0711企业管理--企业核心管理层的领导力问题(DOC 125页)3283.docx
《0711企业管理--企业核心管理层的领导力问题(DOC 125页)3283.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《0711企业管理--企业核心管理层的领导力问题(DOC 125页)3283.docx(83页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、企业核心管理层的领导力问题目录企业管理1柳传志:企企业核心管管理层的领领导力问题题1幽默新新兴的企业业管理策略略5中国企业管管理混乱的的4大原因6张忠林:推推进企业规规划投资管管理体制建建设8企业文化13企业文化奈奈何文而不不化13究竟什么是是企业文化化?14农村合作银银行企业文文化的创新新15企业并购的的文化整合合模式及路路径17后现代企业业的文化管管理战略20企业改革及及民营企业业24深化厂务公公开民主管管理推动和和谐社会建建设24坚定不移推推进厂务公公开民主管管理25王忠明:深深化国有企企业改革应应做到三不不要26袁纯清省长长吴登昌副副省长在国国有企业改改革座谈会会上的讲话话28中小企业
2、信信息32柳州市解决决中小企业业上市融资资问题探析析32中小企业青青睐贸易融融资33加快金融创创新服务务中小企业业35兰州中小企企业信息化化发展滞后后的反向思思维36三板能否解解决中小企企业融资难难38中小企业贷贷款开启破破冰之旅40国企治理41关于完善国国有企业法法人治理结结构及运行行机制若干干问题的思思考41企管批判:经营管控控,需要正正本清源45丽人剪报 综合企业管理柳传志:企企业核心管管理层的领领导力问题题中国MMBA发展展论坛是一一个由中国国MBA学学生自己牵牵头组织的的、用中国国MBA自自己共同的的品牌命名名的全国性性MBA学学子交流平平台。20007年55月19日日,第八届届中国
3、MBBA发展论论坛在北京京正式开幕幕。新浪财财经独家图图文直播本本次会议。以以下为 联联想控股公公司总裁柳柳传志在第第八届中国国MBA发发展论坛管理大大师论坛上上演讲。柳传志志:今天论论坛的题目目是东西方方融合潮流流下的管理理盛会,我我觉得对这这个题目发发言,多少少有点困难难。因为我我们在并购购IBM的的PC部分分以后,到到现在已经经整整两年年了,在这这两年之中中,应该讲讲,出现了了大量的精精彩纷呈的的东西方文文化管理的的融合和冲冲突。故事事非常多,但但是这些事事,现在仍仍然属于进进行中的东东西,那是是必须保密密的,最起起码此刻我我讲不合适适。但是我我所能说的的,应该讲讲,这个并并购案到现现在
4、应该说说走上了一一个稳定的的发展的轨轨道。两年年前,并购购的时候,我我曾经讲过过,不管将将来这个并并购成功与与否,都是是MBA课课堂上最好好的范例,现现在看来,作作为失败范范例的风险险已经不是是很大了。我今天天想谈的是是,企业核核心管理层层的领导力力问题。这这个问题也也是东西方方管理中共共同认为是是突出重要要的问题,所所以也不算算离题。我我就拿联想想这个事情情来举例子子说明我的的观点。刚刚才薛院长长已经介绍绍了联想创创始的情况况,现在联联想控股旗旗下的企业业营业额总总的是人民民币13889亿,总总资产有6651亿,员员工有3万万人,这些些年上交给给国家的税税收有766亿,上交交股东有110亿,
5、对对我们自己己来说,有有了长足的的发展。我我自己觉得得,联想到到今天,我我们把它分分成两个阶阶段,在22001年年以前,我我们是一个个阶段,那那个时候的的联想主要要是在PCC领域内的的一个制造造业企业,在在这个阶段段,我们大大概做了四四件事情:第一件事事情,就是是我们应该该在国内率率先了高科科技产业化化,因为联联想是中国国科学院计计算所的一一个企业,中中国科学院院在90年年代以前,或或者说到990年代之之中,我们们国家大学学和科学研研究单位的的科研成果果如何能够够产业化,一一直是我们们国家的一一个大问题题。联想率率先走出了了这一步。把把科学院的的科研成果果率先做到到了产业化化,这是我我们做的第
6、第一件事。第二件件事就是在在和国外的的大型的好好的企业在在PC领域域的竞争中中,我们到到现在为止止,占了先先手,取得得了一定的的成功。因因为在我们们国家,990年代以以前,是通通过用高关关税,有批批文的方式式保护自己己的民族品品牌,不让让外国的企企业进口PPC。但是是这样做的的结果是大大大的妨碍碍了各行各各业信息化化的建设。就就是那时候候,中国PPC机厂家家的PC质质量实在是是不行,越越保护越不不行。但是是到了900年代初期期,我们国国家发现这这个问题以以后,把关关税大幅度度降低,批批文取消,让让国外的PPC进来以以后的结果果是什么?各行各业业的信息化化进展得非非常快,但但是中国的的几个品牌牌
7、,做PCC的,完全全受不了这这种突然性性的冲击,被被冲得七零零八落,包包括联想在在内。当时时最大的企企业是一个个国企,我我们的行业业的老大哥哥叫长城电电脑( 113.644,-0.14,-1.022%)公司司,但是一一打开闸门门以后,实实际就被冲冲得差不多多了。山东东有一家浪浪潮排第二二,现在以以做服务器器为主。第第三家是上上海的东海海,最后一一家是联想想。而联想想在那个时时候就是痛痛定思痛,这这是19994年初的的事,我们们研究了大大概两个月月,到底在在资金、技技术、管理理、人才都都不如外国国企业的情情况下,还还能不能敢敢跟人家争争。最后我我们研究的的结果,下下了决心到到电子部去去请战说我我
8、们要高举举民族工业业大旗,然然后把我们们的销售模模式,内部部组织管理理架构做了了彻底的调调整,选拔拔了当时229岁的杨杨元庆来担担任事业部部总经理,从从此以后,在在大幅度的的更新之下下,以后不不断的突破破。到966年的时候候,我们已已经成了中中国PC领领域的第一一名。但是是当时的市市场份额仅仅仅是6.9%,那那已经是第第一位了。后来再再继续发展展下去,到到现在,我我们在中国国的市场份份额占了336%。重重要的一点点是中国的的市场是国国外大企业业特别重视视的市场。人人家绝不是是派二三流流角色在那那儿竞争,在在竞争之中中我们占了了先手,市市场份额比比二三四名名加起来还还要多。在在亚洲我们们是第一名
9、名,在20004年、22005年年并购了IIBM PPC以后,现现在排在世世界第三位位,如果我我们做得不不好的话,可可能就会掉掉到第四位位,第五位位,如果做做得好,我我们还想继继续往前奋奋进,这是是我们做的的第二件事事。第三件件事是联想想实现了股股份制改造造,这个对对我们联想想是非常重重要的一件件事情。股股份制改造造是当年科科学院投了了20万以以后,这个个企业有百百分之百属属于国家所所有,但是是联想的员员工希望在在产权机制制上进行改改革,所以以在93年年的时候,我我们和中国国科学院的的院长周光光召先生进进行了讨论论,怎么样样能够让员员工持股,今今天联想能能发展到这这样,我们们的好婆婆婆,就是中
10、中国科学院院是功不可可没。婆婆婆跟我说,在在那时候,虽虽然科学院院投资了联联想,但是是他们做不不了主,因因为我们国国家有一个个机构叫国国有资产管管理局,这这个股份改改造得由他他们来批,实实际是办不不到的。但但是和婆婆婆商量的结结果就是,科科学院同意意把每年利利润中的335%奖励励给员工。这这样的话,我我们每年就就有35%的利润作作为奖励,我我们该把这这个钱存起起来,就没没敢分。一一存就存到到了20001年,存存了八年以以后,中央央的领导同同志非常重重视在高技技术领域内内的一些企企业的股份份制改造问问题。当时时请财政部部、科技部部来作主解解决这个问问题,当时时的做法就就是把联想想的净资产产做了评
11、估估,然后给给我们打了了一个七折折,要卖给给人。打了了七折以后后也是好几几个亿,如如果不是当当年那个钱钱存在那儿儿,那是根根本不可能能改革的。所所以我们就就用那个钱钱把净资产产的35%买了回来来,所以我我们现在名名正言顺的的是股东。这个股股东的意义义极其重大大,今天联联想的顺利利发展跟现现在在第一一线的年轻轻的领导人人有极大的的关系,他他们无论在在德才方面面都表现得得非常突出出,如果是是和我一起起创业的老老同志,依依然在今天天担负着这这样的工作作的话,肯肯定是吃不不消。怎么么能请这些些老同志退退下来呢?当时我们们创业的时时候是极其其艰难,这这里面有很很多故事,如如果退下来来,也是拍拍拍屁股,两
12、两袖清风,于于情于理都都说得过去去。如果是是企业的股股东,我就就对他们说说,我们现现在让年轻轻同志到了了第一线,摘摘了苹果之之后,第一一筐就送给给大家。大大家各得其其所,都非非常高兴。我们先先研究了企企业的规律律,不仅像像电脑行业业里面的规规律,怎么么研发,怎怎么采购,怎怎么销售等等等,还特特别注意,我我们叫企业业的管理基基础。就是是在这个企企业里边,怎怎么样能够够建立一个个好的班子子。就是怎怎么样去制制定战略,怎怎么样能够够带好我们们的队伍?能保证战战略有很强强的执行能能力。而且且我们一边边在研究这这些事情的的时候,一一般特别注注意培养人人。所以事事情做出来来了,人也也带出来了了,使得我我们
13、企业后后边能够有有持续的发发展。这个个我们做的的重要的一一件事。所所以大概我我们自己认认为我们做做了这么四四件事。到到了第二阶阶段,也就就是20001年,我我为什么把把20011年作为一一个分水岭岭呢?20001年的的时候,我我从联想CCEO的位位置,我当当时是董事事长和CEEO,从CCEO的位位置上退下下来,然后后把公司一一分为二,一一个是联想想集团,专专做自有品品牌的研发发生产和销销售,另外外一部分做做神州数码码,专做国国外大的产产品品牌的的代理业务务和软件业业务。这两两家公司都都是上市公公司,我自自己就退到到了这两家家公司的母母公司,这这个母公司司是20001年才叫叫联想控股股,我们拥拥
14、有这两间间联想控股股,就拥有有这两家子子公司500%左右的的股份。我我在控股的的位置上同同时建三家家子公司,这这个控股本本身只是投投资控股而而已,不进进行具体的的管理。这这三间公司司有两家是是投资公司司,为什么么是两间呢呢?一间就就是我们平平常说的风风险投资公公司,主要要是高科技技领域的。一一间是一个个私募基金金的并购投投资公司。两两个有所不不同,还有有一间是房房地产公司司。到现在在这三间公公司办了也也有五六年年的历史了了,今天看看来,取得得了非常大大的成绩。两两家公司到到现在管理理有11亿亿美元的基基金,回报报相当不错错,让我们们感觉到做做制造业真真的是毛巾巾饮水,非非常艰难,做做投资回报报
15、要高一些些。(掌声声)房地产产公司也做做得不错,去去年的时候候有30亿亿的营业额额,在总结结原因的时时候,有一一家制造业业的公司大大跨度的发发展新的三三家子公司司,为什么么还算是成成功的时候候,我自己己认为,我我们如何充充分的调动动核心管理理层的积极极性和公司司骨干的积积极性。怎怎么样去培培养他们?这个我觉觉得是非常常关键的事事情,在调调动的时候候,已经形形成了一种种文化以及及和这个文文化相适应应的体制。我我就把这个个称为领导导力,这就就是下边我我想谈,我我们在领导导力方面做做了什么事事情。联想在在做业务,做做事的时候候就特别的的注意带人人,事业要要做出来,人人要培养出出来,这个个逐渐成为为一
16、种文化化。我们把把这个文化化称为发动动机文化,发发动机文化化的意思就就是说,我我作为第一一把手的话话,是一个个大的发动动机,我希希望把我的的副手,我我下面的各各个子公司司和主要部部门的负责责人都培养养成同步的的小发动机机,而不是是齿轮。如如果是齿轮轮的话,是是没有动力力的,我的的发动机再再强大,这这个齿轮本本身再润滑滑,但是总总体带的量量是有限的的。如果带带动的是小小发动又能能同步的话话,那么这这个力量将将是非常之之大。这里里边会突出出的不同。那么怎怎么才能形形成发动机机文化呢?第一是强强调要给舞舞台。就是是这个公司司,我的副副手或者是是子公司的的领导应该该说都是有有特殊追求求的人,仅仅仅物质
17、激激励肯定是是不够的,精精神激励极极其重要。而而这个精神神激励主要要是给他们们一个宽广广的充分的的舞台,具具体的做法法就是说,当当我们把总总公司的战战略制定下下来要做什什么事情以以后,对各各个子公司司或对某一一个职能目目标,明确确说你们的的目标是什什么?责任任是什么?和他们讨讨论,要实实现这个目目标,你们们将应该有有什么样的的权利?做做好了得到到什么奖励励,做得不不好得到什什么惩罚。责责权利非常常明确,然然后就把这这个东西交交给了他们们,而不是是说,我们们总部把目目标定下来来以后,对对子公司具具体怎么做做,定了非非常详细的的条款,叫叫他们按照照这个去做做。我们的的意思就是是把舞台给给了你,目目
18、标制定以以后,由你你们自己去去创造。当当然在做以以前,他们们会把这个个方案和总总部汇报,以以保持同步步。但是这这个事情具具体怎么做做,是由子子公司的负负责人或者者部门的负负责人和他他的团队进进行设计的的。可以想想像,主动动做事情的的成就感和和被上面的的具体指令令“做”、“要求做”的式的被被动,会对对一个有能能力的人带带来完全不不同的感觉觉。这是第第一点。第二点点是,我怎怎么敢把这这么一个舞舞台放心的的交给下属属呢?这当当然是需要要培养的。我我们自己有有一套自己己的方法,就就是说,我我们把公司司的管理方方式由最初初我们定为为叫指令式式,后来发发展成为指指导式,到到最后形成成为参与式式。指令式式就
19、是上面面怎么说,你你就怎么做做。我刚开开始办公司司的时候,由由于我的同同事都是从从研究所出出的研究人人员,他们们可能对市市场的了解解,对很多多事情真的的不如我知知道的多,虽虽然我也不不怎么样。但但是在那个个时候,我我觉得比他他们强一些些,而且科科学院有一一种讨论来来讨论去没没完的这种种文化。所所以那时候候我怎么说说你就怎么么做,那就就是一个典典型的指令令式的方式式。到了后后来,年轻轻人进来以以后,能力力大有提高高,慢慢的的就变成一一种指导式式。到后来来参与式的的意思就像像刚才说的的舞台的问问题。你们们自己来做做,只不过过我们参与与而已。这这是在20001年联联想分拆以以后,当时时的媒体还还有很
20、多关关心联想的的人很担心心,认为一一下把这么么大一摊突突然交给了了年轻人,会会不会做得得好,其实实做得非常常出色。原原因是在分分拆之前,大大概已经有有两年,具具体的业务务已经在给给他们负责责了。我实实际上可能能更多的研研究的就是是现在说的的这件事。具具体的采购购、供应、销销售等等,已已经是完全全由他们来来做。我们们在注意观观察,在对对他们的做做法进行参参与而已,所所以用这样样的方式来来进行培养养。第三点点,就是在在文化上,联联想强调“三心”。这个可可能跟西方方的企业有有不同的地地方,我们们第一个“心”是责任心心。对于联联想任何一一名员工,不不管是高层层、中层或或者是仓库库保管人员员,前台的的服
21、务员等等等,都要要求责任心心。没有责责任绝对是是不行的,待待遇是明确确的,但是是你必须要要有责任心心。第二是是中层干部部,一般的的骨干干部部这一级,除除了责任心心以外,我我们还加了了一个上进进心。上进进心的意思思是说,除除了你要负负责任以外外,希望你你要有更大大的舞台的的野心,要要管更多的的事,想挣挣更多的钱钱,只有这这样放在干干部这个位位置上,我我们才觉得得合适,因因为这样的的话,你就就会努力去去进取,你你就真的能能够成为发发动机。这这是第二点点。这一点点,我想到到这个位置置,跟西方方的企业可可能没有什什么不同,关关键是第三三“心”,就是到到了核心位位置不同的的几个核心心员工,我我们希望强强
22、调要加上上那两个心心以外,还还要加上事事业心,这这个事业心心是我们自自己定位的的含义是,你你要把联想想的事业当当成自己的的事业来走走。不是一一般的西方方说的职业业经理人的的概念。职职业经理人人就是说,你你努力的工工作,你拿拿到合适的的报酬。另另外一家公公司合适,你你就到那儿儿去寻找合合适的位置置。我们这这儿从机制制和文化角角度,要你你把这个企企业当事业业来做。一一个是你公公司用什么么样的方式式,到现在在,还不能能得出结论论是不是就就真的很成成功。我们们希望把联联想这个事事业一代一一代传下去去。作为民民营企业,家家族企业你你说它这么么不好,那那么不好,但但有一点特特殊的好,就就是它的事事业是能往
23、往下传的。鲁鲁冠球家的的事业传给给他儿子,儿儿子就会兢兢兢业业在在做,有很很多企业,第第一代人做做了以后,第第二代人做做不下去了了。这是所所谓“三心”的问题。第四,什什么样的体体制、机制制才能培养养刚才我说说的事业心心。物质激激励上的机机制当然非非常重要,对对核心管理理层怎么能能够让他和和公司的股股权有关,让让他真的从从产权机制制角度感到到自己是主主人,这是是我们努力力要做到的的事情。这这个有很多多东西,我我就不在这这儿多说了了,这是第第四条。第五,刚刚才我讲到到了发动机机文化,前前面是有定定语的,就就是要做同同步的发动动机,如果果不同步的的话,那比比齿轮糟糕糕多了,大大家的积极极性都多高高,
24、各做各各的事情,那那就要出事事。怎么样样能做到同同步呢?从从文化和制制度方面都都要有特殊殊的强调。联联想突出的的强调所谓谓德才,这这个德的标标准在我们们这儿就是是把企业利利益放在第第一位,这这就是联想想的一个唯唯一的标准准。然后像像制度上,我我们坚决对对出现宗派派苗头的情情况要进行行打击。因因为在外国国大的企业业,所谓办办公室政治治这种情况况都是有的的,形成宗宗派等等,这这时候企业业的效率会会大幅度降降低,在我我们这儿,有有这样一种种没有成文文的,但是是是制度。就就是在一个个部门里边边,第一把把手和第二二把手发生生了无原则则纠纷,在在遇到这种种情况以后后,如果这这个部门的的绩效是中中等以上的的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 0711企业管理-企业核心管理层的领导力问题DOC 125页3283 0711 企业管理 企业 核心 管理 领导 问题 DOC 125 3283
限制150内