停战略企业在一段较长时间的快速发展后,有可能会遇到一些问题使得效率下降,此时可采用暂停战略,休养生息,即在一段时期内降低企业目标和发展速度,重新调整企业内部各要素,实现资源的优化配置,实施管理整合,为今后更快发展打下坚实基础。(四)谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显,又难以预测,则要放缓相应的战略方案的实施进度,根据情况的变化
21、谨慎实施或调整战略规划和步骤。二、 企业成长战略成长战略也标扩张战略,是一种在现有战略基础上,向更高目标发展的总体战略,主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的生产方式和管理方式,扩充员工数量,进而扩大企业的产销规模,提高企业的市场占有率和竞争地位。(一)密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里,通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场,这一特定的细分市场可以是特定的顾客群,可以是特定的地区,也可以是特定用途的产品等。由于
22、企业目标更加聚焦,其可以集中精力追求降低成本和差异化,使自己的竞争优势更强。一般来说,密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度,努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额,扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略:当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时,企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时,企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时,竞争对手的市场
23、份额却呈现下降趋势,企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时,随着营销力度的增加,其销售额呈上升趋势,且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加,使企业达到销售规模的增长,且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有:增加现有产品的使用人数;主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量,主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途,主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性,主要通过产品换代、产品改良等方式增加产
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