泰山生力源绩效管理操作手册1124153301.docx
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1、(泰山生力力源人力资资源部)第一部分 绩效管理理综述3第一章 绩绩效管理基本本概念3第二章 绩绩效管理过过程4第三章 关关键绩效指指标体系7第二部分 泰山生生力源绩效管管理体系简简介9第一章 绩效管理理目的9第二章 绩绩效管理体体系内容10第三部分 泰山生力力源绩效管管理操作指指南16第一章 绩绩效计划16第二章 绩绩效辅导20第三章 绩绩效考核25第四章 绩绩效反馈与与结果应用用33 第一部分 绩效管理理综述企业的人力力资源管理理要发挥其其作用,为为企业创造造价值,必必须建立健健全其人力力资源管理理机制。所所谓机制,是是指事务如如何发挥作作用的机理理或者原理理。人力资资源管理机机制是指人人力
2、资源管管理系统的的各要素如如何发挥其其作用的机机理。人力力资源管理理包括四大大机制:牵牵引机制、激激励机制、约约束机制和和竞争淘汰汰机制。绩效管理作作为人力资资源管理各各个环节中中极其重要要的一环,绩绩效管理在在以上四大大机制的运运行过程中中,起着不不可替代的的作用。通通过绩效管管理体系,可可以明确企企业、部门门、员工的的目标,实实现企业战战略目标的的有效落地地。因此,绩绩效管理体体系是牵引引机制的核核心职能模模块。同样样,通过绩绩效管理,可可以明确企企业的激励励、约束和和淘汰机制制与条件。第一章 绩绩效管理基基本概念1.1 绩效与绩绩效管理绩效(Peerforrmancce)也称称业绩、效效
3、绩、成效效等,反映映的是人们们从事某一一种活动所所产生的成成效和成果果。企业绩绩效,是指指企业经营营活动的效效果和效率率。企业绩效包包括组织绩绩效和个人人绩效。其其中,组织织绩效,就就是组织运运营管理的的过程和效效果;个人人绩效是指指员工的工工作成果以以及达到成成果的过程程。所谓绩效管管理,是指指管理者与与员工之间间在目标与与如何实现现目标上达达成共识的的过程,以以及增强员员工成功地地达到目标标的管理方方法以促进进员工与组组织取得优优异绩效的的管理过程程。绩效管管理的目的的在于不断断提高组织织绩效与员员工绩效。 绩绩效管理不不是简单的的任务管理理,绩效管管理强调沟沟通、辅导导及员工能能力的提高
4、高。绩效管管理不仅强强调结果导导向,而且且重视达成成目标,促促进员工实实现工作目目标和个人人和谐发展展的过程。绩效管理的的程序包括括计划/目目标、辅导导/教练、考考核/检查查、回报/反馈四个个阶段。以以上四个阶阶段相互协协调,共同同形成绩效效管理的PPDCA循循环。1.2 绩效考核核与绩效管管理绩效考核是是绩效管理理的一个环环节。单纯纯的绩效考考核只是对对过去绩效效的考核,而而不是对未未来绩效的的考核。绩效管理与与传统意义义上的绩效效考核的重重要区别在在于不单单单重视结果果,而且重重视取得绩绩效结果的的过程,并并以绩效改改进和未来来绩效的提提高为目标标。具体来讲,绩绩效管理与与传统意义义上的绩
5、效效考核的主主要区别如如下表所示示:绩效管理与与传统意义义上的绩效效考核的主主要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成或败双赢结果结果与过程程人力资源程程序管理程序关注过去绩绩效关注未来绩绩效第二章 绩绩效管理过过程要达成绩效效管理的目目标需要上上下的高度度重视、全全员的参与与、长期的的坚持,但但这并不意意味着绩效效管理是如如何复杂。实实际上绩效效管理作为为有效的管管理工具,从从管理的角角度来看,恰恰恰是要将将复杂的工工作简单化化、程序化化,可以用用四个字来来涵盖它:“目标+沟通”。通通过目标的的制定把上上级的要求求、希望改改进提升的的方面等清清晰地传递递给下级,并并通过沟通通达成
6、双向向承诺;通通过过程中中上下级围围绕目标持持续有效的的沟通过程程,辅导员员工、解决决问题、不不断纠偏、客客观评价、达达成共赢。 各级管理理者是绩效效管理的第第一责任人人,绩效管管理是管理理者必须要要做的工作作,决不是是一项“上上面布置的的额外任务务”。绩效效管理的结结果客观反反映了管理理者管理水水平。因此此,对绩效效管理的实实施而言,需需要各级管管理者遵循循既定原则则,发挥主主观能动性性,把工作作做的更好好。所谓原原则即是不不变的东西西,即是无无论在何种种情况下,无无论在何种种状态下都都要严格遵遵循的东西西。在绩效效管理中,有有三条原则则:1、 公正、公平平、公开。2、 目标制定由由上而下,
7、完完成目标的的过程由下下而上。3、 沟通、沟通通、再沟通通。 为为了达成这这三个原则则,可以把把绩效管理理分为四个个环节:绩绩效计划、绩绩效辅导、绩绩效考核和和绩效反馈馈与结果应应用。绩效评估(考核)绩效计划1.制定工作计划 2.个人能力发展计划绩效辅导3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励绩效反馈7. 薪酬激励8. 学习与发展5.绩效评定6.绩效结果反馈2.1 绩绩效计划 实实践证明,目标+沟沟通的绩绩效管理方方式最为有有效和实用用。只有目目标确立了了,管理者者才清楚怎怎么去进行行有效管理理,员工才才明白怎么么做才是符符合公司的的要求与公公司的发展展相一致的的。在绩效效计划阶段段,关键是是明确
8、绩效效的目标以以及绩效目目标的考核核方法与标标准。1 制定定绩效目标标计划及衡衡量标准绩效目标分分为两种(11) 结果果目标:指指做什么,要要达到什么么结果,结结果目标来来源于公司司的目标、部部门的目标标、市场需需求目标、以以及员工个个人目标等等。(2) 行为目标标:指怎样样做确定一一个明智的的目标就是是既要确定定要实现什什么结果又又要确定怎怎样去做,才才能更好地地实现要达达成的目标标。明智的的目标(SSMARTT)原则是是指:S:具体的(反反映阶段的的比较详细细的目标)M:可衡量的(量化的)A:可达到的(可以实现的)R:相关的(与公司、部门目标的一致性)T:以时间为基础的(阶段时间内)2 对
9、目目标计划的的讨论 在确确定SMAART目标标计划后,组组织员工进进行讨论,推推动员工对对目标达到到一致认同同,并阐明明每个员工工应达到什什么目标与与如何达到到目标,共共同树立具具有挑战性性又可实现现的目标,管管理者与员员工之间的的良好沟通通是达成共共识、明确确各自目标标分解的前前提,同时时也是有效效辅导的基基础。确立绩效目目标其实只只有一句话话:直接管管理者需要要下属部门门、员工做做什么、改改进什么、朝朝哪个方向努努力,就将将这些要求求转化为相相应的指标标与目标。同同时要注意意指标不仅仅要关注结结果(产出出),也关关注流程(过程),不不仅关注收收益增长,也也关注潜力力增长。3 确定定目标计划
10、划的结果 通通过目标计计划会议达达到管理者者与员工双双方沟通明明确并接受受,在管理理者与员工工之间建立立有效的工工作关系,员员工意见得得到听取和和支持,从从而确定监监控的时间间点和方式式。2.2 绩绩效辅导在确定了阶阶段性的SSMARTT目标和通通过会议明明确了各自自的目标之之后,作为为管理者的的工作重点点就是在各各自目标实实现过程中中进行对员员工的辅导导。辅导的的方式有两两种:(1) 会会议式:指指通过正式式的会议实实施辅导过过程(2) 非非正式:指指通过各种种非正式渠渠道和方法法实施对员员工的辅导导。 对员工实现现各自目标标和业绩的的辅导应为为管理者的的日常工作作,在辅导导过程中既既要对员
11、工工的成绩认认可,又要要对员工实实现目标进进行帮助和和支持。帮帮助引导达达到所需实实现的目标标和提供支支援,同时时根据现实实情况双方方及时修正正目标,朝朝着实现的的目标发展展。这也是是对怎样实实现目标(行行为目标)过过程进行了了解和监控控。需要强强调指出的的是:良好好的沟通是是有效辅导导的基础。对于员工的的参与,要要求员工能能够:(1) 描描述自己所所要达到的的目标(或或实现的业业绩)(2) 对对自己实现现的目标进进行评估有效的辅导导应该是:(1) 随着目标标的实现过过程,辅导导沟通是连连续的;(22) 不仅仅限于在一一些正式的的会议上,强强调非正式式沟通的重重要性;(33) 明确确并加强对对
12、实现目标标的期望值值;(4) 激励员工工,对员工工施加推动动力(推动动力是指一一种连续的的需求或通通常没有意意识到的关关注)(55) 使员员工直接参参并从员工工处获得反反馈;(66) 针对对结果目标标和行为目目标。2.3 绩绩效考核在阶段性工工作结束时时,对阶段段性业绩进进行评价,以以便能公正正地、客观观地反映阶阶段性的工工作业绩,目目的在于对对以目标计计划为标准准的业绩实实现的程度度进行总结结,进行业业绩的评定定,不断总总结经验,促促进下一阶阶段业绩的的改进。 通通过实际实实现的业绩绩与目标业业绩的比较较,明确描描述并总结结业绩的发发展趋势。 在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对
13、实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能:如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面:(1) 量度:量度原则与方法(2) 评价:评价的标准和评价资料的来源(3) 反馈:反馈的形式和方法(4) 信息:过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方。一般评价的的标准是选选择主要的的绩效指标标KPI(定定量和定性性的指标)来来评价业绩绩实现过程程中的结果果目标和
14、行行为目标。2.4 绩绩效反馈与与结果应用用 绩绩效考核的的结果应用用主要包括括五个方面面:(1) 用于报酬的的分配和调调整(2) 用于职位的的变动(3) 促进公司和和部门的人人力资源开开发(4) 用于员工个个人职业生生涯发展(5) 用于员工选选拔和培训训效果评估估第三章 关关键绩效指指标体系3.1 关关键绩效指指标体系的的概念 关关键绩效指指标(Keey Peerforrmancce Inndicaatorss,KPII)是指企企业宏观战战略目标决决策经过层层层分解产产生的操作作性的战术术目标,是是宏观战略略决策执行行效果的监监测指标。 关关键绩效指指标来自于于对企业总总体战略目目标的分解解
15、,反映最最能有效影影响企业价价值创造的的关键驱动动因素。设设立关键绩绩效指标的的价值在于于:使经营营管理者将将精力集中中在对绩效效有最大驱驱动力的经经营行动上上,及时诊诊断经营活活动中的问问题并采取取提高绩效效水平的改改进措施。KPI指标标并不一定定能直接用用于或适合合所有岗位位的人员考考核,但因因为KPII指标能在在相当程度度上反映组组织的经营营重点和阶阶段性方向向,所以成成为绩效考考核的基础础。KPI指标标体系分为为定量指标标和定性指指标两大部部分。其中中定量指标标部分包括括财务指标标和服务/经营运作作指标。定定性指标包包括与业务务发展战略略相一致的的软性参数数等。一般我们将将部门级定定性
16、指标定定为管理要要项,员工工层面的定定性指标称称为行为指指标:管理要项是是反映各企企业和部门门内部管理理状况的指指标,是对对关键绩效效指标的补补充。管理理要项的设设置应针对对那些对实实现公司目目标有重要要作用,又又难以用KKPI衡量量的关键管管理领域和和活动,而而非所有的的领域和活活动。管理理要项由企企业或部门门的上级绩绩效管理部部门和归口口的职能管管理部门确确定。行为指标由由与纳入考考评的改进进KPI指标标密切相关关的一组或或若干组行行为要项及及工作标准准组成,是是为改进KKPI指标标状况服务务的。确定定行为指标标时,要考考虑与改进进KPI指标标相关的行行为模块有有哪些,并并从中找出出有问题
17、的的行为要项项,并将这这些行为要要项转化为为行为指标标纳入考评评。行为指指标由被考考评者的直直接主管与与被考评者者沟通后确确定。3.2 关关键绩效指指标的特点点KPI是指指标,不是是目标,但但是能够借借此确定目目标或行为为标准;是是绩效指标标,不是能能力或态度度指标;是是关键绩效效指标,不不是一般所所指的绩效效指标。关键绩效指指标是用于于衡量工作作人员工作作绩效表现现的量化指指标,是绩绩效计划的的重要组成成部分。关关键绩效指指标具备如如下几项特特点:(一) 来来自于对公公司战略目目标的分解解 作为衡量量各职位工工作绩效的的指标,关关键绩效指指标所体现现的衡量内内容最终取取决于公司司的战略目目标
18、。当关关键绩效指指标构成公公司战略目目标的有效效组成部分分或支持体体系时,它它所衡量的的职位便以以实现公司司战略目标标的相关部部分作为自自身的主要要职责;如如果KPII与公司战战略目标脱脱离,则它它所衡量的的职位的努努力方向也也将与公司司战略目标标的实现产产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
19、最后一层含含义在于,关关键绩效指指标随公司司战略目标标的发展演演变而调整整。当公司司战略侧重重点转移时时,关键绩绩效指标必必须予以修修正以反映映公司战略略新的内容容。(二) 关键绩效效指标是对对绩效构成成中可控部部分的衡量量 企业经营营活动的效效果是内因因外因综合合作用的结结果,这其其中内因是是各职位员员工可控制制和影响的的部分,也也是关键绩绩效指标所所衡量的部部分。关键键绩效指标标应尽量反反映员工工工作的直接接可控效果果,剔除他他人或环境境造成的其其它方面影影响。例如如,销售量量与市场份份额都是衡衡量销售部部门市场开开发能力的的标准,而而销售量是是市场总规规模与市场场份额相乘乘的结果,其其中
20、市场总总规模则是是不可控变变量。在这这种情况下下,两者相相比,市场场份额更体体现了职位位绩效的核核心内容,更更适于作为为关键绩效效指标。(三) KKPI是对对重点经营营活动的衡衡量,而不不是对所有有操作过程程的反映 每每个职位的的工作内容容都涉及不不同的方面面,高层管管理人员的的工作任务务更复杂,但但KPI只只对其中对对公司整体体战略目标标影响较大大,对战略略目标实现现起到不可可或缺作用用的工作进进行衡量。(四) KKPI是组组织上下认认同的 KPPI不是由由上级强行行确定下发发的,也不不是由本职职职位自行行制定的,它它的制定过过程由上级级与员工共共同参与完完成,是双双方所达成成的一致意意见的
21、体现现。它不是是以上压下下的工具,而而是组织中中相关人员员对职位工工作绩效要要求的共同同认识。 KKPI所具具备的特点点,决定了了KPI在在组织中举举足轻重的的意义。首首先,作为为公司战略略目标的分分解,KPPI的制定定有力地推推动公司战战略在各单单位各部门门得以执行行;其次,KKPI为上上下级对职职位工作职职责和关键键绩效要求求有了清晰晰的共识,确确保各层各各类人员努努力方向的的一致性;第三,KKPI为绩绩效管理提提供了透明明、客观、可可衡量的基基础;第四四,作为关关键经营活活动的绩效效的反映,KKPI帮助助各职位员员工集中精精力处理对对公司战略略有最大驱驱动力的方方面;第五五,通过定定期计
22、算和和回顾KPPI执行结结果,管理理人员能清清晰了解经经营领域中中的关键绩绩效参数,并并及时诊断断存在的问问题,采取取行动予以以改进。 具具体来看KKPI有助助于:(11) 根据据组织的发发展规划/目标计划划来确定部部门/个人人的业绩指指标(2) 监测与业业绩目标有有关的运作作过程(33) 及时时发现潜在在的问题,发发现需要改改进的领域域,并反馈馈给相应部部门/个人人。(4) KPI输输出是绩效效评价的基基础和依据据。 当公司司、部门乃乃至职位确确定了明晰晰的KPII体系后,可可以:(11) 把个个人和部门门的目标与与公司整体体的目标联联系起来;(2) 对于管理理者而言,阶阶段性地对对部门/个
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