某某大型公司人力资源规划咨询报告104798.doc
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司人人力资源规规划咨咨询组2005年年8月17日目 录前 言31.基本本思路52.公司业务战战略62.1.公司的定位位62.2.公司三年战战略目标62.3.业务经营营策略72.4.人力资源源管理启示示83.体系系建设与实实施的整体体思路103.1.集团纲要要的指导意意义103.2.问题及焦焦点113.3.体系建设设与实施的的三条主线线143.4.体系的逻逻辑结构144.公司人力资资源管理体体系纲要164.1.HR建设指指导思想164.2.核心人力力资源管理
2、理理念164.3.人力资源源管理政策策与原则175.实施施策略与方方案205.1.策略原则则215.2.构筑“六纵四横横”的HR体系215.3.实施计划划225.4.实施策略略235.4.11.策略一:深入推行行变革管理理,培育变变革能力235.4.22.策略二:加强人才才培养,构构建核心能能力255.4.33.策略三:强化一线线工人的管管理265.4.44.策略四:培养专业业的HR管理队队伍28人力资源战战略规划报报告附件30附件1:公司人力资资源规划实实施任务一一览表30附件2:规规划任务实实施说明32前 言公司的的历史就是是不断成长长、发展和和壮大的历历史。从1999年收购韩国国现代集装
3、装箱青岛工工厂,到如今建建立公司工业园园,公司已走过过了6个年头,这一历程程大体可以以分为两个阶段:第一阶段从从1999年至20033年,公司司专注于打打好基础、培培育竞争能能力,此间间,公司抓创新新改造,提提高生产效效率,成就就了一个团团结向上、素质质过硬的领导导团队,培培养了大批批业务骨干干,并且形成了了具有自身身特色的管管理体系,以“执行力”及“效率”远近闻名。第二阶段是是从20044年搬迁到黄黄岛之后,公司进入了快速增长期。在保持集装箱业务竞争优势的同时,公司也在不断寻求新的业务增长点。近年来,公司不但在集装箱制造业务核心绩效在集团内持续名列前茅,而且在集团率先进入了专用车和集装箱服务
4、两个新的业务领域。目前,公司已形成了集集装箱制制造、专用用车制造、集集装箱服务务为一体、资资源共享、有有机结合的的运作形态态,成为中中集集团重重要的产业业基地。新业务的拓拓展给公司的发展展带来了巨巨大机遇,同时时也带来了了诸多挑战。人力力资源管理理就是当前前面临的挑战战之一:业务增长长与人才不不足的矛盾盾日益突出出,成为未未来发展的的瓶颈。如如何从战略略的角度思思考并解决决这一问题已已经成为当当前管理工工作的焦点点。人力资源规规划是为迎接这这一挑战而而制定的蓝蓝图。它明确了包括括价值创造造、价值评评价、价值值分配在内内的人力资资源管理的的过程和原原则,并围绕人力力资源核心心问题的解解决,提出出
5、了未来公司人力资资源管理工工作的基本本构想。本规划有三三个目标:第一,推动动公司人力资资源管理体体制顺利完完成新旧系系统的逐步步更新和对对接,以渐渐进的方式式建立起科科学、系统统、实用、高高效的人力力资源管理理体系。第二,结合合公司战略规规划,在人力资资源管理现现状分析的的基础上,系统提出公司人力资源管理框架的建设原则和方法。第三,基于于公司人力资资源管理现现状,应用用变革管理理的理论和和方法为公司人力资资源管理变变革提供一一个合理的的路径,并对对未来3年人力资源源管理主要要工作达成共识。1. 基本思路1.1. 规划的逻辑辑从过程来看看,本规划划按照“方向、方方法、规则则、实施”的顺序,重重点
6、包括两两个方面:向上看看,即方向向的把握,如如何以战略略为准心,匹匹配业务,以以提升组织织竞争力为为目标。向下看看,即技术术的把握,从从人力资源源管理的角角色看,它它应该做什什么,以及及如何系统统地解决人人的管理问问题。从层次来看看,本规划划分为四个个层面:n 理念层面:明确人力力资源规划划的定位和和目的,完完成规划本本身的系统统思考,确确定人力资资源规划的的思想和原原则。n 方法论层面面:人力资资源规划应应该如何思思考和开展展,明确其其思考过程程和研究思思路。n 体系层面:针对人力力资源管理理中的关键键问题,对对解决问题题的方式和和方法进行行取舍、整整合,形成成未来公司人力资资源管理体体系所
7、构建建的内容。n 实施层面:制定一套套实施计划划、策略和和行动步骤骤以确保人力资资源管理体体系建设目目标能够实实现。1.2. 规划的依据据要构建公司科学、系系统、实用用、高效的的人力资源源规划体系系,我们将将基于以下下三个方面面来进行规规划:n 公司战战略(35年)n 中集集团团人力资源源发展纲要要n 公司人人力资源管管理中存在在的问题2. 公司业业务战略2.1. 公司的的定位n 集团内部定定位:成为为集团内及及行业内最最具有创新新特色的企企业,是集集团部分新新业务、新新事业发育育和成长基基地。未来来三年内仍仍然是集团团成熟业务务的主力军军。n 外部定位:执行集团团战略,定定位集装箱箱制造、专
8、专用车和集集装箱服务务三大业务务领域。同同时积极寻寻找进入符符合自身资资源和能力条件件的差异化化市场。2.2. 公司三三年战略目目标(1)销售售(产值)目标标:业务2005年年2006年年2007年年产量产值产量产值产量产值集装箱公司司12万TEEU20亿元人人民币14万TEEU22亿元人人民币17万TEEU25亿元人人民币专用车公司司专用车2400台台1.4亿元元人民币4000-50000台2.3-22.8亿元人民币币6000-80000台3.5-44.5亿元人民币币方舱400套0.1亿元元人民币1000套套0.2亿元元人民币2000套套0.4亿元元人民币集装箱服务务公司-0.05亿亿元人民
9、币币-0.3亿元元人民币-1亿元人民民币合计-21.5亿亿元人民币币-约25亿元元人民币-约30亿元元人民币表1: 公司20005年2007年产量基基本预测(2)市场场目标:n 集装箱公司司:保持并并巩固在青青岛港新箱箱市场中的的优势地位位,力争区域市市场占有率率达到60%以上。n 专用车公司司:能够成为为山东半岛岛及其周边边地区的主主要供应商商,同时成成为集团面面向日本、韩韩国、北美美市场的出出口车生产产基地。n 集装箱服务务公司:在涉及的的集装箱服服务业务中中,成为青青岛港港口口物流行业业的中坚力力量。(3)管理理目标:n 工业园各公公司间相互互支持,形形成个性化化的竞争优优势。n 成为集
10、团优优秀的管理理公司之一一,人力资资源管理体体系成为整整个工业园园的核心竞竞争力。2.3. 业务经营策策略(1)基地地化组织运作模模式n 本着“统一一指挥、科科学决策、资资源共享、精精简高效、协协同管理”的原则。以以三公司董董事会决策策为依据,对对三公司生生产经营及及基础管理进进行集成化化管理。n 由“工业园园管委会”统一负责重重大事项的的决策。n 高层管理资资源、专业业管理支持持资源进行行优化整合合,专业管管理支持资资源按照不不同职能设设立相应的的“管理支持持中心”,进行资资源共享。n 组成三个独独立的“业务运作作中心”,对业务运运作负责,以强化提升三个公司的核心业务能力。n 各公司自主主经
11、营,独独立核算,自自负盈亏。(2)各业业务领域经经营策略n 集装箱制造造:巩固提高,内内涵优化,审审时度势求求发展。 策略性目标标: 巩固区域竞竞争优势。 保持在集团团北方市场场中的战略略地位。 维持并适度度扩大规模模和市场份份额。 关键措施: 巩固并强化化生产制造造系统的核核心能力,进进一步提高高生产效率率,提高旺旺季产能。 内部资源优优化,消除除短板,提提升组织的的系统竞争争力。n 专用车:抓住机遇,稳稳步提高,苦苦练内功,不不失时机地地快速发展展。 策略性目标标: 成为山东及及其周边地地区专用车车主要供应应商。 成为集团面面向北美市市场及日本本、韩国的的主要出口口基地。 关键措施: 培育
12、强大的的市场开发发及营销能能力,逐步步发育自身身品牌。 培育以市场场为导向的的产品研发发能力。 移植集装箱箱公司在产产品制造方方面所积累累的优势,提提高制造质质量及效率率,并逐步步发育自己己的柔性生生产制造能能力。n 集装箱服务务:加快步伐,运运作各种资资源,稳打打稳扎,逐逐步拓展。 策略性目标标: 在所涉及的的集装箱服服务业务中中,成为青青岛港市场场的中坚力力量。 关键措施: 通过优质服服务和精湛湛的技术,形形成服务产产品价格和和质量优势势,稳步推推进市场整整合。2.4. 人力资源管管理启示首先,公司从单一一的制造型型企业向多多业务全面面经营型企企业转变,需要要有创新的的思维、创创新的方法法
13、去整合资资源和培养养新的组织织能力。新新的组织运运作模式从职能式式的组织运运作到混合矩矩阵式组织织所带来的的多重角色色、多重汇汇报关系、多重协调调等方面的的问题,对对我们的组组织设计和和各级管理理者和专业业人员的能力都提提出了新的的挑战。因此,如何何构建一个个合理、高高效的组织织,以实现现资源的有有效整合,形形成对公司战略的的支撑是当当前急需解解决的问题题。其次,公司基地化化组织运作作模式具有有鲜明的特特点,它对对人力资源源管理体系系也提出了以以下要求:n 如何实现组组织有效性性和组织运运作成本的的统一,以以及与其相相关的多重重责任、工工作文化、人人员能力之之间的匹配配问题?n 如何既能实实现
14、最优的的资源共享享,特别是是基础性、公公共性资源源的共享,又又能根据不不同业务特特点,孵化化和建立各各公司的关关键职能?n 如何既能满满足当前资资源紧缺的的现状,又又能兼顾到到基地未来来的发展,确确保向未来来组织模式式顺利过渡渡?n 如何确保人人力资源政政策面的统统一,以平平衡三公司司的人才管管理,形成成一个内部部相对开放放的管理体体系?从组织的能能力体系来来看。战略略对组织的的要求是组组织具有实实施战略的的能力,这这些能力必必然会落实实或者分解解到组织的的各个层级级,直到职职位。而人人力资源体体系的建立立考虑的最最为重要的的因素就是是针对“具有能力力的人”的管理。从以上各业业务经营战战略分析
15、过过程中,可可以清晰的的得出各业业务领域的的核心能力力及核心人人才:制造相关人才产品研发 质量管理生产管理 技术进步渠道管理 质量管理 生产管理技术进步 客户拓展 客户服务营销类人才 研发类人才 制造类相关人才特种箱开发人才核心人才核心能力业务领域专用车集装箱集装箱服务营销类人才高级维修人才这些核心人人才所涉及及的各职位位族,再加加上管理职职位族,就就构成了公司的核心心人才结构构。人才组合的的初步界定定意味着未未来的人力力资源管理理体系必须须能够解决决以下问题题:n 如何具体界界定这些人人才?n 如何衡量各各主要业务务的核心人人才的价值值?n 如何吸引和和获取这些些人才?n 如何内部培培养和选
16、拔拔这些人才才?n 如何针对这这些不同类类别的人才才进行管理理?n 如何才能有有效激励这这些人才,让让人才能够够长期融入入公司,与公公司共同发发展?上述若干问问题的提出出和解决是是人力资源源规划的重重要输入之之一。3. 体系建设与与实施的整整体思路3.1. 集团纲要的的指导意义义在设计和实实施公司人力资资源体系过过程中,我我们将秉持持集团的“三个统一”,即理念念的统一、规规划的统一一、管理框框架的统一一。(1)保持持统一的人人力资源管管理理念:“国强民富富,共同发发展”。(2)保持持统一的规规划特点:n 抓主要矛盾盾产业发发展与人力力资源支撑撑之间的矛矛盾。n 围绕三大目目标: 提高人力资资源
17、对产业业发展的支支撑。 提高人力资资源的竞争争力。 强化企业的的凝集力和和员工的归归属感。n 锁定两条主主线: 干部队伍建建设。 管理制度建建设。(3)保持持统一的框架架:n 要围绕中集集人力资源源开发与管管理四个关关键命题来来建立机制制、政策和和制度。 第一个命题题:如何使使用人才,即即用人的理理念、标准准是什么; 第二个命题题:如何吸吸引人才和和留住人才才; 第三个命题题:如何开开发、培养养人才; 第四个命题题:如何激激励人才。n 构建政策和和制度体系系的关注点。 政策和制度度的目的性性:吸引、培培养和留住住中集化人人才。 政策和制度度体系的弹弹性:指人人力资源体体系的包容容性和前瞻瞻性。
18、 政策和制度度体系的系统统性和针对对性:针对对人才培养养和共享资资源的运作作模式,让让人力资源源管理的选选、育、用用、留的政政策和制度度具有匹配配性和内在在的一致性性。3.2. 问题及焦点点3.2.1. 回顾诊断中中发现的问问题在诊断中,结结合深度访访谈、问卷卷调查和资资料研究等等综合分析析,得出公司人力资资源管理的的主要问题题 详细问题分析参见公司人力资源管理诊断报告:3.2.1.1. 基地运作模模式已显雏雏形,但在在从单一直直线组织管管理模式到到多业务单单元混合矩矩阵管理模模式的转变变过程中,还还存在许多多急待解决决的问题。主主要体现在在以下方面面: 基地各管理理中心的职职位设置、职职责划
19、分和和接口关系系没有明晰晰 基地委员会会各管理中中心与集团团和三家公公司间的管管理运作尚尚未理顺 资源共享缺缺乏相应的的保障机制制 新业务的核核心人才引引进与激励励问题尚未未解决3.2.1.2. 存在职位设设置不合理理、职责划划分不清晰晰,管理层层级多,汇汇报关系不不明确的现现象。3.2.1.3. 公司是是一个很关关注绩效结结果的公司司,但在绩绩效过程中中还存在一一些问题需需要我们去去改进和优优化。 一些管理者者对绩效管管理的认识识有误区,没没有成为管管理者日常常管理的有有效工具 组织绩效与与个人绩效效没有形成成有效对接接,组织绩绩效无法实实现层层传传递 考核内容、标标准和考核核周期没有有充分
20、体现现业务特点点 考核过程形形式化,忽忽略了绩效效的辅导和和沟通,以以及考核结结果与激励励作用3.2.1.4. 在薪酬理念念上和策略略上缺乏系系统思考。虽然薪酬整体水平具有区域竞争优势,但由于薪酬依据不科学、薪酬结构没有很好体现职位价值贡献特点,造成了薪酬局部竞争力较弱。具体表现在: 确定薪酬的的依据不科科学,薪酬酬的构建到到底要强化化什么、支支持什么没没有明确 薪酬结构失失衡,浮动动工资比例例过高 全体薪酬与与产量直接接挂钩,对对非生产类类人员的激激励性不足足 对有些关键键人才的激激励方式不不合适,激激励的竞争争性也不够够强 隐性薪酬制制度,存在在激励导向向不明的现现象 未来的挑战战:三个公
21、公司薪酬水水平如何平平衡的问题题3.2.1.5. 人才的培养养基本上是是在“干中学”。公司对对关键人才才吸引和培培养缺乏系系统的规划划和具体的的步骤,技技术人才和和专业人员员发展通道道不清晰,后后备人才缺缺乏 关键人才队队伍的建设设缺乏规划划和系统的的方法 对特殊人才才的吸引力力与保留不不够 缺乏关键人人才的内部部培养和选选拔机制,关关键人才素素质急待提提升 没有专业发发展通道3.2.1.6. 组织的经验验,知识复复制、传递递、共享机机制缺失,培培训投入严严重不足。具具体表现在在: 员工培训潜潜在需求大大,现有培培训工作无无法满足需需求 缺乏针对性性的培训策策划和培训训课程规划划 师资队伍缺缺
22、乏,内部部讲师资激激励不足 缺乏培训效效果的跟踪踪3.2.1.7. 招聘工作比比较被动,从从当前状况况来看,招招聘的数量量和质量难难以满足企企业发展需需要。具体体表现在: 技术人员、高高级技工、营营销人员招招聘质量难难以满足需需要 缺乏清晰的的招聘策略略和有效的的渠道选择择 招聘标准不不清晰 招聘技能有有待提升 人力资源部部与业务部部门分工不不明确,信信息沟通不不畅3.2.1.8. 基层工人、技技术人员流流失率过高高3.2.1.9. 工人管理相相对粗放、简单,班组长管理技能急待提升。具体表现在: 针对工人的的新情况尚尚未进行有有效的管理理创新 工人劳动强强度大,工工作压力大大,工作激激情不够,
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