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1、第 七 章 决策及其过程课题:决策策及其过程程学时安排2学时授课时间教学目的与与要求:本章介绍。通通过本章的的学习,使使学生理解解和掌握决决策的内涵涵、原则、类类型,熟悉悉决策的方方法、步骤骤及实施。重点与难点点:本章的重点点在于决策策的内涵、原原则、依据据,难点在在于决策的的方法、步步骤与实施施课 题题: 第五章 决策与与决策方法法教 学 内内 容: 第一一节 决策策与决策理理论一、决策的的定义1、决策:是指管理理者识别并并解决问题题的过程,或或者管理者者利用机会会是过程。2、含义有有三层:(1)决策策的主体是是管理者(既既可以是单单个的管理理者,也可可以是多个个管理者组组成的集体体或小组)
2、,因因为决策是是管理的一一项职能。管管理者既可可以单独做做出决策,这这样的决策策称为个体体决策;也也可以和其其他的管理理者共同做做出决策,这这样的决策策称为群体体决策;(2)决策策的本质是是一个过程程,这一过过程由多个个步骤组成成;(3)决策策的目的是是解决问题题或利用机机会,这就就是说,决决策不仅仅仅是为了解解决问题,有有时也是为为了利用机机会。二、决策的的原则决策遵循的的是满意原原则,而不不是最优原原则。(为为什么?)全部信息息有限信信息全部方案案有限方方案全部结果果有限结结果三、决策的的依据管理者在决决策时离不不开信息。信信息是数量量和质量直直接影响决决策水平。所所以说,适适量的信息息是
3、决策的的依据。信信息量过大大固然有助助于决策水水平的提高高,但对组组织而言可可能是不经经济的,而而信息量过过少则使管管理者无从从决策或导导致决策达达不到应有有的效果。四、决策的的理论1、古典决决策理论又称规范决决策理论,是是基于“经济人”假设提出出来的。认认为决策的的目的在于于为组织获获取最大的的经济利益益。古典决策理理论的主要要内容:(1)决策策者必须全全面掌握有有关决策环环境的信息息情报;(2)决策策者要充分分了解有关关备选方案案的情况;(3)决策策者应建立立一个合理理的层级结结构,以确确保命令的的有效执行行;(4)决策策者进行决决策的目的的始终在于于使本组织织获取最大大的经济利利益。古典
4、决策理理论假设,决决策者是完完全理性(RRatioonal)的的,决策者者在充分了了解有关信信息情报的的情况下,是是完全可以以做出实现现组织目标标的最佳决决策的。古古典决策理理论忽视了了非经济因因素在决策策中的作用用,这中理理论不可能能正确指导导实际的决决策活动,从从而逐渐被被更为全面面的行为决决策理论所所代替。2、行为决决策理论影响决策者者进行决策策的不仅有有经济因素素,还有其其个人的行行为表现,如如态度、情情感、经验验和动机等等。行为决策理理论的主要要内容:(1)人的的理性介于于完全理性性和非理性性之间,即即人是有限限理性的(BBoundded rratioonaliity);(2)决策策
5、者在识别别和发现问问题中容易易受知觉上上的偏差的的影响;而而在对未来来的状况做做出判断时时,直觉的的运用往往往多于逻辑辑分析方法法的运用;(3)由于于受决策时时间和可利利用资源的的限制,决决策者即使使充分了解解和掌握有有关环境的的信息情报报,也只能能做到尽量量了解各种种备选方案案的情况,而而不可能做做到全部了了解,决策策者选择的的理性是相相对的;(4)在风风险型决策策中,与经经济利益的的考虑相比比,决策者者对风险的的态度起着着更为重要要的作用;(5)决策策者在决策策中往往只只求满意的的结果,而而不愿意费费力寻求最最佳方案。有限理性(BBoundded rratioonaliity):是把问题题
6、的本质特特征抽象为为简单的模模型,而不不是直接处处理全部复复杂性的决决策行为。然然后,在组组织的信息息处理限制制和约束下下,管理者者努力在简简单的模型型参数下采采取理性行行为。其结结果是一个个满意(SSatissfyinng)的决决策而不是是一个最大大化的决策策。3、 代决策理论论:决策贯穿于于整个管理理过程,决决策程序就就是整个管管理过程。第二节 决策的的过程一、诊断问问题(识别别机会)在这一步骤骤中,管理理者必须特特别注意:要尽可能能精确地评评估问题和和机会;要要尽力获得得精确的、可可信赖的信信息,并正正确地解释释它;同时时,需要注注意处在控控制之外的的因素也会会对机会和和问题的识识别产生
7、影影响。二、明确目目标所要结果的的数量和质质量都要明明确,因为为目标的这这两个方面面都最终指指导决策者者选择合适适的行动路路线。三、拟定方方案这一步骤需需要创造力力和想像力力,在提出出备选方案案时,管理理者必须把把其试图达达到的目标标铭记在心心,而且要要提出尽量量多的方案案。为了提提出更多、更更好的方案案,需要从从多中角度度审视问题题,这意味味着管理者者要善于征征询他人的的意见。四、选择方方案管理者起码码要具备评评价每种方方案的价值值或相对优优势/劣势势的能力。在在评估过程程中,要使使用预定的的决策标准准(如所要要的质量)并并仔细考虑虑每种方案案的预期成成本、收益益、不确定定性和风险险。最后对
8、对各种方案案进行排序序。另外,管管理者必须须仔细考察察所掌握的的全部事实实,并确信信自己已获获得足够的的信息。五、执行方方案管理者要明明白,方案案的有效执执行需要足足够数量和和种类的资资源作保障障。管理者者还要明白白,方案的的执行将不不可避免地地会给有关关各方带来来变化,一一些人的既既得利益可可能会受到到损害。在在这种情况况下,需要要管理者善善于做思想想工作,帮帮助他们认认识这种损损害只是暂暂时的,或或者说是为为了组织全全局的利益益而不得不不付出的代代价,在可可能的情况况下,管理理者还可以以拿出相应应的补偿方方岸以消除除他们的顾顾虑,化解解方案在执执行过程中中遇到的阻阻力。管理理者更应当当明白
9、,方方案的实施施需要得到到广大员工工的支持,需需要调动他他们的积极极性。六、评估效效果用方案实际际的执行效效果与管理理者当初所所设立的目目标进行比比较,看是是否出现偏偏差,如果果存在偏差差,则要找找出偏差产产生的原因因,并采取取相应的措措施。如果果偏差的发发生与决策策过程中的的前四个步步骤有关,那那么管理者者就应该重重新回到前前面四个步步骤,对方方案进行适适应性调整整以使调整整后的方案案更加符合合组织的实实际和变化化的环境。如如果发现偏偏差是由方方案在执行行过程中某某种人为或或非人为的的因素造成成的,那么么管理者就就应该加强强对方案执执行的监控控并采取切切实有效的的措施,确确保已经出出现的偏差
10、差不扩大甚甚至有所缩缩小,从而而使方案取取得预期的的效果。第三节 决策的影影响因素和和决策的类类型一、决策的的影响因素素1、环境因因素包括环境的的稳定性、市市场结构、买买卖双方在在市场的地地位。环境境的特点影影响着组织织的活动选选择,对环环境的习惯惯反应模式式影响着组组织的活动动选择。2、组织自自身的因素素包括组织文文化、组织织的信息化化程度、组组织对环境境的应变摸摸式。3、决策问问题的性质质包括问题的的急迫性、问问题的重要要性。4、决策主主体的因素素包括个人对对待风险的的态度、个个人能力、个个人价值观观、决策群群体的关系系融洽程度度。二、决策的的类型1、长期决决策与短期期决策(1)长期期决策
11、是指指有关组织织今后发展展方向的长长远性、全全局性的重重大决策,又又称长期战战略决策。(2)短期期决策是为为实现长期期战略目标标而采取的的短期策略略手段,又又称短期战战术决策。2、战略决决策、战术术决策、与与业务决策策(1)战略略决策对组组织最重要要,通常包包括组织目目标、方针针的确定,组组织机构的的调整,企企业产品的的更新换代代,技术改改造等,这这些决策牵牵涉组织的的方方面面面,具有长长远性和方方向性。(2)战术术决策又称称管理决策策,是在组组织内贯彻彻的决策,属属于战略决决策执行过过程中的具具体决策。(3)业务务决策又称称执行性决决策,是日日常工作中中为提高生生产率、工工作效率而而做出的决
12、决策,牵涉涉范围较窄窄,只对组组织产生局局部影响。3、集体决决策与个人人决策4、 初始决策与与追踪决策策(零起点点决策与非非零起点决决策)5、 程序化决策策与非程序序化决策程序化决策策涉及的是是例行问题题,非程序序化决策涉涉及的例外外问题。6、确定型型决策、风风险型决策策与不确定定型决策决策总是面面临一定的的未来环境境和条件,如如果它是决决策者无法法控制的,就就叫自然状状态。(1)确定定型决策:有和自然然状态是确确定的,决决策者对决决策问题的的性质、情情况有充分分的了解,决决策的结果果比较确定定这钟决策策叫确定型型决策。(2)风险险型决策:有的自然然状态是不不确定的,但但根据以往往的统计资资料
13、,可以以计算出各各种自然状状态的概率率,根据概概率可对决决策结果做做出一定的的估计,但但其结果如如何并不能能完全确定定,这种决决策叫风险险型决策。(3)不确确定型决策策:有的自自然状态是是不确定的的,并且无无法算出各各种自然状状态的概率率,其决定定结果是无无法把握的的,这种决决策叫作不不确定型决决策第四节 决策的方方法一、定性决决策方法(一)集体体决策方法法1、头脑风风暴法(BBrainnstorrmingg)创始人人是英国心心理学家奥奥斯本。(1)头脑脑风暴法的的特点针对解决的的问题,相相关专家或或人员聚在在一起,在在宽松的氛氛围中,敞敞开思路,畅畅所欲言,寻寻求多种决决策思路。倡倡导创新思
14、思维。时间间一般在112小时,参参加者以556人为宜宜。(2)四项项原则:1)各自发发表自己的的意见,对对别人的建建议不做任任何评价;将相互讨讨论限制在在最低限度度内。2)建议不不必深思熟熟虑,越多多越好;在在这个阶段段,参与者者不要考虑虑自己建议议的质量,想想到什么就就说出来。3)鼓励独独立思考,奇奇思妙想;广开思路路,想法越越新颖、奇奇异越好。4)可以补补充完善已已有的建议议;以补充充和完善已已有的建议议以使它更更具有说服服力。2、名义小小组技术(NNominnal ggroupp tecchniqque)小组成员互互不通气,也也不在一起起讨论、协协商。先由由单个的个个人写下自自己的备选选
15、方案和意意见并陈述述,然后再再进行投票票,根据投投票结果选选择赞成人人数多的备备选方案即即为所要的的方案。3、德尔菲菲技术(DDelphhi teechniique)德尔菲技术术是兰德公公司提出的的,用于听听取专家对对某一问题题的意见。(二)有关关活动方向向的决策方方法1、经营单单位组合分分析法(公公司业务组组合矩阵,波波斯顿矩阵阵,BCGG矩阵)由波士顿咨咨询公司提提出。针对对多业务的的公司,目目的在于使使企业各项项经营业务务在先进需需要和来源源方面形成成互补的良良性循环局局面。在确定企业业经营业务务发展方向向时,应综综合考虑到到该项经营营业务的市市场增长情情况以及企企业在该市市场上的相相对
16、竞争地地位。相对竞争地地位通过相相对市场份份额来表示示,它决定定了企业在在该项业务务经营中获获得现金回回笼的能力力及速度;该项业务的的市场增长长情况通过过整个行业业最近两年年平均的市市场销售增增长率来表表示。(10%为为高增长,10为低增长)(1)图552中,企企业经营业业务的状况况被分成四四种类型:金牛明星幼童瘦狗低低高高业务增长率相对竞争地位1)“瘦狗狗”业务:经营单位市市场份额和和业务增长长率都较低低,只能带带来很少的的现金和利利润,甚至至可能亏损损。应该采采取收缩甚甚至放弃的的战略。2)“幼童童”业务:经营单位市市场增长率率较高,目目前市场占占有率较低低。高增长长的速度需需要大量资资金
17、,而仅仅通过该业业务自身难难以筹措。企企业需要将将由其他渠渠道获得的的大量现金金投入该项项业务,使使“幼童”尽快转变变成“明星”,如果认认为不可能能转化,则则应及时放放弃。3)“金牛牛”业务:经营单位的的特点是企企业拥有较较高市场占占有率,相相对竞争地地位强,而而业务增长长率较低,从从而为企业业带来教多多的利润,同同时需要较较少的资金金投资。这这种业务产产生的大量量现金可以以满足企业业经营的需需要。应该该将当前市市场份额的的维护和增增加作为经经营的主要要方向,其其目的是使使该类业务务成为企业业发展的重重要资金来来源。4)“明星星”业务:市场增长率率和企业相相对竞争地地位都较高高,代表着着最高利
18、润润增长率和和最佳投资资机会。能能给企业带带来较高利利润,但同同时也需要要企业增加加投资,以以便跟上总总体市场的的增长速度度。(2)企业业经营和发发展战略:1)比较理理想的经营营业务组合合情况:企业有较多多的“明星”和“金牛”类业务,同同时有一定定数量的“幼童”类和极少少量的“瘦狗”类业务。把“金牛”类业务作作为企业近近期利润和和资金的主主要来源来来加以保护护,但不作作为重点投投资的对象象;本着有选择择和集中运运用企业有有限资源的的原则,将将资金重点点投放到将将来有希望望的“明星”或“幼童”类上;根据情况,有有选择地抛抛弃“瘦狗”类和无转转化希望的的“幼童”类业务。2)累积学学习曲线(ccum
19、ullativve leearniing ccurvee)效应假假定:如果果公司能够够适当的生生产产品和和管理生产产过程,则则产品生产产累积量的的每一个显显著增加,都都会带来可可预计的单单位产品成成本的下降降。特别是是,波士顿顿咨询集团团语言,销销售量每翻翻一番,单单位产品成成本一般要要下降200%300%,这个个结论显然然是说占有有最大市场场份额的业业务将有最最低的成本本。2、政策指指导矩阵从市场前景景和相对竞竞争能力两两个角度来来分析企业业各个经营营单位的现现状和特征征,并把他他们表示在在矩阵上,据据此指导企企业活动方方向的选择择。政策指导矩矩阵具体可可看书上的的说明。PP97二、定量决决
20、策方法确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态,每种自然状态发生的概率可以估计的决策。不确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态,每种自然状态发生的概率无法估计的决策。(一)确定定型决策方方法确定型决策策是指决策策面对的问问题的相关关因素是确确定的,从从而建立的的决策模型型中的各种种参数是确确定的。1、线性规规划:是在在一些线性性等式或不不等式的约约束条件下下,求解线线性目标函函数的最大大值和最小小值的方法法。例题5-11(见书PP98.)2、量本利利分析法(保保本分析法法,盈亏平平衡分析法法):是通通过考察产产量(或销销售量)、成成本和利润
21、润的关系以以及盈亏变变化的规律律来为决策策提供依据据的方法。(1)一个个盈亏平衡衡点问题:产量-成本本-盈利分分析:QCP 利润=销售收入入-总成本本=单价产量-总总成本销售收入S总成本C生产成本直接人工成本,直接原材料、燃料、动力,外购件,外协件可变成本V间接人工成本,折旧费,车间经费,管理费用固定成本F销售费用盈利P由此可见,企企业要增加加盈利P,有有两条途径径:一是降降低成本CC,一是增增加销售收收入S。款项产量QQ0固定成本F可变成本V总成本C销售收入S盈利亏损A 利润=单价产量-(固固定成本+可变成本本产量)令P=0,就就得到Q00的计算公公式: 产产量=固定定成本/单单价-可变变成
22、本例:设某厂厂生产某种种产品的情情况如下:固定成本本F=2万万元,单位位可变成本本v=3元元,销售单单价k=55元,试分分析盈亏情情况。解:根据题题意有:=200000/5-3=100000(件件)(2)多个个盈亏平衡衡点问题:产量Q款项固定成本F销售收入S总成本CA1A2A3产量大幅度增加时,工厂添置新的机器设备。产量Q款项固定成本F总成本C销售收入S新产品试制,刚开始,产量低,费用高,当取得经验,经过调整后,工艺定型,产量骤增,单位可变成本降低。例:设某产产品服从函函数C=aa1+a2Q+a3Q2,且已知知当产量QQ分别为66,10,220(百件件)时,其其总成本为为104,1160,33
23、70(千千元)。设设该产品售售价为2000元/件件,试作盈盈亏分析。解:(1)计计算a1,a2,a3(1) 单位可变成成本(2) 计算销售收收入S与利利润P产量Q(百件)款项千元S曲线C曲线P曲线(4.2,84)(23.8,476)(14,48)(3) 在A,B点点均为盈亏亏平衡点,其其对应产量量为4.22百件与223.8百百件,利润润为84千千元与4776千元。最大利润为为:(二)风险险型决策方方法如果决策问问题涉及的的条件中有有些是随机机因素,它它虽然不是是确定定型型的,但我我们知道它它们的概率率分布,这这类决策被被称为风险险型决策。决策树法:是用树状状图来描述述各种方案案在不同情情况(或
24、自自然状态)下下的收益,据据此计算每每种方案的的期望收益益从而做出出决策的方方法。例题5-33(见书PP103)例例题5.44(见书PP104)方案3、先建小厂投资100万方案3-2、不扩建D-1、后7年销路好(概率0.75)D-2、后7年销路不好(概率0.25)5B、10年销路一直不好(概率0.2)决策点B10年销路一直不好(概率0.2)A10年销路一直好(概率0.6)C、头3年销路好,后7年销路不好(概率0.2)1每年获利100万每年亏损10万头3年每年获利100万后7年每年亏损10万B10年销路一直不好(概率0.2)A10年销路一直好(概率0.6)C、头3年销路好,后7年销路不好(概率0
25、.2)2每年获利30万每年获利5万头3年每年获利30万后7年每年获利5万32D-1后7年销路好(概率0.75)D-2、后7年销路不好(概率0.25)411每年获利5万每年获利5万每年亏损8万每年获利30万每年获利5万方案3-1、扩建投资160万方案1、建大厂投资250万方案2、建小厂投资100万D、头3年销路好,(概率0.8)(三)不确确定型决策策方法(见见书P1002)如果决策问问题涉及的的条件中有有些是未知知的,对一一些随机变变量,连它它们的概率率分布也不不知道,这这类决策问问题被称为为不确定型型决策。常用的不确确定型决策策方法有:小中取大大法、大中中取大法、最最小最大后后悔值法1、小中取取大法:对未来悲观观,认为未未来会出现现最差的自自然状态,因因此不论采采取哪种方方案,都只只能获取该该方案的最最小收益。2、大中取取大法:对未来乐观观,认为未未来会出现现最好的自自然状态,因因此不论采采取哪种方方案,都能能获取该方方案的最大大收益。3、最小最最大后悔值值法:首先计算各各方案在各各自然状态态下的后悔悔值(某方方案在某自自然状态下下的后悔值值=该自然然状态下的的最大收益益该方案在在该自然状状态下的收收益),并并找出各方方案的最大大后悔值,然然后进行比比较,选择择最大后悔悔值最小的的方案作为为所要的方方案。第14页
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