战略导向流程设计172566.docx
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1、 第五篇 战略导向流程设计第二十一章流程概述及其与战略的关系- 1 -第一节流流程和流流程再造造- 22 -一、流程的的概念- 22 -二、流程的的种类- 33 -三、流程再再造- 77 -第二节流流程与战战略的关关系- 99 -一、流程的的重要性性- 99 -二、流程再再造的原原因- 111 -第二十二章章流程程再造的的程序和和方法- 119 -第一节流流程再造造的切入入点和相相关因素素- 220 -一、流程再再造的切切入点- 220 -二、流程再再造的准准备要素素- 221 -三、流程再再造的权权力与政政治问题题- 222 -第二节流流程再造造程序- 223 -一、营造环环境- 224 -
2、二、流程的的分析、诊诊断和重重新设计计- 330 -三、组织基基础结构构的重新新设计- 334 -四、试点与与切换- 336 -五、实现远远景目标标- 338 -第三节流流程再造造方法- 339 -一、现有流流程在流流程再造造中的地地位与作作用- 339 -二、流程再再造的两两种模式式- 440 -三、流程系系统化改改造的方方法- 443 -四、流程全全新设计计的方法法- 551 -第二十三章章基本本流程再再造- 554 -第一节基基本流程程再造的的基础因因素- 554 -一、服务任任务- 555 -二、生产模模式- 663 -三、生产能能力匹配配- 664 -四、库存管管理- 666 -五、
3、质量管管理- 669 -第二节原原材料储储运流程程- 772 -一、拉货- 772 -二、物料入入库- 733 -三、物料出出库- 775 -四、保管- 777 -五、盘点- 778 -第三节生生产工艺艺管理流流程- 779 -一、工艺配配方管理理- 779 -二、工艺流流程管理理- 779 -三、工艺规规程管理理- 880 -四、工艺操操作管理理- 880 -五、产品工工艺技术术问题- 881 -第四节生生产管理理流程- 882 -一、生产计计划- 882 -二、生产组组织- 884 -三、领料- 886 -四、工艺问问题处理理- 886 -五、设备问问题处理理- 887 -第五节产产品质量
4、量管理流流程- 888 -一、产品技技术标准准管理- 888 -二、化验分分析技术术标准管管理- 888 -三、化验- 889 -第六节产产成品储储运流程程- 991 -一、产成品品入库- 991 -二、发货申申请- 993 -三、货运调调度- 995 -四、产成品品出库- 997 -五、送货- 999 -六、产成品品保管- 1101 -七、产成品品盘点- 1101 -八、发货台台帐- 1102 -九、发货计计划- 1104 -第七节驻驻外销售售机构货货物管理理流程- 1105 -一、驻外销销售机构构进货- 1105 -二、驻外销销售机构构货物入入库- 1106 -三、驻外销销售机构构发货-
5、1107 -四、驻外销销售机构构货物出出库- 1109 -五、驻外销销售机构构货物保保管- 1111 -六、驻外销销售机构构货物盘盘点- 1112 -第九节市市场管理理流程- 1112 -一、全国市市场划分分- 1112 -二、区域市市场细分分- 1113 -三、区域市市场开拓拓- 1114 -四、新产品品市场开开发- 1115 -五、地区市市场开发发- 1116 -六、新产品品市场拓拓展- 1117 -第十节客客户管理理流程- 1118 -一、与现有有经销商商的贸易易关系- 1118 -二、新经销销商的开开发- 1121 -三、与经销销商的沟沟通- 1123 -第二十四章章支持持流程再再造-
6、 1124 -第一节战战略规划划流程- 1125 -一、发展战战略管理理- 1125 -二、公司发发展规划划管理- 1126 -三、投资项项目管理理- 1128 -第二节产产品开发发流程- 1129 -一、自行组组织新产产品开发发- 1129 -二、购买新新产品技技术- 1132 -三、原产品品工艺改改造业务务流程- 1134 -第三节物物料采购购流程- 1135 -一、物料采采购计划划流程- 1135 -二、物料采采购- 1136 -三、物料采采购合同同管理- 1137 -四、物料采采购台账账管理- 1137 -第四节人人事管理理流程- 1140 -一、岗位评评价- 1140 -二、定员管管
7、理- 1141 -三、员工甄甄选与试试用- 1141 -四、员工辞辞职和调调动- 1148 -(二)办理理移交手手续- 1148 -五、辞退- 1149 -第五节员员工业绩绩评价流流程- 1150 -一、员工业业绩评价价的基本本思路- 1150 -二、员工业业绩评价价的具体体方法- 1151 -三、员工业业绩评价价标准管管理- 1152 -四、员工业业绩评价价程序- 1152 -第八节行行政管理理流程- 1154 -一、打字复复印- 1154 -二、小车管管理- 1155 -第二十五章章流程程再造的的经验与与教训- 1159 -第一节成成功之路路- 1160 -一、成功案案例- 1160 -二
8、、成功之之路- 1162 -第二节避避开陷阱阱- 1165 - 流程就是做做事的程程序和方方法。从从战略的的角度来来说,流流程就是是规划和和实现战战略的程程序和方方法。本本篇的主主题是从从战略角角度来研研究流程程,主要要内容安安排如下下:流程设计计概述及及其与战战略的关关系:流流程和流流程再造造、流程程与战略略的关系系。流程再造造程序和和方法:流程再再造的切切入点和和相关因因素、流流程再造造程序、流流程再造造方法。基本流程程再造:基本流流程设计计的基础础因素、原原材料储储运流程程、生产产工艺管管理流程程、生产产调度流流程、产产品质量量管理流流程、产产成品储储运流程程、驻外外销售机机构货物物管理
9、流流程、营营销企划划流程、市市场管理理流程、客客户管理理流程。支持流程程再造:战略规规划流程程、产品品开发流流程、采采购流程程、人事事管理流流程、员员工业绩绩评价流流程、财财务与会会计流程程、证券券投资流流程、行行政流程程、统计计流程。流程再造造的经验验与教训训:成功功之路、避避开陷阱阱。第二十一章章流程程概述及及其与战战略的关关系组织设计确确定了要要做的事事,接下下来的问问题自然然是怎么么做这些些事,这这就是流流程。流流程是做做事的程程序和方方法。本本章的主主题是流流程的概概念及其其与战略略的关系系,首先先对流程程和流程程再造作作一个简简要介绍绍,在此此基础上上讨论流流程与战战略的关关系。本
10、本章主要要内容如如下:流程和流流程再造造:流程程的概念念、流程程再造的的概念。流程与战战略的关关系:分分析流程程与战略略的关系系。第一节流流程和流流程再造造一、流程的的概念流程(prroceess)到到底是什什么含义义?牛牛津英语语大词典典(Oxxforrd EEngllishh Diictiionaary)对对这个词词的定义义是:流流程是一一个或一一系列连连续有规规律的行行动,这这些行动动以确定定的方式式发生或或执行,导导致特定定结果的的实现。最最简单的的流程由由一系列列单独的的任务组组成,有有一个输输入和一一个输出出,输入入经过流流程后变变成输出出。流程程对输入入的处理理可能是是将它转转变
11、(ttrannsfoorm)成成输出或或仅仅照照料(llookk affterr)其通通过,以以原样输输出。采采纳了流流程观念念的组织织会发现现,在他他们的定定单处理理的活动动序列中中,有许许多步骤骤与所需需要的输输出根本本无关。有有时甚至至难于找找到某些些步骤为为何而设设立,它它们的存存在本身身往往就就是所能能找到的的最好解解释。取取消这些些不必要要的步骤骤可以大大大节约约成本,同同时还能能为顾客客提供更更快的服服务。这这样做无无疑非常常好,但但是却需需要打破破职能部部门之间间的界限限。流程应该从从范围和和规模两两个方面面考察。流流程的范范围指穿穿越的经经营部门门或职能能科室等等组织单单位数
12、量量。窄范范围的流流程可能能只发生生在一个个经营部部门或职职能科室室内,宽宽范围的的流程则则可能穿穿越数个个经营部部门或职职能科室室。流程的规模模取决于于它的业业务内容容。有的的流程仅仅由几个个非常简简单的任任务组成成,有的的则可能能包括众众多高度度复杂且且又相互互关联的的任务。辨别和认识识流程并并不像表表面上看看起来那那么简单单。企业业的大部部分产品品或服务务往往都都是通过过运作一一系列高高度复杂杂的流程程来提供供的。分分辨这些些流程的的困难之之处在于于它们跨跨越部门门和层级级边界。在在工厂里里,我们们可以跟跟踪物料料从原材材料入口口走到产产成品的的出口。虽虽然由于于多种物物料在生生产过程程
13、中的汇汇集而使使问题变变得复杂杂,但是是物流毕毕竟是可可见的,而而且相对对来说易易于理解解。在服服务领域域和办公公室环境境下,流流程的界界定就难难得多了了。这种种情形下下,需要要跟踪文文件及其其他沟通通手段,如如电话、电电子邮件件等的运运用和信信息的处处理。流流程上的的许多人人并不十十分了解解自己的的工作产产出有多多少是有有用的,甚甚至不知知道为什什么要做做这些事事。二、流程的的种类强调组织中中的流程程并不是是一个新新观念。哈哈佛商学学院迈克克尔波波特教授授的“价价值链(VValuue CChaiin)”模模型可以以说是这这方面最最著名的的例子之之一。在在波特教教授那里里,流程程被看作作是一条
14、条链。波波特教授授将企业业的活动动分为两两类:基基本活动动和支持持活动。基基本活动动为公司司的产出出增加对对于那些些愿意购购买这些些产出的的顾客而而言的价价值,支支持活动动支持目目前和未未来的基基本增值值活动。在在向顾客客提供产产品的流流程中,价价值链上上基本活活动之间间的紧密密衔接有有助于物物流和信信息流在在这些活活动之间间的顺畅畅通过。每每项活动动及活动动间的衔衔接都要要强调对对顾客的的增值,确确保各项项活动能能带来的的价格增增加不高高于该活活动的费费用。图图211为一一个组织织的内部部价值链链。根据价值链链原理,企企业流程程可以分分为三类类:价值值链、基基本流程程和支持持流程。下下面分别
15、别分析这三种种流程。(一)价值值链价值链是将将实现企企业战略略目标所所需要的的各种功功能有机机地结合合到一起起的一种种模式,它它从企业业战略目目标出发发,确定定企业需需要什么么功能;并根据据企业战战略的需需要,确确定各项项目功能能的地位位。所以以,价值值链是将将企业各各项功能能有机地地整合起起来的一一个模式式,企业业需要什什么功能能及各功功能在实实现企业业战略目目标中的的地位都都清楚地地表现出出来了。正正是从价价值链的的这一特特殊地位位出发,也也可以将将其称为为大流程程。从波特的价价值链模模型可以以看出,企企业价值值链有三三个要素素,它们们是战略略目标、基基本功能能和支持持功能,它它们三者者的
16、关系系是:基基本功能能是实现现战略目目标的基基本过程程,支持持功能对对战略目目标的实实现不直直接发生生作用,但但它们支支持基本本功能去去实现战战略目标标。至于于在一个个企业中中哪些是是基本功功能,哪哪些是支支持功能能,则要要从企业业战略出出发来确确定。以波特的价价值链模模型为基基础,简简化的价价值链模模型如图图212所示示。(二)基本本流程基本流程是是基本功功能的操操作程序序和方法法,而基基本功能能则是直直接为顾顾客创造造价值,与与企业战战略目标标直接发发生联系系的功能能。所以以,基本本流程也也就是直直接为顾顾客创造造价值的的程序和和方法。一般来说,企企业的基基本流程程包括以以下五种种:原材料
17、储运运流程;生产制造流流程;产成品储运运流程;营销流程;服务流程。(三)支持持流程支持流程是是支持功功能的操操作程序序和方法法,而支支持功能能则是间间接为顾顾客创造造价值,与与企业战战略目标标不直接接发生联联系的功功能。所所以,支支持流程程也就是是间接为为顾客创创造价值值的程序序和方法法。一般般来说,企企业的支支持流程程包括以以下八种种:战略规划流流程;行政管理流流程;企业文化建建设流程程;会计流程;财务流程;人力资源管管理流程程;技术开发流流程;采购流程。这是需要说说明的一一个问题题是,基基本流程程和支持持流程之之分并不不代表流流程在企企业的重重要性,基基本流程程不一定定重要,支支持流程程不
18、一定定不重要要。所以以,要在在基本流流程和支支持流程程中确定定对企业业战略具具有决定定意义的的流程,这这种流程程称为关关键流程程,也就就是与企企业核心心竞争力力营造密密切相关关的流程程。当然然,关键键流程不不是单独独的一类类流程,它它要么是是基本流流程,要要么是支支持流程程。关键键流程确确定之后后,其他他的所有有的流程程就是非非关键流流程。同时,将价价值链下下的业务务流程分分为基本本流程和和支持流流程,基基本流程程和支持持流程又又分为具具体的一一些流程程,这些些流程只只是相对对应一级级功能而而言。所所以,可可以按功功能的层层级对业业务流程程作进一一步的分分类,有有一级功功能流程程、二级级功能流
19、流程、三三级功能能流程和和作业流流程。以上所述以以价值链链为基础础的三种种流程分分类方法法归纳如如表2111所所示示。表2111 流程分分类一览览表总流程价值链:内内部价值值链和产产业链业务流程:内部价价值链具具体构成成流程分类方法分类基本流程支持流程关键流程非关键流程程一级功能流流程二级功能流流程三级功能流流程作业流程按对顾客价价值的直直接作用按与战略的的关系按功能层级表示该该分类方方法中所所对应的的流程三、流程再再造业务流程再再造BPPR(Bussineess Proocesss Reeengiineeerinng)是是最早由由美国的的Micchaeel HHammmer 和Jamme C
20、Chammpy提提出,在在20世纪纪90年代代达到了了全盛的的一种管管理思想想。它强强调以业业务流程程为改造造对象和和中心、以以关心客客户的需需求和满满意度为为目标、对对现有的的业务流流程进行行根本的的再思考考和彻底底的再设设计,利利用先进进的制造造技术、信信息技术术以及现现代化的的管理手手段、最最大限度度地实现现技术上上的功能能集成和和管理上上的职能能集成,以以打破传传统的职职能型组组织结构构,建立立全新的的过程型型组织结结构,从从而实现现企业经经营在成成本、质质量、服服务和速速度等方方面的戏戏剧性改改善。流程再造的的本质涵涵义有以以下几点点:(1)根本本性表明明业务流流程再造造所关注注的是
21、企企业核心心问题,如如“我们为为什么要要做现在在的工作作?”、“我们为为什么要要用现在在的方式式做这份份工作?”、“为什么么必须是是由我们们而不是是别人来来做这份份工作?”等等。通通过对这这些根本本性问题题的仔细细思考,企企业可能能发现自自己赖以以存在或或运转的的商业假假设是过过时的甚甚至是错错误的。(2)彻底底性再设设计意味味着对事事物追根根溯源,对对既定的的现存事事物不是是进行肤肤浅的改改变或调调整修补补,而是是抛弃所所有的陈陈规陋习习及忽视视一切规规定的结结构与过过程,创创造发明明全新的的完成工工作的方方法;它它是对企企业进行行重新构构造,而而不是对对企业进进行改良良、增强强或调整整。(
22、3)戏剧剧性意味味着业务务流程再再造追求求的不是是一般意意义上的的业绩提提升或略略有改善善、稍有有好转等等,进行行再造就就要使企企业业绩绩有显著著的增长长、极大大的飞跃跃。业绩绩的显著著增长是是BPRR的标志志与特点点。(4)业务务流程再再造关注注的是企企业的业业务流程程,一切切“再造”工作全全部是围围绕业务务流程展展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院院教授将将企业的的业务过过程描绘绘成一个个价值链链,竞争争不是发发生在企企业与企企业之间间,而是是发生在在企业各各自的价价值链之之间。只只有对价价值链的的各个环环节(业业务流程程)实行行有效管管理的企企业,
23、才才有可能能真正获获得市场场上的竞竞争优势势。福特汽车公公司(FFordd)生产产汽车所所用的零零部件中中大约有有233是从外外部购入入的。在在进行流流程再造造之前,福福特汽车车公司北北美货款款支付处处有5000多名名雇员。管管理部门门认为,通通过理顺顺操作程程序和装装备新的的计算机机系统,这这个部门门的人员员可以减减至4000人左左右。然然而,福福特汽车车公司随随即发现现在他们们拥有222%股股份的马马自达公公司(MMazdda),只只用5个个人来做做同样的的工作。即即使考虑虑了两个个公司规规模和业业务量的的差别,这这一差距距也是巨巨大的!当时福特汽汽车公司司货款支支付处的的工作程程序是首首
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