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1、渠道决策的三个核心问题在这个过剩剩经济的时时代,好酒酒也怕巷子子深,营销销成为每一一个企业关关注的话题题,营销中中最重要的的是销售渠渠道,有所所谓”渠道为王王”之说。什什么样的渠渠道规划适适合企业呢呢?渠道规规划的依据据是什么。为为什么同一一个行业不不同的企业业,销售渠渠道规划的的情况不同同?到底是是要自己开开办分公司司,还是要要借助当地地总经销的的力量?到到底是用独独家分销还还是用小区区域独家代代理?以上上所有的问问题都是企企业的渠道道决策,在在决策时要要把握住三三个核心问问题:经销销商追求的的和企业追追求的不一一致,在企企业发展的的不同时期期需要什么么样的经销销商,也就就是渠道由由谁来做的
2、的问题;有有什么做市市场的方法法,也就是是怎么做渠渠道的问题题;渠道建建设是企业业的重要投投资,也就就是渠道成成本是多少少的问题。 1、渠道由由谁来做?随着零零售终端谈谈判力量的的逐步增强强,厂家品品牌的地位位的逐渐增增高,消费费者逐渐理理性化,经经销商在当当地的市场场地位越来来越微妙。很很多经销商商都清楚地地知道,作作为中间渠渠道的经销销商,在未未来的市场场夹缝中生生存将很艰艰难。因此此每一个经经销商都面面临眼前怎怎么赚钱,今今后怎么发发展。下面面用一个需需求矩阵来来说明不同同经销商的的不同心态态和经营理理念: A象限限的经销商商:重视长长远发展,忽忽视短期利利益。对于于企业来说说,最好的的
3、是选择AA象限的经经销商作为为客户,如如果企业的的发展前景景比较好,客客户追求和和企业共同同发展,追追求远期利利益,短期期利益只要要得到适当当的满足就就可以了,企企业付出的的代价也不不会很大。但但是正因为为这样的客客户追求长长远的发展展,因此学学习性也比比较强,企企业要能给给客户带来来新鲜的知知识和经验验,真正帮帮助客户成成长,同时时企业的未未来是美好好的,否则则客户会感感到和企业业合作没有有提升,很很可能把企企业“淘汰”。 B象限限的经销商商:重视长长远发展,重重视短期利利益。这样样的经销商商是长远利利益和短期期利益都要要兼顾的,可可以说是一一个完美主主义者。往往往会对上上家提出一一些不切合
4、合实际的要要求,和这这样的经销销商合作要要引导对方方看到和企企业合作的的长远利益益,而把对对短期利益益的追求转转化到其他他的企业上上面去。 C象限限的经销商商:忽视长长远发展,忽忽视短期利利益。这样样的经销商商是没有追追求的人,把把生意当作作儿戏。我我们的一个个客户就是是这样的,老老公看她没没有事情做做,就投了了40多万万,在通信信市场开了了批发手机机的档口,别别的档口99点钟上班班,她的档档口9:330上班,别别的档口给给零售店送送货,她的的档口让零零售店来提提货,赚钱钱与否她也也不着急。所所以这样的的经销商可可能由于激激情,在一一段时间配配合比较好好,但是长长远来看,只只能是放弃弃。 D象
5、限限的经销商商:忽视长长远发展,重重视短期利利益。这样样的客户现现在是大多多数,只要要现在有钱钱赚就可以以,不考虑虑长远的发发展。哪里里便宜就从从哪里进货货,不理睬睬厂家的所所谓“窜货管理理”等规定。他他们主要和和上家谈价价格、谈返返利、要政政策,而不不是怎样来来扩大这个个市场。如如果你说:“我们联合合搞一个促促销活动吧吧。”他会对你你说:“还不如把把费用打到到价格里,降降价好了。”勉强执行了活动,很可能把活动的奖品扣下。所以这样的客户只有短期合作的价值,如果短期的激励到位,这样的客户可以创造出销售奇迹,企业在以后的合作过程中要不断改变这样经销商的观念,使他符合企业的发展趋势。 企业选择合合适
6、的经销销商还要注注意企业的的发展阶段段,不同发发展阶段的的企业选择择经销商的的标准是不不一样的。这这个就是所所谓“打江山是是一批人,坐坐江山是另另外一批人人。” 在企业业的孕育期期和高速成成长时期,企企业是靠找找到一个市市场空缺,或或者是拥有有一种新产产品,这个个时候企业业需要的是是快速占领领市场,进进行资本的的原始积累累。因此这这个时候选选择的经销销商往往是是D象限的的经销商,企企业采取的的销售政策策是现在被被很多营销销界人士所所不屑的“做大户”,企业给给出去大量量返利,比比较低的价价格。任凭凭这些追求求短期利益益的经销商商在市场上上开路,拼拼杀。 在企业业的成熟期期,企业的的市场地位位已经
7、确定定,产品已已经成为畅畅销产品。产产品的销售售主要是靠靠消费者的的指名购买买,而不是是主要靠市市场的推力力,企业的的利润已经经降低,不不可能给出出来高返利利和低价格格。这个时时候企业要要规范市场场,要选择择A象限的的经销商,这这样企业要要强化自己己的核心优优势,向客客户输出管管理、输出出文化,带带领客户长长久发展。 综合上上述经销商商的四种心心态和企业业不同的发发展阶段,我我们知道在在企业不同同的发展阶阶段,企业业要选择不不同经营理理念的经销销商。因为为只有企业业和经销商商的思维模模式一致,才才会沟通顺顺畅,这样样在相互配配合的过程程中减少交交易成本,经经销商和企企业才是双双赢。 其次要要选
8、择有一一定的资金金实力的经经销商。中中国是一个个没有建立立起“企业信用用”和“个人信用用”的社会,企企业要对经经销商的信信用进行评评估,只能能是靠企业业自己的力力量去做。可可是经销商商分布在全全国的各个个地方,企企业总部的的信用管理理人员不可可能准确地地对每一个个经销商进进行评估。而而委托当地地的销售代代表对经销销商的信用用进行评估估,又有一一个问题,谁谁对销售代代表的信用用进行评估估?谁能保保证销售代代表的公正正性?因此此企业在选选择经销商商的时候要要选择在当当地商界有有信誉的,同同时要选择择有资金实实力的经销销商。否则则一定会在在正常的合合作过程中中出现不信信任的局面面,企业可可能拿500
9、%的精力力关注客户户的信用状状况,只有有50%的的精力投入入业务,损损害正常的的业务关系系。与其选选择一个资资金实力不不强的经销销商,承担担坏帐的风风险,不如如选择实力力强的经销销商,把主主要的精力力放在业务务上。 第三经经销商要有有相对健全全的管理体体系。一般般来说经销销商的管理理体系是不不健全的,大大多是家族族企业,叔叔叔做采购购,弟弟做做销售,老老婆管帐。不不可能按照照现代企业业制度建立立管理体系系,作为小小企业也没没有这个必必要。尽管管这样,这这个管理体体系一定要要团结,一一定要职责责分明,权权利到位。否否则经销商商的运做就就是低效率率的,就失失去了他存存在的意义义。 2、怎么做做渠道
10、:实际上上,企业在在开发市场场的时候往往往有两种种办法。 一种是是倒着做市市场,企业业到一个地地方开发市市场,因为为在当地知知名度比较较低,经销销大户不愿愿意经销,小小户又没有有能力和信信心来做市市场。于是是企业直接接和零售终终端发生业业务关系,直直接面对零零售店做促促销活动,吸吸引消费者者到零售店店购买产品品,争取到到零售店的的忠诚,在在适当的时时候在当地地开展招商商活动,评评比经销商商,把零售售店交还到到经销商的的手中。 另外一一种是直接接在当地选选择合适的的经销商,企企业协助当当地的经销销商拜访零零售店,帮帮助经销商商和零售店店做促销活活动,打开开当地的市市场。 以上的的两种办法法那一个
11、好好呢?这是是企业经理理人要决策策的问题。关关键是看企企业的实力力,销售渠渠道的不同同做法是企企业实力和和市场机会会的平衡,企企业要知道道自己的核核心优势是是什么。小小企业适合合采用第一一种办法,因因为对于小小企业来说说投入小,风风险小。大大企业适合合采用第二二种办法,因因为大企业业能在一开开始就能找找到合适的的经销商,帮帮助经销商商做市场,形形成强强联联合,成功功的机会大大,企业投投入的费用用比较小。3、渠道成成本是多少少渠道建建设是企业业的一项投投资,作为为一项投资资要考虑投投资回报率率的问题,也也要考虑投投资的成本本问题,最最好是用最最少的投资资换取最大大的销量。这这里面的成成本有固定定
12、成本也有有变动成本本,固定成成本是不随随着销量变变动的成本本,包括房房租、基本本工资、办办公费等;变动成本本是随着销销量变动的的费用,包包括广告费费、提成、运运输费等。合合理的渠道道规划就是是在相同的的销售量下下面,成本本最低。 企业在在当地直接接设立分公公司,直接接做市场就就有一个比比较大的前前期固定成成本投入,但但是企业的的变动成本本都可以投投入到当地地的零售店店、当地的的消费者上上面,因此此长远看来来,企业在在当地设立立分公司,可可以掌控当当地市场,今今后的销售售量会大。如如果利用经经销商企业业就可以减减少固定成成本的投入入,企业投投入变动成成本变大,而而且变动成成本是通过过经销商再再投
13、到零售售店和消费费者上面的的,经销商商会首先考考虑自己的的利益,其其次才会考考虑到零售售店的利益益,这就是是所谓“肥水不流流外人田”。因此短短期看来企企业投入小小,但是长长期可能影影响企业的的销量和品品牌的树立立。具体见见下表: 如果以以企业的投投入为横轴轴,销售量量为纵轴,作作出利用分分公司和利利用经销商商的两条销销售线。两两条线的交交点的销售售量是P。 假设: 利用分分公司做市市场的时候候,投入分分公司的固固定成本是是T1。 利用分分公司做市市场的时候候,投入分分公司的变变动成本是是X1。 利用经经销商做市市场的时候候,投入分分公司的固固定成本是是T2。 利用经经销商做市市场的时候候,投入
14、分分公司的变变动成本是是X2。 在P 点的时候候,利用分分公司做市市场和利用用经销商做做市场,企企业的投入入是一样的的,销量也也是一样的的,公式如如下: T1+P*X11=T2+P*X22。 P=(TT2-T11)/(XX1-X22) 企业在在选择利用用分公司还还是采取经经销商的时时候要做销销售预计,如如果预计无无论用什么么方式,销销量都大于于P,则说说明由分公公司做市场场则销售成成本比较低低,做分公公司更合理理。如果预预计销量小小于P,则则说明经销销商做市场场销售成本本比较低,在在当地找代代理更合理理。这个模模型不但可可以用来考考虑是成立立分公司还还是选择总总代理,也也可以用来来考虑选择择一
15、家总代代理还是选选择多家代代理。 总之,渠渠道决策是是企业最重重要的一项项决策之一一,企业认认识到自己己的发展阶阶段和不同同客户的经经营理念,选选择适合企企业不同发发展阶段的的合作伙伴伴,如果伙伙伴不成长长就要淘汰汰它,如果果自己不成成长,也会会被客户淘淘汰掉。还还要确定开开拓市场的的具体方法法,是顺着着做市场还还是倒着做做市场,这这些方法要要靠销售代代表对市场场的把握。在在具体规划划渠道的时时候不但要要使用成本本估计工具具,来考虑虑销售渠道道的成本,还还要用战略略的眼光来来看渠道,要要考虑竞争争对手的渠渠道策略。最最好抢在竞竞争对手之之前降低销销售重心,拉拉近和经销销商的物理理距离、心心理距离,有有的时候要要暂时承担担较高的成成本压力,设设立分公司司,培养人人员,为今今后的发展展打下基础础。考虑到到了这三个个核心的问问题,结合合系统的渠渠道规划办办法,企业业的渠道决决策一般不不会出现什什么差错,渠渠道投资风风险会降低低到最低。11.22.202220:4920:49:5122.11.228时49分8时49分51秒11月. 22, 2222 十一月 20228:49:51 下午20:49:512022年11月22日星期二20:49:51
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