医院职能部门组织结构设计实施方案39342.doc
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.医院职能部门组织结构设计实施方案医院组织结结构是医医院实现现战略目目标和构构造核心心竞争力力的载体体,是医医院人力力资源管管理中最最基础的的部分。因因此,医医院组织织结构设设计在医医院管理理咨询中中占有举举足轻重重的位置置。为理理清医院院组织结结构设计计咨询的的思路,便便于顺利利开展咨咨询工作作,系统统地介绍绍医院组组织结构构设计有有关理论论及景惠惠系统的的操作方方法。一理论概概述(一)基础础概念1.组织:是为实实现共同同目标,而而建立起起来的人人们之间间分
2、工与与协作及及所必须须的职责责与权限限的关系系系统。2.组织结结构: 是指一一个组织织内各构构成要素素以及它它们间的的相互关关系,它它描述组组织的框框架体系系。组织织结构主主要涉及及部门组组成、基基本岗位位设置、权权责关系系、业务务流程、管管理流程程及组织织内部协协调与控控制机制制。3.医院:是对特特定人群群实施医医疗、预预防、保保健、健健康宣教教,且带带有一定定社会公公益性的的组织,通通过医疗疗、护理理、医技技、药剂剂、管理理、工程程技术、后后勤保障障等各类类人员的的分工与与协作而而组成的的有机系系统。4.医院组组织结构构设计:是指为为了有效效实现医医院目标标而形成成工作分分工与协协作关系系
3、的策划划和安排排过程,即即用以帮帮助实现现医院目目标的有有关角色色、职务务、权限限、责任任、流程程、信息息沟通、利利益等的的正式安安排。(二)医院院组织结结构设计计的主要要任务1.设计医医院行政政管理系系统、临临床系统统、医技技系统、后后勤保障障系统的的组织架架构体系系。2.明确各各部门和和科室的的使命与与职责、岗岗位设置置和职责责及人员员编制,建建立清晰晰的权力力体系。3.梳理医医院基本本业务流流程与管管理流程程,并建建立医院院的内部部协调与与控制体体系。(三)组织织结构变变革组织结构变变革是指指组织根根据其外外部环境境的变化化和内部部情况的的变动,及及时地变变动自己己的内在在结构,以以适应
4、客客观发展展的需要要。不变革,不不创新的的组织是是没有生生命力的的,它必必将会消消亡;但但是,盲盲目地变变革同样样也会使使组织消消亡,甚甚至使组组织消亡亡得更快快。西方方学者西西斯克(N.LL.Siisk)认为为,如果果一个组组织内部部出现下下列情况况中的一一种,那那就是组组织变革革的征兆兆:v 组织决策的的形成过过于缓慢慢,失去去组织发发展的良良好时机机;v 组织中沟通通不良导导致难以以协调和和人事纠纠纷;v 组织的机能能不能得得到正常常的发挥挥,人员员素质不不足以配配合组织织形式发发生变迁迁;v 组织缺少创创新,没没有新的的或较好好的方法法出现等等,这些些都说明明组织的的停滞。美国研究者者
5、格莱彻彻尔认为为只看到到了组织织变革的的需要还还不够,还还需要辨辨别需要要变革的的程度,才才能下狠狠心是否否真正变变革:C=(abbd)x公式中:CC指变革革;a指对组织织现状不不满的程程度;b指对组织织变革后后可能达达到的情情况的把把握;d指组织变变革实现现的措施施;x指变革需需要花费费的代价价。(四)医院院组织变变革的征征兆当医院出现现下列情情况之一一时,医医院有必必要进行行组织变变革:v 各部门之间间职能不不清、职职责交叉叉、经常常出现职职责无人人履行甚甚至相互互推诿的的情况,直直接影响响医院目目标的实实现;v 部门设置重重叠,工工作效率率低下,人人浮于事事;v 医院各部门门之间协协调性
6、差差,经常常需要院院领导开开会安排排或布置置工作;v 医院规模扩扩展,或或功能变变化,需需要增加加新的职职能。(五)组织织设计的的原则在长期的组组织变革革实践活活动中,西西方管理理学家曾曾提出过过一些组组织设计计基本原原则,如如管理学学家厄威威克曾比比较系统统地归纳纳了古典典管理学学派泰罗罗、法约约尔、马马克斯韦伯等等人的观观点,提提出了8条指导导原则:目标原原则、相相符原则则、职责责原则、组组织阶层层原则、管管理幅度度原则、专专业化原原则、协协调原则则和明确确性原则则;美国国管理学学家孔茨茨等人,在在继承古古典管理理学派的的基础上上,提出出了健全全组织工工作的l5条基本本原则:目标一一致原则
7、则、效率率原则、管管理幅度度原则、分分级原则则、授权权原则、职职责的绝绝对性原原则、职职权和职职责对等等原则、统统一指挥挥原则、职职权等级级原则、分分工原则则、职能能明确性性原则、检检查职务务与业务务部门分分设原则则、平衡衡原则、灵灵活性原原则和便便于领导导原则。根根据景惠惠在医院院组织结结构变革革实践中中积累的的经验,可可以归纳纳如下: 1任务与与目标原原则。医医院组织织结构设设计的根根本目的的,是为为实现医医院的战战略任务务和经营营目标服服务的,医医院结构构的全部部设计工工作必须须以此作作为出发发点和归归宿点,即即医院任任务、目目标同医医院结构构之间是是目的同同手段的的关系;衡量医医院组织
8、织结构设设计的优优劣,要要以是否否有利于于实现医医院任务务、目标标作为最最终的标标准。进进行医院院结构改改革,必必须明确确要从任任务和目目标的要要求出发发,该增增则增,该该减则减减,避免免单纯地地把精简简机构作作为改革革的目的的。 2专业分分工和协协作的原原则。现现代医院院的管理理,工作作量大,专专业性强强,分别别设置不不同的专专业部门门,有利利于提高高管理工工作的质质量与效效率。在在合理分分工的基基础上,各各专业部部门只有有加强协协作与配配合,才才能保证证各项专专业管理理的顺利利开展,达达到医院院的整体体目标。贯贯彻这一一原则,在在医院组组织设计计中要十十分重视视横向协协调问题题。主要要的措
9、施施有: (1)实行行系统管管理,把把职能性性质相近近或工作作关系密密切的部部门归类类,成立立各个管管理子系系统,分分别由各各副院长长负责管管辖。 (2)设立立一些必必要的委委员会及及会议来来实现协协调。 (3)创造造协调的的环境,提提高管理理人员的的全局观观念,增增加相互互间的共共同语言言。 3有效管管理幅度度原则。由由于受个个人精力力、知识识、经验验条件的的限制,一一名领导导人能够够有效领领导的直直属下级级人数是是有一定定限度的的。有效效管理幅幅度不是是一个固固定值,它它受职务务的性质质、人员员的素质质、职能能机构健健全与否否等条件件的影响响。这一一原则要要求在进进行组织织设计时时,领导导
10、人的管管理幅度度应控制制在一定定水平,以以保证管管理工作作的有效效性。由由于管理理幅度的的大小同同管理层层次的多多少呈反反比例关关系,这这一原则则要求在在确定组组织的管管理层次次时,必必须考虑虑到有效效管理幅幅度的制制约。因因此,有有效管理理幅度也也是决定定组织管管理层次次的一个个基本因因素。 4集权与与分权相相结合的的原则。医医院组织织设计时时,既要要有必要要的权力力集中,又又要有必必要的权权力分散散,两者者不可偏偏废。集集权是大大生产的的客观要要求,它它有利于于保证组组织的统统一领导导和指挥挥,有利利于人力力、物力力、财力力的合理理分配和和使用。而而分权是是调动下下级积极极性、主主动性的的
11、必要组组织条件件。合理理分权有有利于基基层根据据实际情情况迅速速而正确确地做出出决策,也也有利于于上层领领导摆脱脱日常事事务,集集中精力力抓重大大问题。因因此,集集权与分分权是相相辅相成成的,是是矛盾的的统一。没没有绝对对的集权权,也没没有绝对对的分权权。5稳定性性和适应应性相结结合的原原则。稳稳定性和和适应性性相结合合原则要要求组织织设计时时,既要要保证组组织在外外部环境境和组织织任务发发生变化化时,能能够继续续有序地地正常运运转;同同时又要要保证组组织在运运转过程程中,能能够根据据变化了了的情况况做出相相应的变变更,组组织应具具有一定定的弹性性和适应应性。为为此,需需要在组组织中建建立明确
12、确的指挥挥系统、责责权关系系及规章章制度;同时又又要求选选用一些些具有较较好适应应性的组组织形式式和措施施,使组组织在变变动的环环境中,具具有一种种内在的的自动调调节机制制。(六)医院院组织结结构设计计的权变变因素影响医院组组织结构构设计的的权变因因素较多多,其中中常见的的有医院院所面临临的环境境、医院院战略、医医院的规规模、医医院所处处的生命命周期。1.组织结结构与环环境。医医院的行行为必须须顺应环环境的要要求,根根据与医医院的相相关程度度分为任任务环境境和一般般环境:任务环环境与医医院相互互作用并并直接影影响着医医院实现现目标的的能力,包包括医疗疗行业竞竞争情况况、当地地居民情情况、医医药
13、器械械供应等等;一般般环境是是指政策策法律、社社会文化化、经济济、技术术等。环环境的不不确定性性影响着着组织结结构的设设计,具具体表现现在对职职位和部部门、组组织的分分工和协协作方式式等方面面的影响响。例如如城镇、城城居医保保及新农农合等医医保政策策覆盖面面不断扩扩大,医医保工作作量不断断增加,需需要有专专门负责责医保工工作的部部门,因因此医院院设置了了医保管管理部。 2.组织结结构与战战略。组组织结构构是医院院高层决决策者为为实现目目标而建建立的信信息沟通通、权限限和职责责分工与与协作的的正式关关系,因因此组织织结构设设计的起起点应该该是医院院的目标标和实现现目标的的战略。医医院的发发展战略
14、略导向一一般包括括技术导导向、运运营卓越越、顾客客密友三三种形式式,与这这三种不不同的战战略导向向形式相相对应的的医院组组织结构构也应有有所不同同。3.组织结结构与医医院规模模。医院院规模大大小是组组织结构构设计中中必须考考虑的一一个基本本和重要要的要素素,不同同规模的的医院表表现出明明显不同同的组织织结构特特征。例例如二级级医院的的职能科科室比一一级医院院多,且且分工较较为明确确;三级级医院比比二级医医院的职职能科室室更多,分分工更为为细化、明明确。4.组织结结构与医医院生命命周期。医医院的成成长过程程,如同同人的成成长要经经历幼年年、青年年、中年年、老年年等阶段段一样,也也要经历历不同的的
15、成长阶阶段,医医院在每每一个阶阶段会具具有不同同的组织织特征和和遇到不不同的问问题,因因此也需需要有不不同的组组织结构构与之相相匹配。二组织结结构的类类型总体上来看看,组织织可分为为三种类型型:正式式组织、非非正式组组织、附附加组织织结构。(一)正式式组织所有成员彼彼此互相相沟通,为为既定目目标采取取共同行行动,并并依法或或依规章章制度的的有关规规定,形形成一个个组织,这这个组织织就是个个正式组组织。正正式组织织必须包包括以下下几个系系统:第第一,有有一个职职能化系系统,人人们有可可能实行行专业分分工;第第二,有有一个有有效的激激励系统统,引导导成员自自觉地作作出贡献献;第三三,有一一个权力力
16、(权威威)系统统,导致致集体成成员去接接受管理理者的决决定;第第四,有有一个决决策系统统,为组组织的发发展指引引方向。正式组织的的一个重重要问题题是设计计合理的的组织结结构。医医院不同同,所处处的条件件不同,组组织结构构的形态态就不同同。而不不同的组组织结构构形态,适适应于一一定的条条件,有有其长处处,也有有其短处处。所以以,要根根据实际际条件,在在分析各各种组织织结构形形态利弊弊的基础础上,合合理选择择与医院院相容的的组织结结构形态态。较为为常见的的组织结结构类型型有下列列几种:1直线制制直线制形态态的特征征是:结构简单单,权责责分明,联联系简捷捷;自上而而下执行行单一命命令原则则;主要管管
17、理人员员通晓必必需的各各种专业业知识、亲亲自处理理各种业业务;各级领领导人执行全全部管理理职能下下设职能能机构;管理费费用低。直线制组织织结构适适用于门门诊及小小型医院院,医疗疗机构规规模较小小,院长长(或主主要负责责人)有有能力对对本机构构进行全全盘掌控控。院长内科主任医生护士医生外科主任儿科主任直线制图1 直线线制组织织结构简简图2职能制制职能制形态态的特征征是:管理职职能不集集中于组组织主要要领导,而而是由各各职能部部门去承承担;为高层层领导设设置职能能部门;医院领导导的经验验、能力力、精力力等不能能自上而而下地对对医院综综合经营营活动进进行有效效的管理理、指挥挥,组织的的各个组组成部分
18、分,由各各专门机机构进行行专业管管理,避避免管理理不善而造成成过多的的损失;任何职职能部门门都可以以领导、指指挥组织织基层作作业活动动,政出出多门,多多头领导导,往往往使科室室无所适适从,容容易造成成工作紊乱乱。职能制实行行的条件件是:医医院必须须有较高高的综合合平衡能能力,各各职能部部门为同同一个目目标进行行专业管管理。此此组织结结构类型型适合于于有一定定规模的医医院。院长护理部医务部院感部内 科外 科职能制妇产科图2 职能能制组织织结构简简图3直线职职能制直线职能制制形态吸吸收了直直线制和和职能制制的优点点综合而而成,其其特征是是:命令、指指挥集中中在医院院最高层层领导;为医院领导导设置职
19、职能部门门和职能人人员,以以此作为为医院领导导的参谋谋和助手手,并发发挥其专专业管理理的作用用;职能部部门对基基层作业业部门有有指导权权、监督督权,一一般没有有指挥权权,指挥挥权由医医院领导导行使。目前,此组组织结构构类型被被医院广广泛采用用。直线职能制护理部妇产科内科医教部院 长外科图3 直线线职能制制组织结结构简图图4事业部部制事业部制是是在组织织下面按按地区、诊诊疗范围围等划分事事业部或或分组织织。事业业部或分分组织自主主经营,独独立核算算。其特特点是:决策权权并不完完全集中中于医院院最高管管理层,而而是分权权给事业业部,有有利于它它们统一一管理,独独立核算算;医院最高高管理层层摆脱了了
20、日常事事务,集集中精力力进行重重大决策策的研究究;缺点是是管理层层次多,管管理费用用高,各事事业部协协调比较较困难,易易产生各各自为政政,本位位主义的的倾向。适于规模较较大,分地点、分分地区经经营的集集团化医医院。院 长医院A医院C医院B医务部财务部护理部人力资源部医务部营销部院感管理部文化传播部医患关系部事业部制图4 事业业部制组组织结构构简图5矩阵制制矩阵管理制制形态由由纵横两两套管理理系统组组成。一一是纵向向职能系系统,另另一套是是横向目目标系统统。横向向目标系系统一般般按项目目组成专专案规划划部,设设专案规规划领导导人,全面面负责专专案的综综合工作作,各专案案规划部部的成员员是各职职能
21、部的的有关人人员。纵纵向系统统按医务务、财务务、人力资资源等专专门领域域设职能能部,在在各专案案规划部部中发挥挥职能作作用。其其特点是是:工作人人员属于于两个领领导部门门,其从从属具有有多重性性;矩阵结结构是固固定的,但但各专案案规划的的项目是是多变的的,项目目完成,有有关人员员撤回,另另上新的的项目,再再聚集与与该项目目有关人人员。这种形态适适用于处在环环境复杂杂多变的的医院。另外,临临床科室室中护士士长受科科主任管管理的同同时,也也受护理理部主任任的管理理,体现现了纵向向职能系系统和横横向目标标系统,可可以说矩矩阵制组组织结构构模式在在医院中中已有部部分应用用。院长事业部A医务部财务部人力
22、资源部事业部B事业部C矩阵制图5 矩阵阵制组织织结构简简图不同的组织织结构形形态,具具有不同同的信息息沟通方方式、决决策体系系,从而而会具有有不同的的行为方方式,尤尤其是决决策行为为、领导导行为和和管理行行为等将将有很大大的不同同。以上上五种组组织结构构的对比比如下表表所示:几种组织结结构类型型的对比比直线制职能制直线职能制制事业部制矩阵制优点结构简单,指挥系系统清晰晰,统一;责权关关系明确确;横向向联系少少,内部协协调容易易;信息息沟通迅迅速,效效率高。促进深层次次技能提提高;促促进组织织实现职职能目标标。集权与分权权结合,既既有垂直直式领导导与统一一指挥,又又有职能能部门的的参谋和和助手作
23、作用。最高层权力力下放;事业部自主主处理日日常工作作;高度度专业化化;责权权明确,利利益挂钩钩。横向联系与与纵向联联系相结结合;方方便集中中不同部部门专业业人员,解解决临时时性跨部部门工作作;综合合管理与与专业管管理结合合。缺点缺乏专业化化分工;领导是是全才。外界环境变变化反应应较慢;可能引引起高层层决策堆堆积、层层级超负负荷;部部门间缺缺少横向向协调;导致缺缺乏创新新;对医医院目标标的认识识有限;难以培培养全面面的人才才。横向联系和和协调复复杂、困困难易造成机构构重叠,管理人人员膨胀胀;重局局部轻整整体。两头管理适用范围门诊或者规规模较小小的医院院具有一定规规模的医医院广泛适用于于医院规模大
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