某集团绩效管理手册(DOC 34页)101591.docx
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1、使 用 说 明一、 内容及使用用说明 11、内容及及使用范围围 本本手册是龙龙湖集团人人力资源政政策、制度度和实务操操作程序的的汇编,主主要用于向向管理人员员和各单位位人力资源源专职人员员提供日常常操作的参参考、查询询和政策指指导。持有有人可以根根据需要,向向龙湖集团团职员提供供相关内容容查阅。 22、内容更更新 手手册出台后后,遇有政政策、制度度上的变更更或流程上上的增减,集集团总部人人力资源部部会及时变变更手册的的相关内容容。 二、 人力资源专专职人员(或或办公室主主任)职责责 为为更好地做做好手册推推广工作,各各下属公司司及总部各各部室人力力资源专职职人员负责责: 11、确保将将电子版手
2、手册发送给给所有部门门经理及以以上人员或或设定网上上查询权限限; 22、手册新新版内容的的更换(仅仅限于总部部人力资源源部专职人人员); 33、依照手手册规定开开展工作。三、 手册持有人人注意事项项: 11、注意保保密,当职职员发生疑疑问时,依依据手册向向职员提供供查询、答答复;2、请注意意流程保密密性,切勿勿COPYY外传,仅仅供于龙湖湖集团使用用。未经龙龙湖书面同同意,任何何人或组织织均不能使使用、复制制、修改、抄抄录、传播播、转让。如如有私自传传播本公司司内部文件件,将依法法追究法律律责任。 龙龙湖集团人人力资源中中心 二000九年十十二月保密和权益说明本手册仅供供龙湖管理理人员和人人力
3、资源专专职人员使使用及龙湖湖职员查阅阅。未经龙湖人人力资源中中心书面特特别授权,不得供集团团外人员借借阅、复印印或以任何何形式加以以使用。如有龙湖集集团外部人人员申请借借阅此手册册,请其直接与与龙湖集团团人力资源源中心联系系。龙湖集团绩绩效考核管管理制度第一章 总总则第一条 目目的为全面贯彻彻落实集团团战略目标标,通过对对集团整体体业绩和绩绩效进行客客观评价,确确保集团实实现年度经经营目标和和贯彻执行行年度经营营计划,特特制订本制制度。第二条 术术语与解释释(一) 集集团:除非非特别指出出,本制度度中集团指指龙湖集团团;(二) 集集团总部:指包括集集团各职能能部门在内内的行政管管理范围;(三)
4、 集集团绩效考考核:是指指把集团整整体作为考考核对象进进行的考核核,考核结结果等同于于总裁和执执行总裁的的考核,同同时也将影影响集团年年终奖金总总额。第三条 本本制度适用用于董事会会对集团整整体进行绩绩效考核的的相关工作作。第二章 集集团绩效考考核原则和和职责第四条 集集团绩效考考核工作需需要遵循以以下原则:(一) 战战略导向原原则:在确确定评价标标准和评价价目标时,要要基于集团团的整体发发展战略。(二) 综综合平衡原原则:评价价指标要能能全面体现现公司的经经营管理业业绩,并在在长期目标标和短期目目标之间取取得平衡。(三) 透透明原则:评价流程程、评价方方法和评价价指标是清清晰明确的的;集团董
5、董事会与集集团高层管管理人员对对评价目标标不会存在在明显的分分歧。(四) 客客观原则:评价依据据是符合客客观事实的的,评价结结果是以各各种统计数数据和客观观事实为基基础的,尽尽可能避免免个人主观观因素影响响评价结果果的客观性性。第五条 集集团董事会会是集团绩绩效考核的的执行机构构,在集团团绩效考核核过程中所所承担的职职责包括: (一) 审审批集团绩绩效考核管管理制度;(二) 审审批集团绩绩效考核标标准;(三) 审审批集团绩绩效考核目目标;(四) 对对集团绩效效考核指标标进行评分分;(五) 审审批集团绩绩效考核结结果运用方方案。第六条 董董事会办公公室是集团团内部协助助董事会进进行集团绩绩效考核
6、的的组织部门门,在集团团绩效考核核过程中所所承担的职职责包括:(一) 编编制和修订订集团绩效效考核标准准。董事会会办公室根根据集团的的战略规划划、年度经经营计划和和年度财务务预算编制制当年度集集团绩效考考核标准,当当经营计划划发生变化化时,要对对评价标准准进行相应应的修订,以以保证考核核标准的合合理性和可可行性;(二) 提提供历史绩绩效考核信信息。组织织调查、统统计和分析析集团财务务和经营方方面的绩效效考核信息息,并将绩绩效考核信信息提供给给集团董事事会成员;(三)统计计分析绩效效考核信息息。董事会会办公室统统计分析所所获取的集集团的业绩绩信息,作作为董事会会进行绩效效考核的主主要依据;(四)
7、提交交董事会成成员对于集集团绩效考考核进行评评分;(五)拟订订集团绩效效考核结果果运用方案案初稿;(六)把集集团绩效考考核结果运运用方案提提交董事会会审批;(七)负责责组织相关关部门执行行绩效考核核结果运用用方案;(八)集团团绩效考核核结果归档档和保管。第七条 计计划考核部部和集团资资金管理部部、会计核核算部等职职能部门是是集团绩效效考核的支支持部门,其其主要职责责是协助董董事会办公公室组织调调查和收集集业绩信息息。第三章 考考核过程及及结果运用用第八条 集集团绩效考考核每年进进行两次,第第一次是上上半年度考考核,从77月1日开开始,到77月31日日完成;第第二次全年年度考核,从从1月1日日开
8、始,到到1月311日完成。第九条 集集团绩效考考核指标使使用BSCC的思路进进行设定,包包括财务、客客户、内部部运营和学学习发展四四个方面进进行综合评评估:(一) 财财务方面:是经营管管理业绩在在财务数据据上的体现现,是实现现集团战略略目标的最最终体现;(二) 客客户方面:是经营管管理业绩在在客户和市市场上的体体现,是实实现集团战战略目标的的基础;(三) 内内部运营方方面:是经经营管理业业绩在内部部管理制度度和管理流流程上的体体现,是实实现集团战战略目标的的关键;(四) 学学习发展方方面:是经经营管理业业绩在持续续成长方面面的体现,是是实现集团团战略目标标的保障。第十条 按按照指标的的量化方式
9、式,集团绩绩效考核指指标主要为为正向指标标、逆向指指标和满意意度指标三三类,具体体指标的量量化办法请请见龙湖湖集团考核核指标量化化办法细则则。第十一条 集团绩效效考核标准准包括考核核指标、各各指标的权权重、各指指标的量化化方式、各各指标的目目标值,具具体见附件件一集团团绩效考核核标准。第十二条 集团绩效效考核的过过程分为制制订集团考考核标准、执执行考核和和考核结果果运用三大大步骤。第十三条 制订集团团考核标准准步骤的主主要内容包包括:(一) 董董事会办公公室按照集集团的战略略目标、年年度经营计计划和年度度预算目标标,设定全全年和上半半年的考核核标准。(二) 考考核标准提提交董事会会进行审议议;
10、(三) 董董事会对于于评价指标标、目标值值、指标权权重、量化化办法进行行审批。第十四条 执行考核核步骤的主主要内容包包括:(一) 董董事会办公公室发出提提交集团绩绩效考核信信息通知;(二) 集集团总部各各部门和各各城市公司司按要求收收集并提交交集团绩效效考核信息息;(三) 总总裁/执行行总裁撰写写述职报告告;(四) 董董事会办公公室组织统统计和分析析集团绩效效考核信息息,并提交交所有董事事;(五) 总总裁/执行行总裁在董董事会做述述职报告;(六) 董董事会对集集团绩效考考核进行指指标打分。第十五条 董事会成成员根据董董事会办公公室提供的的绩效考核核信息和集集团总裁/执行总裁裁的述职报报告,依照
11、照评价评分分标准对每每一项指标标进行量化化打分。请请参考附件件二集团团绩效考核核评分表。第十六条 集团绩效效考核的最最后评价得得分等于董董事会成员员打分的算算术平均值值,其计算算公式为“集团的最最后评价得得分(董事会会各成员评评价结果得得分)/ 成员数量量”。第十七条 集团绩效效考核得分分与集团年年度考核系系数具体对对应关系如如下:(一) 绩绩效考核得得分区间为为90,1100,绩绩效考核系系数对应得得分为1.2;(二) 绩绩效考核得得分区间为为80,990),绩绩效考核系系数对应得得分为1.1; (三) 绩绩效考核得得分区间为为70,880),绩绩效考核系系数对应得得分为1.0; (四) 绩
12、绩效考核得得分区间为为60,775),绩绩效考核系系数对应得得分为0.8;(五) 绩绩效考核得得分区间为为50,660),绩绩效考核系系数对应得得分为0.6;(六) 绩绩效考核得得分区间为为50,00,绩效效考核系数数对应得分分为0。第十八条 集团绩效效考核结果果和集团总总裁/执行行总裁个人人工作绩效效考核挂钩钩,是董事事会进行总总裁和执行行总裁任免免的重要依依据之一,同同时也是决决定集团年年终奖金额额度的重要要依据,具具体参见龙龙湖集团薪薪酬管理制制度。第十九条 考核结果果运用的主主要步骤包包括:(一) 董董事会办公公室根据指指标打分结结果制订集集团绩效考考核结果运运用方案;(二) 董董事会
13、对于于集团绩效效考核结果果运用方案案进行审批批;(三) 董董事会办公公室负责组组织相关部部门进行集集团绩效考考核结果运运用方案的的执行。第二十条 考核文档档统一由董董事会办公公室根据集集团档案管管理制度进进行保管,集集团绩效考考核文档包包括考核目目标、考核核结果、考考核信息、考考核结果应应用方案等等相关文档档和量表。第四章 附附则第二十一条条 本制度度与下列流流程及流程程描述文件件配套使用用:龙湖湖集团集团团绩效考核核流程(编编号RL-ZD011-LC001)、龙龙湖集团绩绩效考核流流程描述文文件(编编号RL-ZD011-LC001MS)。第二十二条条 本制度度使用过程程中部分事事宜需要参参考
14、下列制制度文件:龙湖集集团薪酬管管理制度(编编号:RLL-ZD005)。第二十三条条 本制度度与下列工工作细则及及标准文件件配套使用用:龙湖湖集团考核核指标量化化办法细则则(编号号:RL-ZD022-XZ004)。第二十四条条 本制度度由董事会会办公室进进行起草与与修正,由由董事会审审批发布。第二十五条条 本制度度自发布之之日起生效效,原有相相关制度同同时废止,相相关事项以以本制度为为准。第二十六条条 本制度度的解释权权属于集团团董事会办办公室。 龙湖集团绩绩效考核管管理手册目录第一部部分:龙湖湖集团绩效效管理综述述一、 绩效效管理二、 绩效效管理过程程三、 绩效效管理适用用对象四、 绩效效指
15、标的主主要形式与与内容五、 建立绩效效管理系统统的条件第第二部分:龙湖集团团关键绩效效指标体系系建立一、 关键键绩效指标标含义二、 关键键绩效指标标设计基本本方法三、 关键绩效效指标体系系建立流程程四、 在实实际工作中中的应用第第三部分:工作目标标设定一、 工作作目标设定定的含义二二、 工作目标标的设计第第四部分:绩效计划划一、 绩效效计划的含含义二、 经营营业绩计划划的制定三三、 员工绩效效计划的制制定第五部部分:绩效效辅导一、 工作作中的辅导导二、 中期期回顾第六六部分:龙龙湖集团绩绩效评估与与绩效应用用一、 绩效评估估二、 绩效效结果应用用三、 绩效效计划修订订第一部分 绩效管理理综述一
16、、 绩效管理理绩效是指指具有一定定素质的员员工围绕职职位的应付付责任所达达到的阶段段性结果以以及在达到到过程中的的行为表现现。所谓绩绩效管理是是指管理者者与员工之之间在目标标与如何实实现目标上上所达成共共识的过程程,以及增增强员工成成功地达到到目标的管管理方法以以及促进员员工取得优优异绩效的的管理过程程。绩效管管理的目的的在于提高高员工的能能力和素质质,改进与与提高公司司绩效水平平。绩效管管理首先要要解决几个个问题:(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。绩效管理所所
17、涵盖的内内容很多,它它所要解决决的问题主主要包括:如何确定定有效的目目标?如何何使目标在在管理者与与员工之间间达成共识识?如何引引导员工朝朝着正确的的目标发展展?如何对对实现目标标的过程进进行监控?如何对实实现的业绩绩进行评价价和对目标标业绩进行行改进?绩绩效管理中中的绩效和和很多人通通常所理解解的“绩效”不太一样样。在绩效效管理中,我我们认为绩绩效首先是是一种结果果,即做了了什么;其其次是过程程,即是用用什么样的的行为做的的;第三是是绩效本身身的素质。因因此绩效考考核只是绩绩效管理的的一个环节节。绩效管管理是通过过管理者与与员工之间间持续不断断地进行的的业务管理理循环过程程,实现业业绩的改进
18、进,所采用用的手段为为PDCAA循环:图图1:绩效效管理的PPDCA循循环绩效管管理的侧重重点体现在在以下几个个方面: 计划式而而非判断式式-着着重于过程程而非评价价-寻寻求对问题题的解决而而非寻找错错处-体现在结结果与行为为两个方面面而非人力力资源的程程序-是推动性性的而非威威胁性 绩效管理理根本目的的在于绩效效的改进-改进进与提高绩绩效水平-绩效效改进的目目标列入下下期绩效计计划中-绩效改改进需管理理者与员工工双方的共共同努力-绩效效改进的关关键是提高高员工的能能力与素质质-绩绩效管理循循环的过程程是绩效改改进的过程程-绩绩效管理过过程也是员员工能力与与素质开发发的过程二二、 绩效管理理过
19、程在上上述的绩效效管理各环环节过程中中包括四个个方面:计计划、辅导导、评价、报报酬。(一一)绩效管管理中的计计划1 制定绩效效目标计划划及衡量标标准绩效目目标分为两两种(1) 结果果目标:指指做什么,要要达到什么么结果,结结果目标的的来源于公公司的目标标、部门的的目标、市市场需求目目标、以及及员工个人人目标等。(2) 行为目标:指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标。明智的目标(SMART)原则是指:S:具体的(反映阶段的比较详细的目标)M:可衡量的(量化的)A:可达到的(可以实现的)R:相关的(与公司、部门目标的一致性)T:以时间为基
20、础的(阶段时间内)2 对目目标计划的的讨论在确确定SMAART目标标计划后,组组织员工进进行讨论,推推动员工对对目标达到到一致认同同,并阐明明每个员工工应达到什什么目标与与如何达到到目标,共共同树立具具有挑战性性又可实现现的目标,管管理者与员员工之间的的良好沟通通是达成共共识、明确确各自目标标分解的前前提,同时时也是有效效辅导的基基础。3 确定目目标计划的的结果通过过目标计划划会议达到到管理者与与员工双方方沟通明确确并接受,在在管理者与与员工之间间建立有效效的工作关关系,员工工意见得到到听取和支支持,从而而确定监控控的时间点点和方式。(二)绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会
21、议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种:(1) 会议式:指通过正式的会议实施辅导过程(2) 非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与,要求员工能够:(1) 描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)(2
22、) 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是:(1) 随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;(2) 不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性;(3) 明确并加强对实现目标的期望值;(4) 激励员工,对员工施加推动力(推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注)(5) 从员工获得反馈并直接参与;(6) 针对结果目标和行为目标。(三)绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总
23、结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能:如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面:(1) 量度:量度原则与方法(2) 评价:评价的标准和评价资料的来源(3) 反馈:反馈的形式和方法(4) 信息:过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定
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