绩效考核手册考核表15359.docx
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1、 主管绩效考核手册范例本手册将分分下列章节节介绍: 绩效考核制制度之目的的介绍 工作内容的的确认 目标设定 绩效表现的的督导 考核面谈 总结 绩效考核制制度的目的的介绍绩效考核制制度(Peerforrmancce Apppraiisal Systtem , PASS)是一种种让主管与与部属共同同来讨论,决决定考核的的项目、目目标及绩效效评量的标标准,藉以以提升绩效效的过程,它它可提供主主管与部属属下列的功功能:1. 部属可以藉藉由讨论的的机会,澄澄清本身工工作的内容容、职责范范围及承诺诺绩效标准准的合理性性。2. 让主管更能能清楚了解解每位部属属,其能力力、个性、期期望及工作作内涵。3. 提供
2、高阶主主管一项重重要的信息息,将来在在用人如升升迁调动的的决定上,可可以有较客客观、公平平的标准。绩效考核的的成绩应反反应在员工工的薪资调调整或职位位升迁调动动或培训计计划上,同同时员工可可从此成绩绩中了解本本身工作在在公司组织织架构中,是是水平以上上或水平以以下的表现现。今后应应如何改善善,以求公公司组织中中能有杰出出的工作表表现。对于于每位主管管而言,正正确的评估估部属的工工作绩效,是是身为主管管一项非常常重要、责责无旁贷的的责任。要要顺利完成成这项责任任,主管仔仔细、持续续的观察、适适切的辅导导及精确的的分析才能能正确的判判断部属工工作表现的的好坏,是是否达到应应有的标准准及工作要要求。
3、因此此每位主管管,在执行行绩效考核核制度之初初应做好事事前的准备备及规划。在在准备步骤骤中,熟读读本手册可可了解执行行时如何运运用正确的的方式及技技巧,成功功地完成这这项工作。PAS最主主要的两大大部份是:(1)最初初,主管与与部属首先先要确认工工作的内容容及表现标标准,并双双方同意以以此来做为为绩效考核核的内涵。(2)在检讨工作表现时,主管就以(1)项中的内涵,逐项检讨、评量,再就结果与部属商讨及确认。本手册在解解释绩效考考核制度时时,将分为为五个部份份来说明:1. 工工作内容的的确认2. 目目标设定3. 绩绩效表现的的督导4. 考考核面谈5. 总总结介绍上述各各部份时,系系采用“问与答”的
4、方式来来说明在执执行绩效考考核制度时时,最常遇遇到的问题题。一、工作内内容的确认认:(一) 工作内容应应该在何时时及如何确确认?新进员工至至少在三个个月试用期期满时,主主管与部属属应共同将将工作内容容确认。可可用“工作内容容表”(如附表)(Job Conttent Formm)来完一一这项步骤骤。这张表表格应该在在每次绩效效考核制度度执行前要要先行审查查,并能将将过时的数数据更新。尤尤其在调动动、升迁或或工作重新新安排或新新来一位主主管时,应应重新检讨讨工作内容容。在“工作内容容表”中明确地地列举工作作的项目及及工作职责责,对于非非主管人员员其工作内内容大致分分两大类,工工作表现及及工作习惯惯
5、等。至于于主管人员员,其工作作内容则包包含较广泛泛的范围行政管理理、专业技技术、沟通通、客户关关系及个人人特质等。【范例:】工作内容表表(Jobb Conntentt Forrm)(非主管人人员适用)A.工作表表现部属主管共同确认101.每每日结帐,金金额正确,准准时印出当当日报表。102.计计算机数据据输入迅速速正确。103.处处理客户申申请案件,有有礼貌、有有耐性。201.保保持档案数数据正确,随随时存入。202.积积极推销公公司产品,给给潜在的客客户。203.有有效规划工工作进度,并并按时完成成。经常让让主管了解解其进度。301.主主动学习及及吸收专业业知识技技能、乐意意参加公司司举办的
6、内内部训练。302.提提供有创意意性的建议议案以改善善工作。303.负负责流动现现金查核工工作,定期期呈报查核核报表。401.充充分了解工工作相关之之规定并有有效运用设设备及工具具。协助公公司推行办办公室自动动化计划。402.主主动了解客客户的信用用状况,注注意报章杂杂志对客户户的传言,经经常做剪报报的工作。403.随随时注意对对主管,对对同事及对对客户的服服务质量,服服务态度及及热诚在这这项工作中中尤显重要要。B.工作态态度501.思思想敏锐,组组织力强、主主动协助主主管做企划划案。502.工工作独立性性高,不需需要太多上上级督导,就就可将工作作做好。503.乐乐于与同事事合作,重重视团队精
7、精神。504.工工作效率高高,从不延延误工作。在填写工作作内容表中中,由主管管与部属分分别就他们们个人认为为那几项对对这项工作作(部属的的工作)最最重要,便便打“”,然然后主管与与部属一起起坐下来,比比对一下双双方打“”的地方方是否一致致,若有不不同意见,彼彼此应尽量量沟通,以以达到“共同确认认”(Dettermiinatiion)为为主。原则则上,在工工作表现部部份的500项中应共共同确认的的项目,主主管人员不不超过122项,非主主管人员不不超过8项,在工工作态度部部份的6项中应共共同确认44项。(主主管与非主主管相同)。(二) 如因选出了了重要的工工作考核项项目后,那那些属于工工作内容,但
8、但不是很重重要的部份份,是否不不要做了呢呢?不对,工作作内容中不不很重要的的部份可以以包含在工工作态度中中来考核,员员工应了解解,有些工工作不一定定要讲才做做,应有自自动自发的的精神,同同时在考核核项目中不不可能包含含员工所有有的工作内内容,考核核项目包含含员工工作作中百分之之八十的主主要工作即即可。(三)当“共同确认认”的工作内内容选出后后,这些工工作是否有有轻重缓急急的不同?主管应评量量整个部门门或小组中中工作分配配、任务及及目标因素素,用不同同的比重(Weigght)来来表示工作作之轻重缓缓急,主管管可填写“工作内容容总结表”(Jobb Conntentt Summmaryy)。【范例:
9、】工作内容总总结表工作项目名称工作内容编号目标考核核标准时间分配百分比比重(总数为11)招募20340110/155以前雇用用电子工程师师2人,技术术员5人,装配配员12人30%0.5训练30140310/300品管圈训训练两班11/155管理及沟沟通技巧训训练SI-3.412/5自自动装插机机训练20%0.2每月人力报表102每月30日日提出当月月报表10%0.05(四)什么么是工作内内容讨论会会(Jobb Conntentt Meeetingg)?当主管完成成工作内容容总结表后后,应与部部属坐下来来就工作项项目、目标标与考核标标准、时间间分配百分分比及比重重等内容,进进行再一次次的沟通,让
10、让部属充分分了解考核核内容并能能确认。在在讨论会之之前,主管管应深入了了解该部属属工作细节节内容,同同时讨论会会也不一定定要一次完完成,让部部属有充分分表达意见见的空间。(五)什么么时候,主主管应召开开工作内容容讨论会?1.新进员员工报到或或刚调到本本单位的员员工在三个个月之内举举行。2.升迁人人员。3.换了新新的主管、干干部。4.公司组组织改组或或工作重新新分配。4. 新设备、新新技术或新新观念之引引进。这项讨论会会,可让员员工参与以以达到工作作满足感,因因此安排讨讨论会时,应应注意下列列事项:1.会议时时间要事先先安排,不不要匆忙,每每次时间大大约在300至45分钟。2.准备充充分的数据据
11、,详细说说明工作内内容总结表表中之各项项内容设定定之原因及及影响。3.会议中中避免中途途打扰。5. 在会议前,应应先找出与与部属不同同意见的地地方,准备备资料说明明、期望在在会中可消除双方对对工作内容容的不同歧歧见。如果果双方仍然然有不同看看法,最后后由主管做做最后决定。二、目标的的设定(一)何时时设定目标标?工作内容表表完成后,由由主管在工工作内容讨讨论会前先先将部门的的目标列出出,做为主主管与部属属共同设定定目标的重重要参考数数据。原则则上,在工工作内容讨讨论会时,应应完成目标标的设定,达达成主管与与部属双方方的确认。(二)是否否有些工作作项目,无无法设定目目标?在销售方面面,可用销销售量
12、或销销售金额来来做目标,生生产方面可可用生产数数量或质量量标准来做做目标。确确实有些工工作较难量量化,因此此从如何是是好的表现现?或如何何是专业表表现?来看看这项工作作。一个好好的主管,对对这类工作作应该心中中有其标准准,不妨告告诉部属,主主管公司司的期望是是什么?只只要有行为为,就可规规划其表现现,因此主主管可要求求部属叙述述工作流程程,从流程程中找出工工作的目标标。(三)怎么么样来设定定一个好的的工作目标标?如果工作目目标太含糊糊、太广泛泛,就不容容易评量,因因此工作目目标应设定定尽量明确确,可以度度量的,如如数量、金金额、日期期、期限、百百分比等等等。(四)在设设定工作目目标中,部部属扮
13、演什什么角色?设定工作目目标时,部部属应积极极地参与,对对目标是否否明确,语语焉不详的的地方,要要求说明,从从问题中充充分沟通,了了解考核的的内容、程程序及评量量标准,往往往部属承承诺的工作作目标超过过主管的要要求,这是是对部属一一项很好的的挑战,可可以带来激激励作用。(五)在设设定目标中中,主管扮扮演什么角角色?主管应了解解其部门的的工作目标标及责任,这这项部门工工作目标应应是公司总总目标的一一部份。 主管要确认认各个部属属所订定的的工作目标标,综合起起来应能达达成或超过过部门工作作目标。 主管要注意意部属在订订工作目标标时,是否否有劳逸不不均的现象象,有些部部属工作量量过多,有有些部属却却
14、订定低于于标准的工工作目标。 对于目标的的难易及部部属所需要要的支持,或或工具设备备或工作环环境的适当当,都需要要主管仔细细评估。三、绩效表表现的督导导:(一) 主管如何追追踪考核部部属每一项项工作,是是否符合工工作要求及及达成工作作目标?每位部属应应准备工作作进度表,主主管可就工工作流程及及工作进度度表,定时时或不定时时的追踪考考核部属的的工作,同同时在工作作上出错,被被部门其它它同仁或其其它部门发发现时,应应立即检讨讨并记录下下来。(二)如何何记录这些些数据呢?当事情发生生对工作造造成影响时时,或行为为有差错时时,足以影影响工作进进展时,或或是工作目目标似乎不不切实际或或外在环境境改变,造
15、造成工作目目标不易达达成时。重要事情记记录表日期事情描述(5W)影响情况采取行动这项记录表表,可防止止个人的偏偏见,完全全根据事实实来评量部部属的工作作表现,一一方面可从从部属处理理过程中,了了解其组织织能力,另另一方面从从此记录表表了解问题题在那里,可可以想办法法彻底解决决。(三)如果果事事要记记录,主管管不是忙坏坏了吗?记录可由部部属先写,再再由主管过过目、保存存。只有较较重要的特特殊事情才才需记录,而而且此项记记录是主管管在做考核核面谈时的的重要数据据,能够顺顺利完成绩绩效考核的的工作是主主管工作中中一项重要要的部份。(四)对于于日常的工工作表现,主主管如何督督导呢?可以定期报报表或完成
16、成工作表现现如何?可可从每个月月的报表中中来做月与与月之间的的比较,做做为主管问问部属的主主要话题,从从部属回答答中去了解解事情背后后问题所在在。四、考核面面谈:(一)为什什么工作表表现结果检检讨,不用用评估(EEvaluuatioon),而而用面谈(Inteervieew)方式式处理?评估,给人人有一种高高高在上的的感觉,好好像由主管管扮演上帝帝,对部属属评头论足足,在这种种气氛下,双双方都不自自在,因此此彼此沟通通很难。面面谈,则给给人一个互互相了解,彼彼此沟通的的机会,这这种气氛下下,讨论工工作表现、绩绩效成果时时,比较容容易被主管管与部属接接受。(二) 主管在考核核面谈中,如如何确认部
17、部属的工作作目标是达达成了?如果在设定定工作内容容及工作目目标时,主主管与部属属均能参与与,同时设设定绩效标标准时,能能尽量的做做到“量化”,而且部部属对此标标准承诺并并无误解的的话,则工工作目标是是否达成应应很容易认认定,主管管与部属也也不会有任任何争议才才对。对于一些特特殊事件,将将平时已有有详细记载载则面谈时时针对事件件来做讨论论,而不涉涉及人身攻攻击,则面面谈气氛应应有建设性性的。(三)如何何使主管在在批评部属属工作表现现时不会让让部属感到到,主管是是在扮演“上帝”的角色?在面谈中,批批评是难免免的,但如如何做到“就事论事事,不伤和和气”的地步时时,可用下下列七种步步骤:1. 叙述可观
18、察察到的行为为,如人物物、部门、时时间、行为为等,千万万不涉及意意图,或猜猜想等主观观的认定。尤尤其不要用用一些修饰饰的字眼来来批评部属属,如“不积极”或“不用心”等句。2. 叙述此项行行为所造成成的影响,此此行为与个个人职责目标、部部门职责目标之间的关连。一一方面让部部属了解问问题所在及及重要性,另另一方面让让部属感到到主管对其问题的的了解及关关切,并愿愿意与他共共同来解决决。3. 听听部属的的意见或解解释,听听听部属说明明为什么会会发生这些些问题,他他用什么方方式去处理,他他对如何避避免这些问问题以后再再度发生的的建议是什什么?4. 主管应当场场记下部属属在叙述工工作表现中中发生问题题的重
19、点,一一方面表示示主管对这项问题的的重视亦即即对部属的的尊重,另另一方面表表示部属的的意见在解解决问题上上具有重要的的参考价值值存在。使使考核面谈谈中有具体体事实可以以讨论。5. 在问题的认认知上,主主管与部属属双方均应应充份沟通通,深入探探讨发生问问题与工作作表现上之间间的关系,以以达共识。6. 寻找变更办办法或取代代方案。尽尽量让部属属本身来建建议改善方方案。因为为工作的完完成,应该是是找出问题题并提出改改善方案,如如果改善方方案经使用用证实可行行时,这会带给部属属很大的成成就感。如如果部属无无法提出改改善方案,主主管应提出出几个方案,让部属属选择,并并要求他提提出方案间间之比较及及优劣点
20、。主主管应注意意部属在改善工作,解解决问题的的过程。7. 一旦问题获获得解决,一一定要将整整个过程及及解决步骤骤写下来存存档,由主主管与部属双方签署署,以后其其它部属或或部门遇到到同样或类类似的问题题时,可以以参考办理理,以缩短摸索索的时间。同同时工作改改善后应达达到的目标标,将成为为下年度考考核的项目之一。(四)在考考核面谈中中,常选择择那些方式式来改善工工作表现上上的问题?教育训练是是最常用来来改善工作作偏差的做做法,主管管应了解公公司训练中中心可提供供那些教育育训练的课课程,在考考核中发现现部属在某某方面的缺缺点,若是是可用训练练方式纠正正的话,主主管应安排排部属去参参加此类的的训练。主
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