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1、第四阶段 项目管理思路总体原则:规范创新港湾施工项目管理方法,提供标准化的项目管理体系。一、工程项项目管理理的基本本内容:1 项目部的组组建项目经理选选拔、项项目管理理队伍组组建、劳劳务人员员招聘及及培训2 施工项目管管理规划划3 施工项目目目标控制制4 施工项目组组织协调调5 合同管理6 信息管理7 生产要素管管理人力资源、设设备、物物资8 环境及安全全二、项目部部组建1 项目经理能能力素质质模型:2 项目经理选选拔程序序:3 项目部组织织结构:4 项目管理队队伍组建建程序:5 劳务人员招招聘及培培训程序序:三、施工项项目管理理规划1 项目计划制制定WBS2计划、人力力、沟通通工程总承包包项
2、目实实施管理理规范第一部分 绪论1 总则1.1 为为提高工工程总承承包项目目在实施施阶段的的管理水水平,促促进项目目管理的的科学化化、规范范化,适适应国际际竞争的的需要,制制定本办办法。1.2 工工程总承承包项目目的基本本概念和和主要方方式1.2.11 工程程总承包包项目是是指按照照合同约约定雇主主委托承承包商,对对工程项项目的勘勘察、设设计、采采购、施施工、试试运行(竣竣工验收收)等实实行全过过程或若若干阶段段承包的的项目,也也可按国国际惯例例称为交交钥匙工工程。1.2.22 在工工程总承承包项目目中,承承包商按按照合同同约定对对工程项项目的质质量、安安全、工工期、造造价等向向雇主负负责。承
3、承包商将将根据所所承包项项目情况况和承包包商情况况,将工工程中的的全部或或部分工工作分包包给具有有相应资资质的企企业;分分包企业业按照分分包合同同的约定定对总承承包企业业负责。1.2.33根据工工程项目目的雇主主要求和和融资需需要工程程总承包包项目可可以采用用如下具具体方式式承包:设计采采购施工工(EPPC)/交钥匙匙总承包包;设计计施工总总承包(DD-B);设计采购总总承包(EE-P)、采采购施工总总承包(P-CC)等方方式。对对于BOOT(及及其变形形)项目目,在工工程建设设阶段应应按照EEPC项项目进行行管理。1.3 工工程总承承包项目目实施管管理的基基本概念念和主要要方式1.3.11工
4、程总总承包项项目的实实施管理理是指自自合同签签订至雇雇主颁发发项目竣竣工证书书的全过过程管理理。本办办法是工工程总承承包项目目合同签签订管理理办法的的接口办办法,工工程总承承包项目目中的后后续技术术服务由由工程总总承包项项目技术术服务管管理办法法接口,不不符合本本办法第第1.22.3款款规定的的项目按按相关管管理办法法办理。1.3.22工程总总承包项项目的实实施管理理可以由由承包商商自组项项目管理理班子(项项目经理理部),也也可采用用将项目目管理工工作整体体分包的的方式,管管理分包包可以采采用如下下方式:1 项目管管理服务务(PMM)是指指项目管管理公司司(工程程咨询公公司)自自工程总总承包项
5、项目追踪踪阶段,即即在编制制可行性性研究报报告、进进行可行行性分析析和项目目策划等等方面为为承包商商提供服服务;在在项目实实施阶段段,则可可进一步步为承包包商提供供分包招招标代理理、设计计管理、采采购管理理、施工工管理和和试运行行(竣工工验收)等等服务,代代表承包包商对工工程项目目进行质质量、安安全、进进度、费费用、合合同、信信息等管管理和控控制。提提供项目目管理服服务的工工程咨询询公司一一般应按按照分包包合同的的约定承承担相应应的管理理责任。2 项目管管理承包包(PMMC)是是指项目目管理公公司(工工程公司司)除完完成项目目管理服服务(PPM)的的全部工工作内容容外,还还可以负负责完成成合同
6、约约定的工工程设计计等工作作。承担担项目管管理承包包的项目目工程公公司一般般应当按按照分包包合同的的约定承承担一定定的管理理风险和和经济责责任。3 根据工工程项目目的不同同规模、类类型和管管理要求求,项目目管理还还可采用用其他分分包方式式。1.3.33 承包包商对工工程总承承包项目目的实施施管理工工作应推推行项目目经理责责任制和和项目成成本核算算制。本本办法是是在此条条件下并并由承包包商自组组项目经经理部的的情况下下,规范范项目管管理行为为、明确确承包商商各管理理层次与与人员的的职责和和相关工工作关系系、考核核评价项项目经理理和项目目经理部部的基本本依据。工工程总承承包项目目实施期期间,项项目
7、经理理是承包包商法定定代表人人在项目目上的代代表,承承包商应应指定代代表承包包商对项项目进行行管理的的归口部部门。对对实行管管理分包包的项目目,可参参照本办办法进行行管理。1.3.44 工程程总承包包项目实实施管理理的根本本目的是是实现承承包商利利润的最最大化,影影响项目目管理经经济效益益的关键键环节是是质量、安安全、进进度、费费用等几几个方面面,主要要控制手手段是对对资金流流、物流流和人流流的控制制。合同同价格及及支付方方式是实实现项目目经济效效益的根根本,因因此对项项目管理理有着极极其重要要地影响响,甚至至可能决决定项目目的管理理方式,合合同价格格支付方方式通常常可以划划分为:总价合合同(
8、固固定不变变价合同同,英文文缩写LLSTKK)、单单价合同同、成本本加酬金金合同等等样式,工工程总承承包项目目通常采采用总价价合同方方式。1.4 为为适应国国际竞争争的需要要,培育育健康的的市场化化工程建建设体制制,国家家鼓励具具有工程程勘察、设设计、工工程监理理或投融融资能力力的技术术管理型型企业,通通过改造造和重组组,建立立与工程程总承包包业务相相适应的的组织机机构、项项目管理理体系,充充实项目目管理专专业人员员,提高高融资能能力,发发展成为为具有设设计、采采购、施施工管理理、开车车管理综综合功能能的工程程公司,在在其总承承包资质质等级许许可的工工程项目目范围内内开展工工程总承承包业务务。
9、国家家鼓励建建立专业业化的施施工公司司,增强强施工企企业的竞竞争力。各级建设行行政主管管部门要要加强与与有关部部门的协协调,认认真贯彻彻国务务院办公公厅转发发外经贸贸部等部部门关于于大力发发展对外外承包工工程意见见的通知知(国国办发20000332号)精精神,使使有关融融资、担担保、税税收等方方面的政政策落实实到重点点扶持发发展的工工程总承承包企业业和工程程项目管管理企业业,增强强其国际际竞争实实力,积积极开拓拓国际市市场。1.5本办办法适用用范围1.5.11 除本本办法11.3条条规定的的情况外外,下列列情况不不适用本本办法:1 自开工工至竣工工时间跨跨度188个月以以下的工工程总承承包项目
10、目。项目目生命周周期短的的项目可可以根据据具体情情况参照照本办法法制定相相应的简简化管理理办法。2合同额11亿元人人民币以以下的工工程总承承包项目目。合同同额小的的项目可可以根据据具体情情况参照照本办法法制定相相应的简简化管理理办法。1.5.22由于工工程总承承包项目目本身具具有的复复杂多样样性,具具体项目目应根据据所签订订合同情情况,在在项目实实施前按按照本办办法制定定项目管管理办法法。【编者自述述】一个个办法需需要开章章明义交交代清楚楚这个办办法的对对象、范范围和基基本原则则,就此此我基本本采用的的是建设设部300号文关关于培育育发展工工程总承承包和工工程项目目管理企企业的指指导意见见的精
11、精神,但但有若干干“篡改”:首先是适用用范围,建建设部文文的精神神是对工工程勘察察、设计计和施工工企业,从从我了解解的国际际工程承承包业界界的惯例例看,管管理层与与劳务层层是分离离的,没没有让施施工企业业做EPPC总承承包的这这种方式式,既然然是一个个面向国国际市场场接轨的的办法,就就应该要要比国内内现在的的实际情情况超前前一些,因因此我给给写成了了“国家鼓鼓励具有有工程勘勘察、设设计、工工程监理理或投融融资能力力的技术术管理型型企业”,对施施工企业业则是“国家鼓鼓励建立立专业化化的施工工公司,增增强施工工企业的的竞争力力”,这样样似乎更更符合前前述的分分离原则则,同时时建设部部文也使使用的是
12、是“国家鼓鼓励”这样的的词语,并并不是一一定要执执行的法法令,因因此我的的修改该该不会给给行业造造成混乱乱吧?同时,我始始终认为为我国的的工程监监理制度度太行政政化,不不是一种种市场行行为,在在国际业业界工程程监理是是雇主聘聘请的项项目管理理的专才才,是通通过市场场化的行行为在工工程咨询询公司中中挑选出出来的项项目管家家,因此此我希望望能够借借推动总总承包制制的东风风,改变变现在的的监理制制度,让让现在的的监理公公司尽快快转型,变变成工程程咨询公公司的组组织结构构。而带资承包包是国际际业界最最能反映映工程公公司总承承包能力力的一种种形式,而而有投融融资能力力的公司司从组织织形式上上一般只只有项
13、目目管理的的能力,而而其他所所有项目目的实体体工作都都可以采采用采购购的形式式分包,这这也是与与国内做做法极大大不同的的地方,在在我国的的传统观观念中这这可能是是一种皮皮包公司司的形态态,但是是当银行行保函这这种担保保形式被被采用后后,这种种样式的的总承包包企业想想溜是没没门的,而而且承担担了更大大的风险险,因此此我将这这种企业业也例为为能够承承担总承承包业务务的范畴畴中,我我想随着着市场的的培育这这种样式式的公司司将来会会在国内内工程总总承包市市场上有有更大的的作为。正是基于上上述考虑虑,在项项目管理理的操作作样式上上,我提提出了更更为灵活活的模式式,可以以说是不不管白猫猫黑猫只只要抓住住老
14、鼠就就是好猫猫,也许许我的想想法太活活泛,也也许还不不够开放放,这就就要靠大大家评说说了。对适用范围围部分,我我考虑从从规范上上不要盲盲目地把把管理的的摊子铺铺的太开开,大项项目和小小项目的的管理方方式绝对对是不同同的,这这也是我我小康家家庭不用用聘理财财管家的的一贯看看法,但但是何谓谓大,何何谓小,我我觉得标标准确实实不好定定,我提提了一个个标准但但绝对没没有充足足的理由由,只不不过是一一个数字字而已。另外,就是是30号号文是对对合同双双方的,而而这个规规范是针针对承包包商的,EEPC项项目的最最大特点点是项目目建设的的主要管管理责任任在承包包商,因因此有人人认为应应该正名名为MEEPC项项
15、目,以以突出这这一特点点。由于于着眼点点不同,自自然一些些提法也也有不同同,我想想这很正正常。对列入目录录的第22章节术术语部分分,我看看了一下下几乎要要把建建设工程程施工项项目管理理规范(GGB5002166-20001)的的相关部部分重新新写过,工工作量太太大,我我也没有有这个脑脑子,只只好先挂挂起来不不做。好好在大家家都是业业中人,都都能从上上下文理理解所要要表达的的意思,不不会对每每个词语语较真,但但基本词词语可按按建设设工程施施工项目目管理规规范(GGB5002166-20001)、FFIDIIC合同同和PMMP的定定义来把把握。如如果有高高手能够够承担此此项工作作,我当当感激不不尽
16、第二部分 项目实实施的组组织原则则3 项目管管理内容容与程序序3.0.11 项目目管理的的内容与与程序必必需体现现承包商商企业的的决策层层、管理理层(职职能部门门)参与与的由项项目经理理部实施施的项目目管理活活动。3.0.22 项目目管理的的每一过过程,都都应体现现计划、实实施、检检查、处处理 (PDCCA)的的持续改改进过程程。3.0.33项目经经理部的的管理内内容应由由承包商商法定代代表人向向项目经经理下达达的项项目管理理目标责责任书确定,并并应由项项目经理理负责组组织实施施。在项项目管理理期间,由由雇主方方以变更更令形式式下达的的工程变变更指令令或承包包商管理理层按规规定程序序提出的的导
17、致的的额外项项目任务务或工作作,均应应列人项项目管理理范围。3.0.44 项目目管理应应体现管管理的规规律,承承包商将将按照制制度保证证项目管管理按规规定程序序运行。3.0.55 如果果承包商商指定工工程咨询询公司进进行项目目管理时时,工程程咨询公公司成立立的项目目经理部部应按承承包商批批准的咨询工工作计划划和咨咨询公司司提供的的相关实实施细则则的要求求开展工工作,接接受并配配合承包包商代表表的检查查和监督督。3.0.66 项目目管理的的内容应应包括:编制项目管管理规划划大纲和项项目管理理实施计计划,项项目进度度控制,项项目成本本控制,项项目质量量控制,项项目安全全控制,项项目技术术管理、项项
18、目物资资供应管管理、项项目施工工和现场场管理、项项目开车车管理、项项目合同同管理,项项目会议议和文件件管理,项项目信息息管理,项项目组织织协调,人人力资源源管理,项项目资金金管理,项项目考核核评价等等。3.0.77 项目目管理的的程序应应依次为为: 选选定项目目经理,项项目经理理接受企企业法定定代表人人的委托托组建项项目经理理部,编编制项目目管理规规划大纲纲,企业业法定代代表人与与项目经经理签订订项目目管理目目标责任任书,项项目经理理部编制制 项项目管理理实施计计划,进进行项目目开工会会前的准准备,项项目实施施期间按按项目目管理实实施计划划进行行管理,在在项目竣竣工验收收阶段进进行竣工工结算、
19、清清理各种种债权债债务、移移交资料料和工程程,进行行经济分分析,做做出项目目管理总总结报告告并送承承包商企企业管理理层对项项目管理理工作进进行考核核评价并并兑现项目管管理目标标责任书书中的的奖惩承承诺,项项目经理理部解体体。 4 项目管管理规划划4.1一般般规定4.1.11 项目目管理规规划应分分为项目目管理规规划大纲纲和项目目管理实实施计划划。4.1.22 当项项目合同同形式为为EPCC的部分分内容时时,可以以在事先先报告承承包商管管理职能能部门并并经企业业决策层层领导同同意的情情况下以以项目管管理实施施计划代代替项目目管理大大纲。4.2 项项目管理理规划大大纲4.2.11项目管管理规划划大
20、纲应应由项目目经理在在被任命命后负责责编制并并根据承承包商企企业文件件管理流流程的规规定报法法定代表表人最终终批准。项项目管理理大纲的的编制依依据为:1 项目合合同和与与合同有有关的文文件、资资料等。2承包商管管理职能能部门对对项目实实施管理理工作的的要求。3 工程现现场情况况、市场场信息和和雇主方方情况及及要求等等。4 承包商商的相关关管理规规定,国国家及项项目实施施所在国国的法律律、法规规。4.2.22项目管管理规划划大纲应应包括下下列内容容:1 项目概概况。2 项目实实施条件件分析。3 合同履履行的基基本策略略。4 项目管管理目标标。5 项目组组织结构构。6 质量目目标和实实施方案案。7
21、 安全目目标和实实施方案案。8 工期目目标和项项目总进进度计划划。9 成本目目标。10 分包包商和供供货商的的选择及及管理方方案。11 项目目风险预预测和防防范措施施。12 变更更的授权权范围。4.3 项项目管理理实施计计划4.3.11 项目目管理实实施计划划是对项项目管理理规划大大纲的细细化,由由项目经经理组织织项目经经理部成成员在项项目开工工之前编编制完成成,并报报承包商商职能部部门批准准后实行行。4.3.22 项目目管理实实施计划划应依据据下列资资料编制制:1 项目管管理规划划大纲。2 项目目管理目目标责任任书。4.3.33项目管管理实施施计划应应包括下下列内容容:1 项目管管理规划划大
22、纲全全部内容容及进一一步深化化。2 项目组组织分解解结构(OOBS)或或人员分分工、职职责。3项目工作作分解结结构(WWBS)。4 项目初初始阶段段工作安安排和进进度计划划。5 变更工工作程序序。6 索赔工工作程序序。7 项目暂暂停、终终止程序序。5项目经理理责任制制5.1 一一般规定定5.1.11项目经经理责任任制指在在承包商商企业的的统一领领导下,建建立在承承包商职职能部门门与项目目经理部部之间明明确、稳稳定的管管理关系系上,由由项目经经理在其其职责范范围内全全权调动动承包商商一切资资源并全全权负责责项目实实施工作作的管理理制度。5.1.22 承包包商企业业通过在在项目目管理目目标责任任书
23、中中明确项项目经理理的责任任、权力力和利益益,并相相应规定定承包商商企业的的决策层层、管理理层(职职能部门门)与项项目经理理部之间间的关系系。5.1.33 承包包商职能能部门的的管理活活动应符符合下列列规定:l 督促检检查项目目管理制制度的制制定和落落实,规规范项目目管理活活动有序序进行。2 通过对对项目各各项计划划的监控控,保持持资源的的合理分分布和有有序流动动,为项项目实施施各要素素活动的的优化配配置和动动态管理理提供及及时指导导和服务务。3 对项目目经理的的工作进进行全过过程指导导、监督督和检查查。5.1.44项目经经理应做做好项目目资源的的优化配配置和动动态管理理,执行行和服从从承包商
24、商对项目目管理工工作的监监督检查查和宏观观调控。5.1.55由承包包商企业业各职能能部门派派遣到项项目经理理部管理理岗位的的工作人人员,在在项目生生命周期期内服从从项目经经理的统统一管理理,各职职能部门门不得越越位对项项目经理理部的成成员进行行管理。5.2 项项目经理理5.2.11项目经经理应根根据承包包商法定定代表人人授权的的范围、时时间和内内容,对对开工项项目自开开工准备备至竣工工验收,实实施全过过程、全全面管理理。5.2.22项目经经理一般般只担任任一个实实施项目目的管理理工作。5.2.33 项目目经理应应经过相相关培训训并应有有一定实实际工作作经验。5.2.44项目经经理应接接受承包包
25、商法定定代表人人或其指指派的代代表(包包括职能能部门)的的领导,接接受雇主主代表和和合同规规定的有有权机构构的检查查与监督督。在项项目生命命周期内内,除发发生重大大安全、质质量事故故或项目目经理违违法、违违纪时,承承包商不不得随意意撤换项项目经理理。5.2.55 项目目经理应应具备下下列素质质:1 具有符符合任职职要求的的能力。2 具有相相应的项项目管理理经验和和业绩。3 具有承承担项目目管理任任务的专专业技术术、管理理、经济济和法律律、法规规知识。4 具有良良好的道道德品质质。5.3 项项目经理理的责、权权、利5.3.11 项目目经理应应履行下下列职责责:l代表承包包商实施施项目管管理。履履
26、行合同同规定的的承包商商责任和和义务,遵遵守相关关法律、法法规、方方针、政政策和强强制性标标准,执执行承包包商的管管理制度度,维护护承包商商的合法法权益。2 履行 项目目管理目目标责任任书规规定的任任务。3 组织编编制项目目管理实实施计划划。4 对项目目各要素素活动进进行优化化配置和和动态管管理,按按时、真真实地向向承包商商提交项项目月报报和承包包商要求求的其它它动态报报告,在在项目实实施过程程中自觉觉接受承承包商的的监督和和检查。5 建立质质量管理理体系和和安全管管理体系系并组织织实施。6在授权范范围内负负责与承承包商各各职能部部门、各各项目干干系单位位、雇主主和雇主主工程师师、分包包商和供
27、供货商等等的协调调,解决决项目中中出现的的问题。7 按 项目管管理目标标责任书书处理理项目经经理部成成员之间间的利益益分配,决决定对分分包商和和供货商商的支付付。8 进行现现场文明明施工管管理,发发现和处处理突发发事件。9 组织工工程竣工工验收,准准备结算算资料。10 处理理项目经经理部的的善后工工作。11 完成成项目总总结,接接受承包包商企业业内部的的项目审审计。5.3.22 项项目管理理目标责责任书应包括括下列内内容:1 承包商商企业决决策层、各各职能部部门与项项目经理理部之间间的关系系。2 项目经经理部使使用分包包商、供供货商的的方式。3 应达到到的项目目质量目目标、项项目安全全目标、项
28、项目进度度目标和和项目成成本目标标。4 在承包包商制度度规定以以外的、由由法定代代表人向向项目经经理委托托的事项项。5承包商对对项目经经理部人人员进行行奖惩的的依据、标标准、办办法及应应承担的的风险。6 项目经经理解职职和项目目经理部部解体的的条件及及方法。5.3.33 项目目经理应应具有下下列权限限:1 参与项目管管理目标标责任书书的制制定。2经授权组组建项目目经理部部,确定定项目经经理部的的组织结结构,选选择、聘聘任管理理人员,确确定管理理人员的的职责,并并定期进进行考核核、评价价和奖惩惩。3 在承包包商企业业财务制制度规定定的范围围内,根根据承包包商法定定代表人人授权和和项目管管理的需需
29、要,决决定资金金的投入入和使用用,决定定项目经经理部的的计酬办办法。4 在授权权范围内内,按物物资采购购程序文文件的规规定行使使采购权权。5 根据承承包商法法定代表表人授权权或按照照企业的的规定选选择、使使用设计计、施工工和安装装、开车车分包商商。6 主持项项目经理理部工作作,组织织制定项项目的各各项管理理制度,7 根据承承包商法法定代表表人授权权,协调调和处理理与项目目管理有有关的内内部与外外部事项项。5.3.44 项目目经理应应享有以以下利益益:l 获得基基本工资资、岗位位工资和和绩效工工资。2 除按 项目目管理目目标责任任书可可获得物物质奖励励外,还还可获得得表彰、记记功、优优秀项目目经
30、理等等荣誉称称号。3 经考核核和审计计,未完完成项项目管理理目标责责任书确定的的项目管管理责任任目标或或造成亏亏损的,应应按其中中有关条条款承担担责任,并并接受经经济或行行政处罚罚。6 项目经经理部6.1 一一般规定定6.1.11根据合合同规定定和承包包商管理理需要确确定项目目经理部部的设立立方式。6.1.22 项目目经理部部直属项项目经理理的领导导,接受受承包商商企业职职能部门门指导、监监督、检检查和考考核。6.1.33 项目目经理部部在项目目竣工验验收、审审计完成成后解体体。6.2 项项目经理理部的设设立6.2.11 项目目经理部部应按下下列步骤骤设立:1 根据承承包商批批准的项目管管理规
31、划划大纲,确定定项目经经理部的的管理任任务和组组织形式式。2 确定项项目经理理部的层层次,设设立职能能部门与与工作岗岗位。3 确定人人员、职职责、权权限。4 由项目目经理根根据 项目管管理目标标责任书书进行行目标分分解。5 组织有有关人员员制定规规章制度度和目标标责任考考核、奖奖惩制度度。6.2.22项目经经理部的的组织形形式应根根据项目目的规模模、复杂杂程度、专专业特点点、人员员素质和和地域范范围确定定,并应应符合下下列规定定:1 大中型型项目按按矩阵式式项目管管理组织织设置项项目经理理部。2 小型项项目按直直线职能能式项目目管理组组织设置置项目经经理部。3 项目经经理部的的人员配配置应满满
32、足项目目管理的的需要。6.2.33 项目目经理部部的规章章制度应应包括但但不限于于下列各各项:1 项目管管理人员员岗位责责任制度度。2 项目计计划、统统计与进进度管理理制度。3 项目成成本核算算制度。4 项目质质量管理理制度。5 项目安安全管理理制度。6 项目技技术管理理制度。7 项目采采购管理理制度。8 项目施施工和现现场管理理制度。9 项目开开车管理理制度。10 项目目例会及及施工日日志制度度。11 项目目分包及及劳务管管理制度度。12 项目目组织协协调制度度。13 项目目信息管管理制度度。14 分配配与奖励励制度。6.2.44项目经经理部制制订的规规章制度度应与承承包商企企业现行行规定一
33、一致,如如有特殊殊情况无无法一致致时,必必需报送送承包商商批准后后方能实实行。6.3 项项目经理理部的运运行 6.3.11项目经经理应组组织项目目经理部部成员学学习项目目的规章章制度,检检查执行行情况和和效果,并并应根据据反馈信信息改进进管理。6.3.22 项目目经理应应根据项项目管理理人员岗岗位责任任制度对对管理人人员的责责任目标标进行检检查、考考核和奖奖惩。6.3.33 项目目经理部部应对与与项目实实施相关关连的分分包商、供供货商实实行合同同管理,并并应加强强控制与与协调。6.3.44 项目目经理部部解体应应具备下下列条件件:1 工程已已经竣工工验收。2 与各分分包商、供供货商合合同责任任
34、已经履履行完毕毕。3 项目目管理目目标责任任书已已经履行行完毕,承承包商项项目审计计已完成成。4 现场最最后清理理完毕。5 在合同同终止情情况下承承包商法法定代表表人的指指令。【编者自述述】这一一部分从从章节标标题到结结构完全全采用的的是建建设工程程施工项项目管理理规范(GGB5002166-20001),只只是在内内容上做做了一些些修改,关关键在组组织模式式和项目目经理责责任制上上,我个个人认为为经过修修改后,项项目经理理的权利利已经足足够大,但但是承包包商企业业的监督督、控制制好象比比较虚化化,因此此不会被被企业的的管理层层接受,因因此不能能算是找找到了解解决问题题的方法法,大家家对此可可
35、予指教教。第三部分 项目控控制管理理7 项目进进度控制制7.1 一一般规定定7.1.11 项目目进度控控制应以以实现合合同约定定的竣工工日期为为最终目目标。7.1.22项目进进度控制制目标应应按合同同规定的的承包内内容将各各项工作作逐月进进行分解解和安排排。7.1.33项目进进度控制制应建立立以项目目经理为为中心的的控制体体系,项项目控制制负责人人是项目目进度控控制的责责任人,项项目控制制工程师师是执行行者。7.1.44 项目目控制部部门应按按下列程程序进行行项目进进度控制制:1 根据合合同确定定的开工工日期、总总工期和和竣工日日期确定定进度目目标,明明确计划划开工日日期、计计划总工工期和计计
36、划竣工工日期,并并确定项项目分期期分批的的开工、竣竣工日期期。2编制设计计、采购购、施工工和开车车分项工工作进度度计划。分分项进度度计划应应根据项项目各要要素活动动间的工工作逻辑辑关系确确定每项项活动的的起止时时间,并并充分考考虑人力力资源、物物资供应应、现金金流量和和雇主的的批准等等其他保保证性因因素后综综合确定定。3 根据合合同规定定,向雇雇主或雇雇主工程程师提出出现场施施工开工工申请报报告,并并按下达达的开工工令指定定的日期期开工。4实施项目目进度计计划。当当出现不不必要的的提前或或延误等等进度偏偏差情况况时,应应及时进进行分析析并决定定是否调调整,并并应不断断预测未未来进度度状况。5
37、全部任任务完成成后应进进行进度度控制总总结并编编写进度度控制报报告7.2 进进度计划划的编制制7.2.11 进度度计划应应根据项项目管理理的需要要采取分分级方式式进行编编制,项项目经理理部负责责编制指指导性总总进度计计划,分分包商或或供货商商编制实实施分步步进度计计划。项项目总进进度计划划应由承承包商职职能部门门审核后后报雇主主批准,项项目分步步进度计计划由项项目经理理部进行行审批和和控制检检查,报报承包商商职能部部门和雇雇主备案案。7.2.22 总进进度计划划的编制制应符合合下列规规定:1项目合同同。2项目管管理目标标责任书书。3总进度计计划的内内容应包包括:编编制说明明,总进进度计划划表/
38、图图,分期期分批进进行的项项目工作作的开工工日期、完完工日期期及工期期一览表表,资源源需要量量及供应应平衡表表,进度度计划的的风险分分析及控控制措施施等。7.2.33 总进进度计划划的编制制要求1 编制总总进度计计划的步步骤应包包括:1)收集编编制依据据。2)确定进进度控制制目标。3) 计算算工程量量。4) 确定定各单位位工作/工程的的实施期期限和开开、竣工工日期。5) 安排排各单位位工作/工程的的搭接关关系。6) 编写写进度计计划说明明书。2总进度计计划应依依据下列列资料编编制:1)合同规规定的项项目里程程碑进度度计划。2)主要材材料和设设备的供供应能力力。3)人员的的技术素素质及劳劳动效率
39、率。4)现场条条件,气气候条件件,环境境条件。5)已建成成的同类类工程实实际进度度及经济济指标。6)资金来来源及供供应能力力。7.2.44进度计计划应采采用以计计算机管管理为依依托的网网络计划划技术,推推荐承包包商企业业以P33或者PPROJJECTT 20000软软件作为为项目控控制管理理基础软软件。7.3 进进度计划划的实施施7.3.11 项目目的进度度计划应应通过编编制年、季季、月、周周进度计计划实现现。7.3.22 年、季季、月、周周进度计计划应逐逐级落实实。7.3.33 在进进度计划划实施的的过程中中应进行行下列工工作:1对计划的的实施进进行跟踪踪监督,当当发现进进度计划划执行受受到
40、干扰扰时,应应采取调调节措施施。2在计划图图上进行行实际进进度记录录,并跟跟踪记载载每个过过程的开开始日期期、完成成日期,记记录完成成数量、质质量认证证情况、干干扰因素素的排除除情况。3 执行合合同中对对进度、开开工及延延期开工工、暂停停施工、工工期延误误、工程程竣工的的承诺。4 跟踪形形象进度度,对工工程量、总总产值、耗耗用的人人工、材材料和机机械台班班等的数数量进行行统计与与分析,编编制统计计报表。5 落实控控制进度度措施应应具体到到执行人人、目标标、任务务、检查查方法和和考核办办法。6 处理进进度索赔赔。7.3.44项目经经理部应应根据合合同规定定将雇主主分包工工作进度度计划纳纳入项目目
41、进度控控制范畴畴,并协协助雇主主解决分分包工程程项目进进度控制制中的相相关问题题。7.3.55 在进进度控制制中,应应确保资资源供应应进度计计划的实实现。当当出现下下列情况况肘,应应采取措措施处理理:1 当发现现资源供供应出现现中断、供供应数量量不足或或供应时时间不能能满足要要求时。2 由于工工程变更更引起资资源需求求的数量量变更和和品种变变化时,应应及时调调整资源源供应计计划。3当雇主提提供的服服务或资资源供应应进度发发生变化化不能满满足项目目进度要要求时,应应敦促雇雇主执行行原计划划,并对对造成的的工期延延误及经经济损失失进行索索赔。7.4 进进度计划划的检查查与调整整7.4.11 对进进
42、度计划划进行检检查应依依据进度度计划实实施记录录进行。7.4.22 进度度计划检检查应采采取月检检查或周周、日检检查的方方式进行行,应检检查下列列内容:1 检查期期内实际际完成和和累计完完成工程程量。2 实际投投入的人人、物、财财的数量量及工作作效率。3 窝工人人数、窝窝工机械械台班数数及其原原因分析析。4 进度偏偏差情况况。5 进度管管理情况况。6 影响进进度的特特殊原因因及分析析。7.4.33 实施施检查后后,应分分别向承承包商和和雇主提提供月进进度报告告,月进进度报告告应包括括下列内内容:1 进度执执行情况况的综合合描述。2 实际进进度图。3 工程变变更、价价格调整整、索赔赔及工程程款收
43、支支情况。4 进度偏偏差的状状况和导导致偏差差的原因因分析。5 解决问问题的措措施。6 计划调调整意见见。7.4.44进度计计划在实实施中的的调整必必须依据据项目进进度计划划检查结结果进行行。进度度计划调调整应包包括下列列内容:1 需调整整的内容容。2 工程量量。3 起止时时间。4 持续时时间。5 工作关关系。6 资源供供应。7.4.55 调整整进度计计划应采采用科学学的调整整方法,并并应编制制调整后后的新版版进度计计划。7.4.66在进度度计划完完成后,项项目经理理部应及及时进行行进度控控制总结结。总结结时应依依据下列列资料:1 进度计计划。2 进度计计划执行行的实际际记录。3 进度计计划检
44、查查结果。4 进度计计划的调调整资料料。7.4.77进度控控制总结结应包括括下列内内容:1 合同工工期目标标及计划划工期目目标完成成情况。2 进度控控制经验验。3 进度控控制中存存在的问问题及分分析。4 科学的的进度计计划方法法的应用用情况。5 进度控控制的改改进意见见。8 项目成成本控制制8.1 一一般规定定8.1.11项目成成本控制制包括成成本预测测、计划划、实施施、核算算、分析析、考核核、整理理成本资资料与编编制成本本报告。8.1.22项目经经理部应应对实施施过程发发生的、在在项目经经理部管管理职责责权限内内能控制制的各种种消耗和和费用进进行成本本控制。项项目经理理部承担担的成本本责任与
45、与风险应应在项项目管理理目标责责任书中明确确。8.1.33承包商商应倡导导以项目目经理部部为项目目成本控控制中心心,并建建立与项项目成本本控制管管理相适适应的组组织机制制,通过过优化管管理结构构,实现现对项目目成本的的动态管管理。8.1.44项目经经理部应应建立以以项目经经理为中中心的成成本控制制体系,项项目控制制负责人人和财务务负责人人是项目目成本控控制的责责任者,造造价工程程师是项项目成本本控制的的执行者者。项目目经理部部应通过过按内部部各岗位位和作业业层进行行成本目目标分解解的方式式,明确确各管理理人员和和作业层层的成本本责任、权权限及相相互关系系。8.1.55 成本本控制应应按下列列程
46、序进进行:1 承包商商企业向向项目经经理部下下达项目目控制成成本指标标。2 项目经经理部编编制成本本预算(包包括:项项目控制制估算、首首次核定定估算、二二次核定定估算)并并以计划划下达项项目各干干系人。3项目经理理部实施施成本计计划。4项目经理理部进行行成本核核算。5 在二次次核定估估算后根根据承包包商企业业所规定定的预算算审批程程序修改改项目控控制成本本指标。6项目经理理部进行行成本分分析并编编制月度度及项目目的成本本报编制制成本资资料并按按规定存存档。8.2 成成本计划划8.2.11 承包包商企业业按下列列程序确确定项目目经理部部的责任任目标成成本:1在合同签签订后,由由承包商商企业职职能
47、部门门根据报报价单审审核确定定项目造造价、承承包商利利润、承承包商总总部管理理费、承承包商总总部财务务费用和和其它需需要由承承包商总总部支付付的成本本费用。2 将项目目造价确确定为项项目经理理的可控控成本,形形成项目目经理的的责任目目标成本本。8.2.22项目经经理在接接受承包包商法定定代表人人委托前前,应通通过参加加承包商商企业内内部项目目成本核核算工作作掌握项项目成本本。在项项目经理理部建立立后,应应通过主主持编制制项目管管理实施施计划寻寻求降低低成本的的途径,采采用逐渐渐细化项项目成本本控制预预算的方方式,达达到在项项目运行行过程中中严格控控制各项项成本,在在全面完完成承包包商企业业下达的的项目任任务的基基础上,实实现项目目利润最最大化。8.2.33项目预预算的编编制方法法,项目目经理部部可根据据设计阶阶段(方方案设计计、基础础工程设设计、详详细工程程设计)编编制不同同阶段的的项目预预算:项项目控制制估算、首首次核定定估算、二二次核定定估算。项项目控制制估算是是项目成成本控制制的基础
限制150内