美国IBM薪酬管理案例22674.docx
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1、美国IBM薪酬管理案例华尔街社区区(xbbbs.wssposttx)x,转转贴请注明明出处。 本世纪以以来,发生生在国内企企业界的一一个显著特特征,就是是越来越多多的企业在在“走出去去”战略的的实施上,步步伐开始明明显加快,并并且具备了了更多实质质性的内涵涵。然而,企企业国际化化步履异常常艰难,其其首当其冲冲的制约因因素即是人人才问题,既既大量缺乏乏参与国际际竞争的国国际化人才才,更没有有形成吸引引、培养和和留住人才才的现代企企业机制。如如何合理反反映员工的的工作绩效效,让员工工体会到发发展的公平平感和成就就感?如何何制定合理理的薪酬体体系,使得得企业战略略与人才能能够和谐地地发展? “为了争
2、争夺软件工工程师和信信息技术专专业人才,我我们每天都都要全力作作战。我们们面对的是是一个卖方方市场,”里里其特说。安安德鲁。里里其特博士士是IBMM公司企业业系统、个个人系统、软软件及技术术集团负责责薪酬的主主管。 IIBM在11995年年至20004年之间间对其整体体报酬模式式进行了巨巨大的改革革。其中,“全全面报酬体体系”帮助助这家公司司变革了企企业文化,从从而在211世纪为争争夺信息技技术人才展展开了更有有力的竞争争。 对于于IBM在在过去几年年里的全面面改造,以以及首席执执行官路易易。郭士纳纳(Louu Gerrstneer如何何加盟IBBM并助其其成功转型型,媒体做做过许多报报道。但
3、全全面报酬策策略在“蓝蓝色巨人”改改造过程中中所起到的的作用,人人们却尚未未认识。 “如果你你无法吸引引人才,你你就不能做做这个生意意” 要设计不不同的薪酬酬模式 IIBM的转转型始于220世纪990年代中中期,当时时郭士纳开开始掌舵,帮帮助IBMM止住了在在信息技术术市场自由由落体般的的滑落。里里其特说,郭郭士纳尝试试在企业文文化中重新新注入活力力,进行重重新定位。这这意味着要要设计出不不同的职业业和薪酬模模式。 “如如果你无法法吸引人才才,你就不不能做这个个生意。”当当谈到公司司在吸引和和留住重要要的信息技技术人才方方面所面临临的挑战时时,里其特特说。 于于是,IBBM打破了了原来的薪薪酬
4、格局,给给经理们“一一大罐子的的钱,让他他们来决定定薪酬。我我们向对待待成年人那那样对待他他们。结果果怎么样呢呢?确实有有效。总的的来说,我我们坚定地地依靠各级级经理来做做出重要的的薪酬决策策,而他们们从来没有有让我们失失望。” 股票期权权是“我们们这个行业业里人才的的硬通货”,在在这方面,IIBM坚持持认为并非非所有员工工都应该持持有期权,但但公司开始始区分哪些些员工应该该获得期权权。 “当当我们面试试新员工时时,我们会会问,你们们工作的目目的是什么么,你们为为什么想在在IBM工工作?我们们不想失去去最好的人人才。”里里其特说。 企业需要要吸引、保保留和激励励人才以取取得成功。全全面报酬体体
5、系则是一一种将企业业为达到这这一目的的的各种要素素进行战略略整合的工工具。全面面报酬体系系的基础是是薪酬和福福利,它们们在此体系系中占有相相当大的比比重。 全全面报酬体体系中的“工工作体验”部部分则具有有杠杆作用用,它同薪薪酬及福利利计划一起起,共同构构成适合于于企业为其其员工设计计的最为完完善的全面面报酬体系系模型。 关于IBBM的全面面报酬策略略,里其特特说,该策策略的目的的是为了提提供一整套套薪酬,其其总数和分分配比例都都是最佳的的。 对对蓝色巨人人来说,这这种转型导导致了全面面报酬的三三个目标: 改变了了公司文化化并诱导了了公司希望望看到的行行为; 吸吸引并留住住了人才; 控制了了成本
6、。 但是值得得注意的是是,“全面面报酬的主主要挑战是是,要达到到这三个目目标,有时时候可能会会将你引入入相互冲突突的方向。”里里其特说。 “为了生生存,我们们在IBMM的经营方方式上承担担了很大的的风险。但但你必须认认识到,多多数员工可可以在任何何时候离开开公司。这这就是我们们所面临的的市场的现现状,”里里其特说。 “我们的的规模是我我们的优势势, 同时时也是我们们的弱点。” 改变变公司文化化的困难 IBM面面临的最大大挑战之一一是克服现现状。人们们将蓝色巨巨人视为一一家每个员员工都必须须身穿蓝色色套装和白白衬衫并打打着领带的的公司。里里其特指出出,改变任任何文化都都是困难的的,因为“价价值、
7、态度度和行为在在一个组织织里是如此此根深蒂固固,以至于于人们很少少注意和讨讨论这些东东西。” 而IBMM的整体规规模使得文文化的改变变尤为困难难。在如此此众多的国国家和地区区,经营如如此众多的的业务,雇雇用这么多多人,要想想让所有人人都感到愉愉快是很困困难的。“我我们的规模模是我们的的优势,同同时也是我我们的弱点点。” 文文化变革的的一个方面面是颇为显显而易见的的,那就是是报酬的区区别对待,对对不同种类类的职位和和个人表现现的不同层层次,薪酬酬都不一样样。里其特特说,如果果可以分发发的报酬一一直是个固固定的数字字,那么显显而易见的的是,任何何规则和分分配程序的的变化只会会让一些人人感到愉快快,
8、另一些些人则不会会那么愉快快。鉴于IIBM全球球业务的规规模和多样样性,这个个道理会被被放大。 但不管怎怎么样,IIBM保持持了正确的的方向,在在19955年至20004年之之间对整体体报酬模式式进行了巨巨大的改革革。 “期期权的分发发是基于未未来,可能能的贡献,而而不是过去去的成就”股票因因素 在IIBM的薪薪酬改革中中,另一个个巨大变化化是股票期期权的分发发。以前仅仅限于管理理高层,但但在过去55年中,获获得股票期期权的员工工比例上升升了10倍倍。 “我我们的股票票项目是吸吸引和留住住人才策略略的关键部部分,”里里其特说。他他指出,股股票期权的的分发是为为了留住拥拥有关键技技术的人才才,而
9、不是是出于服务务员工或推推动公司等等级的目的的。“期权权的分发是是基于未来来可能的贡贡献,而不不是过去的的成就,”他他说。 他他相信,IIBM将继继续在雇员员和新员工工中扩大期期权的使用用,而且分分发期权的的标准仍将将是由市场场价格决定定。 “那那些能吸引引并留住人人才的 因因素,并不不一定能激激励员工,反反之亦然”工作体体验在薪酬酬中的作用用 里其特特指出,对对工作体验验的定义,是是考察全面面报酬的一一种有效方方法。他还还说,在IIBM,工工作体验是是全面报酬酬策略中的的一个关键键因素(还还有薪酬和和福利)。 “我们发发现,那些些能吸引并并留住人才才的因素,并并不一定能能激励员工工,反之亦亦
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