某集团全面预算管理办法(doc 49页)17138.docx
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1、 预算管理办法预算管理办法第一章 总则第一条 通过编制成成都远鸿集集团公司(以下简称称“集团公司司”)及各子子公司全面面预算,以以达到细化化战略规划划和年度经经营计划,并并对其执行行情况进行行有效监控控的目的,特特制定本管管理办法。第二条 全面预算是是实施绩效效管理的基基础,是进进行绩效考考核的主要要依据。通通过预算与与绩效管理理相结合,为为集团公司司与各子公公司设立了了一定的行行为标准,明明确了工作作努力的方方向,促使使其行为符符合总体战战略目标及及预算的要要求。第三条 通过编制全全面预算,使使集团公司司各级管理理层必须认认真考虑完完成经营目目标所需的的方法与途途径,并对对市场可能能出现的变
2、变化做好准准备,促进进各类资源源的有效配配置,提高高资源利用用效率。第四条 全面预算是是各级管理理层进行事事前、事中中、事后监监控的有效效工具,通通过寻找经经营活动实实际结果与与预算的差差距,可以以迅速地发发现问题并并及时采取取相应的解解决措施。通通过强化内内部控制,降降低了日常常的经营风风险,加强强对费用支支出的控制制,有效降降低营运成成本。第五条 本管理办法法适用于集集团公司及及各控股子子公司,参参股公司可可参照执行行。第二章 预算管理理的组织体体系 第六条 集团公司董董事会是全全面预算管管理的决策策机构。董董事会负责责依据集团团公司的发发展战略,结结合股东的的具体期望望收益、经经营环境、
3、经经营计划等等因素审议议、批准集集团公司年年度预算。第七条 总裁办公会会预算会议议是实施全全面预算管管理的管理理机构,为为非常设机机构。预算算会议人员员构成:总总裁、经营营层成员、子子公司总经经理、子公公司财务负负责人以及及执行部门门相关人员员。(平日日总裁办公公会预算会会议出席人人员可简化化)第八条 预算会议行行使以下权权责:(1) 审议、确定定年度预算算目标、预预算编制方方针和预算算程序,报报董事会批批准;(2) 审定财务中中心提交的的总预算和和各部门及及子公司的的年度预算算,上报董董事会,经经董事长签签批后下达达正式预算算;(3) 批准财务中中心审议提提交的预算算调整、修修正方案;(4)
4、 协调、裁定定预算重大大冲突;(5) 对预算运行行状况实施施整体监控控;(6) 审议与预算算执行情况况挂钩的考考核及奖惩惩办法和方方案,报董董事会批准准。第九条 集团公司预预算管理部部门是财务务中心,内内设专门岗岗位,负责责全面预算算管理文件件编撰、预预算指标的的测定、预预算的汇总总、最终预预算任务的的下达、预预算过程的的监督和结结果的评价价等全局性性组织工作作和汇总编编制工作。其其中财务总总监总体负负责组织预预算的审核核、平衡、编编制、监督督执行、调调整、分析析反馈工作作;财务中中心负责预预算的具体体编制、监监督执行情情况、收集集数据、分分析汇报等等工作。第十条 财务中心有有以下权责责:(1
5、) 设计预算指指标体系,将将总裁办公公会预算会会议提出的的预算总目目标对各职职能部门和和子公司进进行分解、下下达;(2) 共同审议各各职能部门门和子公司司上报的年年度预算草草案,审核核这些方案案是否符合合集团公司司总体的方方针、目标标,是否充充分展示发发展前景和和管理潜力力,对彼此此之间的冲冲突进行协协调,讨论论通过各职职能部门和和子公司预预算草案或或驳回重编编。在此基基础上,形形成初步确确定的方案案,报总裁裁办公会预预算会议审审议;(3) 在预算执行行过程中,及及时搜集信信息,提供供预算推进进中的各种种动态分析析报告,在在规定的权权责范围内内处理相关关问题;(4) 预算期结束束后,配合合相关
6、部门门进行预算算评价,向向总裁办公公会预算会会议提交本本年度预算算工作的分分析报告;(5) 对有关部门门提出的预预算修改、调调整方案作作出初步判判断并提出出意见;(6) 组织预算的的培训工作作;(7) 向预算编制制、执行单单位提供技技术支持,提提出改进预预算工作的的意见;(8) 拟定集团公公司预算管管理办法及及相关制度度,报总裁裁办公会预预算会议审审批。第十一条 预算管理涉涉及面广、业业务交叉点点多,各有有关部门必必须做到分分工协作、职职责明确、充充分沟通、密密切配合。通通过逐级分分解、下达达预算指标标,明确各各级预算编编制和管理理责任人,形形成预算编编制和管理理的组织体体系。第三章 预算的编
7、编制第十二条 集团公司采采取自上而而下下达预预算编制目目标、方针针,自下而而上编制预预算,由财财务中心平平衡汇总编编制预算的的预算编制制程序。第十三条 预算期指预预算的执行行期,为每每年的1月月1日至12月331日。第十四条 预算的编制制工作期指指实际编制制预算的时时间。年度度全面预算算应在预算算期上一年年度的111月开始着着手编制。第十五条 预算编制要要在董事会会和总裁办办公会预算算会议制定定的编制方方针指导下下进行。第十六条 预算方针有有:(1) 目标利润规规划方针(目目标利润由由总裁办公公会制定并并由集团公公司董事会会审批); (2) 收入预算编编制方针;(3) 成本预算编编制方针;(4
8、) 费用编制方方针(对于于日常费用用,建议采采用固定预预算,即按按部门编制制人数确定定每人办公公费费用;对于专门门的部门职职能,建议议采用零基基预算,重重新审核部部门专项职职能的必要要性并制定定预算额); (5) 投资与开发发费用预算算方针(建建议采用零零基预算); (6) 筹资方针;(7) 预算调整方方针;(8) 其他基准(公公司费用分分摊基准、业业绩评价基基准、预算算外费用考考评基准方方针等)。第十七条 预算编制程程序(1) 在编制预算算之前,财财务中心、总总裁办公室室、审计中中心及其它它相关职能能中心和各各子公司要要做好各项项准备工作作,包括组组织调查研研究,检查查、总结到到目前为止止报
9、告期内内经营计划划及预算的的执行情况况,预测本本报告期经经营计划和和预算的总总体执行情情况,测算算有关指标标数据,研研究预算期期发展的趋趋势等。(2) 每年11月月第一个工工作日总裁裁办公会预预算会议根根据董事会会批准的集集团公司发发展战略确确定下年度度的预算目目标。(3) 财务中心制制定详细的的预算指导导文件,在在预算制定定程序启动动时下发。(4) 采用经营计计划和预算算统一编制制的原则,预预算必须以以经营目标标和经营计计划为依据据,必须与与经营计划划相匹配并并综合平衡衡集团公司司的财务状状况。(5) 各部门和子子公司在全全面分析以以前年度及及报告期预预计各项财财务收支情情况的基础础上,结合
10、合预算年度度经营环境境的变化、年年度经营目目标、预算算目标和提提高内部经经营管理水水平的要求求,按照务务实的原则则,合理测测算年度各各项收支,按按照预算指指导文件的的要求编制制预算年度度的各项预预算草案交交主管领导导初审,由由主管领导导提出意见见并进行修修改。(6) 每年11月月20日之之前,各部部门和子公公司将审核核后的预算算草案(包包括编制说说明)上报报财务中心心。(7) 在财务总监监的统一领领导下,总总裁办公室室相关人员员协助财务务中心进行行各部门预预算汇总平平衡,对预预算的制定定进行沟通通、修改后后,编制出出集团公司司年度财务务预算初稿稿,包括现现金预算表表、预计资资产负债表表、预计损
11、损益表、预预计现金流流量表及其其他有关资资料,提交交总裁办公公会预算会会议审议。(8) 12月155日由总裁裁主持年度度预算会议议,审议各各部门及公公司整体预预算。(9) 总裁办公会会预算会议议将通过审审核的预算算提案报董董事会审批批,经批准准的预算方方案,于每每年的122月30日日正式下达达给各部门门及子公司司。第十八条 年度预算会会议细则(1) 会前准备:财务中心心提前两周周下达集团团公司总体体财务目标标期望值、会会议议程、规规则和材料料要求;各各单位提前前1周准备备好材料。(2) 参加人员:总裁、经经营层成员员、各子公公司总经理理以及各子子公司财务务负责人。(3) 召开时间:12月中中旬
12、。(4) 会期为:一一到两天。(5) 主要议程1) 总裁介绍集集团公司的的总体经营营目标和财财务目标并并向各单位位进行分解解;2) 各单位汇报报各自计划划,接受与与会人员质质询,明确确修改方向向;3) 总裁总结发发言,明确确各单位计计划修改完完成时间;4) 最后总裁宣宣布闭会。(6) 会议规则1) 各单位的呈呈报图表采采用标准格格式;2) 质询以及对对质询的回回答应以事事实和数据据为基础;3) 质询对事,不不针对人;4) 与会人员对对各单位计计划有质询询权,总裁裁对修改要要求有最终终决定权;5) 预算会议必必须形成明明确的预算算修改意见见,并形成成会议记录录,与会人人员签字认认可。(7) 会后
13、事项1) 财务中心分分发预算会会议对于各各部门和子子公司预算算修改的要要求和时间间表;2) 财务中心跟跟踪预算的的修改,重重新汇总,直直至与集团团公司的要要求达成一一致;3) 将重新汇总总编制的预预算报总裁裁办公会预预算会议批批准。第十九条 预算编制时时,集团公公司预留一一定比例的的预备费作作为预算外外支出。第四章 预算的控控制与分析析第二十条 预算控制制方法原则则上依金额额进行管理理,同时运运用预算项项目管理、数数量管理的的方法。第二十一条 金额管理:从预算的的金额方面面进行管理理。第二十二条 预算项目管管理:按预预算的项目目进行管理理,不同预预算项目之之间不得相相互充抵。第二十三条 数量管
14、理:对一些预预算项目除除进行金额额管理外,从从预算的数数量方面进进行管理。第二十四条 下达的预算算指标是与与业绩考核核挂钩的硬硬性指标,一一般情况不不得突破。预预算指标是是制订业绩绩合同和考考核设计方方案的重要要依据,根根据预算执执行情况对对责任人进进行考核、奖奖惩。第二十五条 成本、费用用预算如遇遇特殊情况况确需突破破时,必须须提出申请请,说明原原因,经总总裁办公会会预算会议议审批纳入入预算外支支出。第二十六条 预算剩余可可以跨月转转入使用,但但不能跨年年度。第二十七条 当各部门或或子公司之之间发生利利益冲突,且且其负责人人之间协调调无效时,应应将有关事事项报经集集团公司财财务中心协协调,协
15、调调无效时由由其上报总总裁办公会会预算会议议仲裁。总总裁办公会会预算会议议做出仲裁裁决议后,通通过财务中中心下达“预算仲裁裁决议书”给相关部部门。仲裁裁决议一经经形成,各各部门须无无条件执行行。第二十八条 预算执行中中发生下列列情况之一一时,相关关部门可以以申请调整整预算:(1) 董事会调整整发展战略略,重新制制订经营计计划;(2) 集团公司经经营层决定定追加(或或缩减)任任务;(3) 市场形势发发生重大变变化,需要要调整销售售预算;(4) 国家相关政政策发生重重大变化;(5) 生产条件发发生重大变变化;(6) 不可抗力的的作用;(7) 总裁办公会会预算会议议认为应该该调整的其其他事项。第二十
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