海尔OEC管理模式讲稿21337.docx
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1、=编者的话“OEC”管理模模式是海海尔人在在长期探探索中形形成的独独具特色色的企业业管理模模式,它它经历了了由无序序到有序序,由有有序到形形成体系系,并且且这管理理模式仍仍在不断断地优化化、上升升和提炼炼。本册册中收进进的几篇篇文章是是通过新新闻界的的眼光对对OECC的透视视,希望望对您了了解海尔尔OECC管理能能有所借借鉴和启启迪。OEC方法法的实际际运用 海尔管理模模式概述述1、OECC管理法法“OEC”管理法法英文文Oveeralll EEverry CConttroll annd CCleaar的缩缩写。“OEC”内容OOvveraall 全方位位EEvveryy每人 Eveerydd
2、ay每天 Eveerytthinng每件事事CCoontrrol 控制 Cleear清理“OEC”管理法法也可表表示为: 日日事日毕毕 日清日日高即:每天的的工作每每天完成成,每天天工作要要清理并并要每天天有所提提高。“OEC”管理法法由三个个体系构构成:目标体系日清体体系激励机机制首先确立目目标;日清是完成成目标的的基础工工作;日清的结果果必须与与正负激激励挂钩钩才有效效。OEC的源源头斜坡球球体定律律 斜坡球球体定律律企业在市场场上所处处的位置置,就如如同斜坡坡上的一一个球体体,它受受到来自自市场竞竞争和内内部员工工情性而而形成的的压力,如如果没有有止动力力,就会会下滑,为为使海尔尔在斜玻
3、玻(市场场)上的的位置保保持不下下滑,就就需要强强化内部部基础管管理这一一止动力力。 “斜坡坡球体定定律”在海尔尔被奉若若神明,大大家称其其为“海尔发发展定律律”,它也也道出了了企业发发展的一一般规律律。“斜坡球体体定律”列的公公式是:A=(F动-F阻)M,即即企业发发展的加加速度,与与企业发发展动力力之和与与阻力之之和的差差值成正正比,与与企业的的规模成成反比。其其中:AA代表企企业发展展的加速速度;FF动代表表企业发发展的动动力之和和(F动动1 F动22F动动3)企业业的动力力有三个个:一是基础管管理的止止退力;二是优质产产品、优优质服务务、科技技发展的的提升力力;三是创国际际名牌、市市场
4、占有有率扩大大的推动动力; F阻代表表影响企企业发展展的阻力力之和(FF阻1F阻22)海尔常常谈到的的阻力有有两个:一是来自企企业内部部自身情情性的下下滑力;二是来自企企业外部部竞争对对手的压压力;MM代表企企业的质质量。即规模。海海尔认为为,日事事日毕解解决基础础管理的的问题,使使F动11F阻阻1;日日清日商商解决速速度的问问题,使使F动22F动动3FF阻2。 海尔的管理理模式OEEC(日日事日毕毕,日清清日高),就就是解决决企业从从斜坡往往下滑的的问题。 海尔尔从19989年年开始搞搞日清日日高管理理,主要要针对当当时企业业管理上上普遍存存在的一一个问题题,即管管理对过过程控制制不细。生生
5、产制造造过程中中到处是是“金”,生生产的投投入产出出比不合合理,造造成严重重的浪费费。为解解决这一一问题,海海尔提出出搞日日日清,即即每天对对各种消消耗和质质量进行行清理,找找出原因因和落实实责任,做做不到日日清,不不准下班班回家。这这就是日日清日高高管理法法的雏形形。张瑞瑞敏发现现这是一一种非常常实用而而有效的的办法,于于是加以以推广,并并在其他他工作中中应用。通通过ISSO90001认认证后,这这一管理理思想和和方法得得到完善善,形成成了现在在的OEEC管理理法。 用斜斜坡球体体论来比比喻,OOEC在在管理上上的深层层含义有有三: (1)管管理是企企业成功功的必要要条件。没没有管理理,没有
6、有止档,企企业就会会下滑,就就不可能能成功。(2)抓管管理要持持之以恒恒。管理理工作是是一项非非常艰苦苦而又细细致的工工作。管管理水平平易反复复,也就就是说止止档自己己也会松松动下滑滑,需要要不断地地加固。管管理是一一项笨功功夫,没没有一种种一劳永永逸的办办法,只只有深入入细致地地反复抓抓,抓反反复,才才能不滑滑坡,上上档次。(3)管理理是动态态的,永永无止境境的。企企业向前前发展,管理思想也要跟着提高。管理无定式,需要根据企业目标的调整,根据内外部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条。海尔的口号是“练为战,不为看”,一切服从于效果。OEC的基基本框架架OEC管理理法由三三个基本本框架 目标
7、标系统、 日清清控制系系统 有效效激励机机制组成成OEC是海海尔生存存的基础础,并成成为海尔尔企业集集团对外外扩张、推推行统一一管理的的基本模模式,也也是海尔尔走向世世界的最最好发展展资本。目标系统统目标体现现了企业业发展的的方向和和要达到到的目标标。目标标提出的的高度必必须依据据市场竞竞争的需需要,低于竞竞争对手手就毫无无意义。海尔刚开开始生产产冰箱时时,确定定争中国国第一的的目标,119888年夺得得了冰箱箱行业第第一块金金牌。随随即又确确定创国国际名牌牌的目标标,从出出口策略略上僵持持先难后后易,先先进入发发达国家家,形成成高屋建建瓴之势势,再进进入发展展中国家家。目前前产品已已出口11
8、02个个国家和和地区。目标的实实施首先先是将总总目标运运用目标标管理的的方法,分分解为各各部门的的子目标标,再由由子目标标分解为为每个员员工的具具体目标标值,从从而使全全公司总总目标落落实到具具体的责责任人身身上。在在日清日日高管理理法中,目目标的建建立有这这样几个个重要特特征:指标具体体,可以以度量。 如在质质量管理理上,海海尔把1156个个工序的的5455项责任任进行价价值量化化并汇编编成小册册子,小小到一个个门把螺螺钉上不不好都有有明确规规定。目标分解解时坚持持责任到到人的原原则。 各项项工作都都按标准准进行分分解,明明确规定定主管人人、责任任者、配配合者、审审核者、工工作程序序、见证证
9、材料、工工作频次次,从而而做到企企业内的的每件事事都有专专人负责责,使目目标考核核有据可可循。海海尔对每每一台冰冰箱的1156道道工序,从从第一道道工序开开始即规规定不准准出二等等品。做到管理理不漏项项。 企业业中的每每件物品品(大到到一台设设备,小小到一块块玻璃)都都规定具具体的责责任人,并并在每件件实物旁旁边明显显标示出出来,保保证物物物有人管管理。不不但车间间、办公公室的玻玻璃,就就连材料料库的119644块玻璃璃,每块块玻璃上上也均标标有责任任人。这样一个个目标系系统就保保证企业业内所有有工作、任任何一件件事情、任任何一样样物品,都都处于有有序的管管理控制制状态。企企业内的的所有人人员
10、,上上至总经经理下到到普通工工作人员员,都十十分清楚楚自己每每天应该该干什么么、干多多少、按按什么标标准干、要要获得什什么样的的结果,从从而保证证了企业业各项工工作的目目的性和和有效性性,减少少了浪费费与损失失。日清控制制系统日清系统统是目标标系统得得以实现现的支持持系统。 海海尔在实实践中建建立起一一个每人人、每天天对自己己所从事事的每件件事进行行清理、检检查的“日日清清”控制系系统。它它包括两两个方面面:一是“日日事日毕毕”。即对对当天发发生的各各种问题题(异常常现象),在在当天弄弄清原因因,分清清责任,即即使采取取措施进进行处理理,防止止问题积积累,保保证目标标得以实实现。如如工人使使用
11、的“3E”卡,就就是用来来记录每每个人每每天对每每件事的的日清过过程和结结果。二是“日日清日高高”。即对对工作中中的薄弱弱环节不不断改善善、不断断提高。要要求职工工“坚持每每天提高高1%”,700天工作作水平就就可以提提高一倍倍。“日清”控制在在具体操操作上有有两种方方式:一是全体体员工的的自我日日清;二是职能能管理部部门(人人员)按按规定的的管理程程序,定定时(或或不定时时)地对对自己所所承担的的管理职职能和管管理对象象进行现现场巡回回检查,也也是对员员工自我我日清的的现场复复审。组织体系系的“日清”控制,可可以分为为生产作作业现场场(车间间)和职职能管理理部门的的“日清”两条主主线。两两者
12、结合合就形成成了一纵纵、一横横交错的的“日日清清”控制网网络体系系。无论是组组织日清清还是个个人自我我日清,都都必须按按日清管管理程序序和日清清表进行行清理,并并将清理理结果每每天记入入日清管管理台帐帐。日清体系系的最关关键环节节是复审审。没有复审,工工作只布布置不检检查,便便不可能能形成闭闭环,也也不可能能达到预预期效果果。所以以在日清清中重点点抓管理理层的一一级级复复审。复复审中发发现问题题,随时时纠偏。在在现场设设立“日清栏栏”,要求求管理人人员每两两小时巡巡检一次次,将发发现的问问题及处处理措施施填在“日清栏栏”上。如果果连续发发现不了了问题,就就必须提提高目标标值。有效激励励机制激励
13、机制制是日清清控制系系统正常常运转的的保证条条件。海海尔在激激励政策策上坚持持的原则则:一是是公开、公公平、公公正。一是通过过“3E”卡,每每天公布布职工每每个人的的收入,不不搞模糊糊工资,使使员工心心理上感感到相对对公平。二是要有有合理的的计算依依据,如如海尔实实行的计计点工资资,从112个方方面对每每个岗位位进行了了半年多多的测评评,并且且根据工工艺等条条件的变变化不断断调整。所所谓“计点工工资”,是将将一线职职工工资资的1000%与与奖金捆捆在一起起,按点点数分配配,在此此基础上上,又进进一步在在一、二二、三线线对每个个岗位实实行量化化考核,从从而使劳劳动与报报酬直接接挂钩,报报酬与质质
14、量直接接挂钩,多多劳多得得。在激励的的方法上上,海尔尔更多地地采用及及时激励励的方式式。如在在质量管管理上利利用质量量责任价价值券,员员工们人人手一本本质量价价值券手手册,手手册中整整理汇编编了企业业以往生生产过程程中出现现的所有有问题,并并针对每每一个缺缺陷,明明确规定定了自检检、互检检、专检检三个环环节应负负的责任任价值及及每个缺缺陷应扣扣多少钱钱,质检检员检查查发现缺缺陷后,当当场撕价价值券,由由责任人人签收;操作工工互检发发现的缺缺陷经质质检员确确认后,当当场予以以奖励,同同时对漏漏检的操操作工和和质检员员进行罚罚款。质质量价值值券分红红、黄两两种,红红券用于于奖励,黄黄券用于于处罚。
15、OEC的形形式与内内容在上面的框框架之下下,设立立“三本帐帐”、“三个表表”。“三本帐”是指公公司管理理工作总总帐、分分厂、职职能处室室的管理理工作分分类帐和和员工个个人的管管理工作作明细帐帐。管理工作总总是指公公司年度度方针目目标展开开实施对对策表,它它按工作作的目标标值、确确立目标标、现状状及难点点实施对对策、完完成期限限、责任任部门、工工作标准准、见证证材料和和审核办办法的统统一格式式,将全全公司的的产量、质质量、经经济效益益、生产产率管理理、市场场产品和和发展作作为重点点进行详详细分析析和分解解,由总总经理签签发执行行,按规规定的标标准和审审核周期期进行考考核奖惩惩。管理工作分分类帐,
16、即即各部门门、分厂厂年度方方针目标标展开实实施对策策表。它它采用与与公司相相同的格格式,按按工作分分工和总总帐中确确定的主主要责任任进行分分析和分分解,由由部门负负责人或或分厂厂厂长签发发执行。对对职能部部门,按按其职能能确定重重点工作作并分解解到人。如如质量部部门,按按质量体体系、质质量管理理、现场场管理、新新产品和和内部日日清等方方面进行行分解和和控制。对对分厂则则按产量量、质量量、物耗耗、设备备计量、现现场管理理、安全全和管理理等七个个方面进进行分解解和控制制。管理工作明明细帐,即即工作控控制日清清台帐,其其格式为为项目、标标准和指指标(分分先进水水平、上上期水平平、本期期目标)价价值比
17、率率、责任任人、每每天的完完成情况况、见证证性材料料、考核核结果、实实得总额额和考核核人。此此帐按天天进行动动态控制制,每天天将控制制的情况况填入,以以达到有有效控制制和纠偏偏的目的的。“三个表”指日清清栏、33E卡和和现场管管理日清清表。日清栏由两两部分组组成:一部分是在在每个生生产作业业现场设设立的一一级大表表,将该该作业现现场的质质量、工工艺纪律律、设备备、材料料物耗、生生产计划划、文明明生产和和劳动纪纪律等方方面的实实际情况况每2小小时由职职能巡检检人员登登记填写写一次,公公布于众众。另一部分是是职能人人员对上上述七方方面进行行巡检时时做的记记录和每每天的日日清栏考考评意见见,它将将每
18、天日日清栏的的全部情情况进行行汇总和和评价,存存档备查查。3E卡,指指“3E日日清工作作记录卡卡”。“3E”为为每天、每每人、每每个方面面三个英英文单词词的开头头字母。3E卡将每每个员工工每天工工作的七七个要素素(产量量、质量量、物耗耗、工艺艺操作、安安全、文文明生产产、劳动动纪律)量量化为价价值,每每天由员员工自我我清理计计算日薪薪并填写写记帐、检检查确认认,车间间主任及及职能管管理员抽抽查,月月底汇总总兑现计计件工资资。其计计算公式式为:岗岗位工资资=点数数点值产量+各种奖奖罚。这这使每个个人每天天的工作作有了一一个明确确定量的的结果,体体现了数数据说话话的公正正性和权权威性,保保证了各各
19、项工作作的有序序运作。管理员日清清表,由各级管理理人员在在班后进进行清理理时填写写,主要要对例行行管理的的受控状状况进行行清理和和分析,找找出存在在问题的的原因、整整改措施施和责任任人,不不断提高高受控率率。“日日清”的内容容分为区区域(生生产作业业现场)日日清和职职能日清清。区域日清主主要包括括七项内内容,即即:(1) 质量日清。主主要对当当天的质质量指标标完成情情况、生生产中出出现的不不良品及及原因分分析与责责任人,所所得红、黄黄质量价价值券等等情况进进行清理理。(2) 工艺日清。主主要对当当天的首首件检验验结果与与其他工工件(产产品)指指标参数数的对比比情况、工工艺纪律律执行率率情况进进
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