绩效管理应用在中小企业的思考)24409.docx
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1、绩效管理应用在中小企业的思考 绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题,从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理,很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中,并起到战略牵引的作用,也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中,最常见的问题就是流于形式,实际工作没有深入下去,执行不到位,造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果;或者绩效考核实施目标不明确,为了分配奖金而考核,大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会,而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列
2、需要前期明确和处理的问题,在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。 在绩效效考核实实际实施施和操作作过程中中,不同同企业之之间或相相同企业业在不同同阶段,企企业具体体的战略略目标是是大相径径庭的,这这就决定定了推进进和实施施绩效考考核的切切入点和和侧重点点也不相相同。如如果仅仅仅根据绩绩效考核核理论生生搬硬套套,多数数情况会会象一盘盘好看却却不好吃吃的菜,让让人大倒倒胃口,有有时还会会造成不不同程度度的负面面影响。 对于中中国多数数的中小小型企业业,绩效效考核并并不是一一步到位位、在短短时间内内建立得得非常完完善、表表面十分分光鲜就就可以解解决问题题的;而而是要从从实际出
3、出发,从从梳理流流程、规规范管理理入手,开开始绩效效管理的的第一步步,等到到运行时时机成熟熟、数据据积累充充分之后后,再将将绩效考考核全面面推进,做做到每个个阶段都都有明确确具体的的目标,每每个阶段段的实施施都能对对绩效水水平的提提高产生生较大作作用。 一、中中小企业业的现状状与现代代管理理理论的矛矛盾 以目前前中国中中小型企企业为例例,绩效效考核的的操作和和实施并并不是一一蹙而就就、一步步到位,建建立得非非常完善善就可以以解决问问题的。在在很多关关于绩效效考核的的介绍中中,为大大家提供供了完备备的建立立和实施施绩效考考核的方方法及步步骤,而而从绩效效考核的的实施操操作来看看,这相相当于为为大
4、家提提供了一一个非常常规范的的范本,不不过这个个范本通通常隐含含了很多多假设作作为前提提条件,比比如一般般都要求求企业的的各项规规章制度度比较完完备、管管理流程程比较清清晰,从从而设置置各种绩绩效指标标将目标标层层分分解,把把企业的的战略目目标宣灌灌到各个个层级的的各个岗岗位上,从从而保持持多数员员工的工工作目标标与整体体战略目目标的一一致性,最最大限度度调动员员工的积积极性和和创造性性达到绩绩效水平平的整体体提升。显显然,是是一个完完美的设设想,但但是对于于我们多多数的中中小企业业是否真真的可以以在这个个美丽的的设想下下,实现现绩效水水平的大大幅提升升呢? 目前对对于很多多企业,尤尤其是中中
5、国的中中小型企企业,多多数是由由原来几几十人、甚甚至十几几个人的的小单位位或小作作坊发展展壮大起起来的,在在改革开开发的市市场大潮潮中有勇勇气、有有魄力,做做出了一一番事业业,在多多年的经经营中积积累了大大量的经经验和竞竞争优势势;同时时这些企企业最容容易出现现的弊病病就是管管理体系系的不规规范与落落后,尤尤其是相相对与现现代化企企业制度度和管理理理论而而言。 当然,这这是一定定时期,中中国企业业发展的的历史造造成的,从从小作坊坊或小单单位发展展到几百百人、几几千人、几几万人甚甚至更大大的企业业,他们们都有过过十分辉辉煌的历历史,但但原有的的经营模模式和管管理方法法与目前前企业发发展的状状况和
6、激激烈的市市场竞争争态势已已经形成成了相当当深刻的的矛盾,这这是很多多企业都都不能回回避的事事实。也也是很多多企业试试图解决决但是一一直不见见成效、或或者根本本无从下下手的难难题。 不可否否认的是是目前竞竞争激烈烈的市场场环境已已经对企企业提出出了更高高的要求求,竞争争对手咄咄咄逼人人的势头头,日益益压低的的利润空空间,层层出不穷穷的营销销手段,科科技迅猛猛发展带带来的产产业升级级换代对对于企业业核心价价值和核核心竞争争力提出出了新的的要求。靠靠传统的的勇气、魄魄力或者者拍脑袋袋的方法法成长和和发展的的时期已已经不复复存在了了。即便便具备比比别人先先一步的的思想和和预见,也也是要有有深厚的的内
7、功作作为后盾盾。 可见,理理想的绩绩效考核核模式要要应用到到中国中中小企业业中,需需要根据据实际情情况在前前期进行行充分融融合,才才可能发发挥先进进管理方方法的优优势。如如果只是是一味地地生搬硬硬套,在在一个文文化内涵涵不是很很深厚、基基础管理理薄弱的的企业去去做这样样一项整整体协调调性要求求较高的的工作,是是十分困困难的,也也很难见见到成效效,只能能是劳民民伤财。难难怪许多多企业的的管理者者对于绩绩效管理理不屑一一顾、或或者无可可奈何。没没有找到到合适的的应用方方法和正正确的切切入点,再再好的方方法也难难以发挥挥作用,好好象是方方法出了了问题,而而事实上上,可能能是企业业自己本本身有问问题,
8、即即没有结结合企业业实际情情况运用用好现代代化的管管理工具具。 二、流流程梳理理和规范范是第一一步 绩效考考核通俗俗地说就就是根据据企业发发展战略略和业务务流程,设设定绩效效考核指指标和一一个考核核周期的的目标值值,通过过考核指指标的达达成情况况来评价价和考核核一定时时期内考考核对象象的工作作成果及及业绩情情况,实实现对企企业、部部门及个个人的绩绩效考核核,达到到整体绩绩效水平平提高的的目的。 因为各各项考核核指标主主要的作作用在于于监控和和考核相相关的业业务流程程。绩效效考核首首先要求求明确考考核对象象、对考考核对象象承担的的责任和和赋予的的权利有有明确的的界定,企企业业务务流程要要清晰,各
9、各流程和和环节上上的责权权要明确确,只有有在这个个前提下下,绩效效考核才才有可能能在企业业实施下下去,才才会对员员工、部部门和单单位起到到绩效牵牵引的作作用。 目前对对于中国国的很多多企业,在在内部制制定了详详细的规规章制度度和业务务流程,但但是针对对具体的的操作和和实施效效果,通通常都是是用定性性的词语语来描述述,在实实际工作作中,具具体到一一些环节节,责权权很难清清楚地界界定。如如果指标标设置在在这样具具体的环环节上,首首先就要要界定清清楚流程程责任的的划分,从从而才能能将考核核指标落落实到具具体的部部门和责责任人。 所以绩绩效考核核实施的的前提是是责权明明晰、流流程细化化。对于于一些管管
10、理不是是很规范范的中小小企业,首首先要划划分清楚楚主要流流程和环环节上的的责任与与权利,才才可以让让相应的的部门和和人员承承担对应应的考核核指标。 显然,要要变通地地使用绩绩效考核核工具,在在不同的的阶段,赋赋予绩效效考核不不同的目目标和内内涵,总总的原则则是最大大限度提提高企业业整体绩绩效水平平。那么么对中小小企业在在考核制制度实施施的前期期,就是是要利用用绩效考考核的工工具去梳梳理主要要业务流流程、规规范不合合理的管管理制度度。对于于这类企企业,绩绩效考核核在初期期发挥的的规范管管理和梳梳理流程程的作用用要远远远大于实实施考核核本身,因因为绩效效管理的的最高目目标不在在于考核核而在于于绩效
11、水水平的提提升。 三、中中小型企企业导入入绩效管管理的典典型步骤骤 在绩效效考核建建立和实实施的初初级阶段段,指标标的设置置和操作作主要从从两个方方面入手手,其一一是设置置关键绩绩效指标标作为考考核工具具,用以以充分调调动各级级员工和和团队的的积极性性;其二二是设置置基于业业务流程程的监控控指标,从从各项业业务主流流程出发发,去规规范各个个管理环环节的责责权关系系,并进进行具体体流程的的监控。 这里介介绍一种种分阶段段建立绩绩效考核核体系的的方法,与与标准的的实施程程序相比比,就是是在项目目实施的的初级阶阶段将工工作的重重点放在在流程梳梳理和业业务监控控上,在在前期给给企业充充分的时时间和机机
12、会去规规范管理理流程。在在后期建建立考核核指标的的过程中中,监控控指标仍仍作为重重要的管管理工具具在不同同的业务务层级使使用,利利用考核核指标的的牵引和和监控指指标的过过程控制制来实现现整体绩绩效水平平的提升升。 第一步步、运用用平衡计计分卡的的思想方方法,以以主要业业务流程程输出为为基础,在在业务层层面建立立起监控控指标库库,同时时选取重重点指标标作为后后备的考考核指标标。目的的在于为为后期建建立绩效效考核体体系作准准备,积积累基础础指标和和历史数数据;同同时明晰晰各项业业务的主主流程和和责任部部门之间间的关系系,对企企业内部部存在的的较大管管理问题题进行流流程梳理理和责权权界定;并建立立起
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