mba《人力资源战略规划》案例集XXXX最新版6679.docx
《mba《人力资源战略规划》案例集XXXX最新版6679.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《mba《人力资源战略规划》案例集XXXX最新版6679.docx(25页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、2010最新版MBA人力资源战略规划案例集人力资源战战略的一一个片断断者曾为我国国华北地地区的一一家电力力建设企企业T公司司做过战战略、组组织、文文化和人人力资源源战略的的一系列列咨询。该公司成立于1964年,隶属于华北电网公司。伴随着中国电力体制改革,该公司作为电网企业中的辅业,一直处在企业改制的准备过程中。1998年宏观调控压缩基建项目,电力建设项目市场严重萎缩,该企业另寻他路,2000年左右开始拓展业务,首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资公司,作为主业之外的资本平台。同时投资成立了一家项目管理承包公司,意图在于通过项目管理承包的业务模式寻求业务的升级,摆脱电力建设业务的大电力产业价
2、值链上低端定位。2001年开始,我国电荒频发,电力市场遭遇井喷,电力建设市场再次异常火热。本来想转换业务放弃电建主业的该企业,经过战略研究,在主业上选择了“挑战极限”的战略,即在市场好的前提下尽可能地抢占市场,然后通过强化和提升内部能力来实现产值的大幅提升。同时,在我们的建议下,他们也开始向价值链下游延伸,设立了电力运维检修业务。20032004年,“挑战极限”的战略实施后,企业的合同额于当年实现大幅提升,由2003年前的平均合同额10亿左右提高到2004年的32亿,并由此一直保持在电力建设行业前一二名的位置。分析:公司是如何达到这一成就的?公司战略的明确是第一步的,而科学合理的人力资源战略则
3、是最重要的保障。在本章,作者介绍了一种基于GREP的战略人力资源管理模型。公司司的人力力资源战战略便是是基于该该模型进进行设计计的,这这里选取取一个分分析片断断说明战战略人力力资源活活动如何何设计以以实现其其战略意意义。E1S 对对决策高高管层的的甄选招招聘:侧侧重于内内部选拔拔,与企企业具有有较强的的路径依依赖性,具具有丰富富的实战战经验;指派、竞竞聘与民民主评议议相结合合的方式式实现“平平衡”聘聘任;在在高端业业务能力力的基础础上,强强调全面面素质、潜潜能和领领导力;具有基基于企业业全局观观的战略略决策能能力;具具有对企企业全局局、业务务实体及及专业系系统的战战略管理理能力。E1T 对决策
4、高管层的培训开发:业务能力高端专业培训;素质全面提升培训和领导力培育;提供企业内部的高端培训;提供专业资质的认证培训;在不同的战略期内提供高端轮职计划,全面发展能力;提供给与业务单元的经营管控权,在经营管理实战中提升相应能力。E1A 对决策高管层的考核:考核基础包括:战略指标、系统管理状况指标、能力指标、具体业务指标;其中战略指标系统管理状况指标可以占60%的权重,能力指标30%,事务指标不高于10%;在战略实现状况和系统管理状况的考评方式主要以述职制为主,进行民主评议;考核周期以年考为主。E1R 对决策高管层的薪酬:基本工资位于企业工资曲线的最高端,90%分位以上;与企业经营绩效挂钩的业绩工
5、资占高管整体薪酬的权重可以在60%80%;改制后,高管基本工资加绩效工资的均值不超过正式员工均值的12倍;提供基于股权的长期激励计划;提供具有激励性福利计划;基本工资/绩效工资/股权/福利均保持高水平,其中基本工资比重最小;以年薪制为支付方式。以此为例可见,通过基于GREP的战略人力资源管理的框架,业务的战略要求落实到了具体的人力资源管理层次及相应的人力资源管理机制上,公司战略在人力资源战略的支持下顺利落地。福特六和的的人力资资源部门门在其竞竞争优势势中的作作用19003年,福福特企业业成立之之初,原原本只是是底特律律的一家家小工厂厂,凭借借杰出的的设计和和制造能能力,在在19115年突突破了
6、百百万的生生产量,成成为全球球汽车主主要供应应商之一一。现在在,福特特汽车更更是销售售遍及226个国国家,为为全球第第二大制制造商。有鉴于台湾市场的惊人潜力,福特汽车早在70年代就极力争取在台湾发展的机会,而在经过实地评估之后,位于中坜六和的汽车公司成为合作的最佳伙伴。1972年11月20日,六和汽车与福特集团在美国密西根州福特总部正式签署合作协定,并于同年12月1日成立“福特六和汽车股份有限公司”。以下是台湾福特六和的简介和组织构架图:公司名称 福特六和汽车股份有限公司成立日期 1972年12月1日资本总额 555,276,500元员工人数 1828人营业项目 各种汽车、引擎、发动机的制造及
7、销售各种汽车零件;汽车相关产品的进出口贸易及国内销售业务;汽车相关产品的代理委托投标、报价及销售;与汽车相关的电脑软件的开发、设计、维护及技术咨询顾问业务。远 景 To become the worlds leading consumer company for automotive products and services 成为世界领先的消费者导向公司,提供汽车产品及服务。追求远景的策略对员工适当放权发挥所长由最高的工作流程创造最高的工作效率创造全球最优越的产品成为低成本的制造商成为优秀的企业公民达到顾客满意领先的目标促进福特整体成长人力资源部的组织结构:人力资资源如何何发挥影影响力: 管
8、理理阶层共共同制定定与执行行人力资资源政策策11HRR政策与与组织目目标紧密密连接2制定策策略者即即实施政政策者,要要对政策策负责以上上的人力力资源参参与和制制定策略略的过程程可由下下图表示示: 人人力资源源绩效评评估具体体化1HHR管理理者强调调,评估估经过HHR实施施与服务务所能展展现的品品质与效效率非常常重要2管理人人员对与与人力相相关的绩绩效负责责,采用用平衡计计分卡的的方法。3肯定组织中人力资源的价值,认同并给予HR部门确切的角色,以管理公司的人力资源。 HR Head 的领导风格公司的副总认为,HR也需要包装,领导者心中需要有一个VIEW,要主动提升自己的层次,由于HR部门对于公司
9、来说并不是一个赚钱的部门,无法创造利润,HR更要有危机意识,并且要主动发挥影响力,而非被动地等待机会。很多人认为,人力资源部门是一个Commen Sense,进入门坎很低。但是Common Sense要把它经营的很专业,是一门学问也是一项很大的挑战。 HR部门的定位福特的HR Head直接报告给总经理,和其他一级主管的地位平行,并一起参与公司的营运会议及拟定营运方针。有别于一些隶属于管理部门内的人事单位,福特在先天的体制就比别人好,相对的,他所能够发挥得空间也比较大。公司的经理提到,福特的人力资源专员是公司的战略伙伴,并由下而上,从基层员工到公司总经理一层一层去发挥影响。HR的各项活动和计划要
10、直接与公司的目标和策略相联系,HR部门才能发挥功用,HR不是支持的角色,而是有主导公司战略的视野与雄心。这种想法不只是HR的管理者才有,而是整个HR部门的人都要有。 HR在六个标准差中所发挥的功能与角色“品质第一,顾客满意”是福特六和一项追求的品质境界,身为汽车制造业的一员,福特六和相当清楚高品质的重要性。目前,福特六和公司采取六个标准差的管理手法,带领企业变革,同时展现出了高品质的成效。面对公司最为重要的六个标准差的推动,HR部门相当了解六个标准差对人力资源部门的影响,及其部门如何从顾客满意角度出发,并调整战略和策略,此外,也在企业内推动六个标准差而扮演的不同的角色。1提供全面而系统性的人力
11、资源整体规划与训练,提升人力资源素质。2促进组织变革,扮演支援服务与宣导的角色。 3对HR部门而言,则必须掌握内部顾客满意度。4HR学习并应运用六个标准差管理手法,对人力政策和战略大有裨益。 EHR发挥强大功能1研发能协同创造价值的系统,建立竞争优势。良好地执行人力资源工作是人力资源部门发挥影响力的基础。要使人力资源的工作得到良好的执行,HR部门要拥有最佳的人力资源执行实力,即最佳的任用制度,最好的教育训练计划,最佳的绩效评估与奖励体系。HR政策的有效执行才能为公司创造价值,对HR而言,发展一组能协同创造价值的系统,把原本各自独立的功能如任用,教育训练,绩效评估,薪酬等透过E-HR形成相互关联
12、且高度依存的系统,以整合不同的HR业务在执行时不致于产生冲突。2HR功能无所不在福特六和有二千多名员工,其中一千多名分布在不同的厂区,企业所提供的E-HR系统,整合HR相关政策咨询,及其它企业内部咨询的界面与沟通渠道,它就像是24小时不打烊的便利商店,全年无休息地提供给员工咨询和服务,大大拉近远员工与HR部门的距离,时时感受到HR无所不在。3创造良好互动为了能够让每一名员工都能及时了解公司内外的重要信息,福特六和在办公室及车厂区设置了“内部沟通视觉系统”,全天候进行播放。这些有形的良好的互动,大大改善了公司工作环境,使工作变得更有效率,更有成就感。 关系与沟通HR与员工、各部门主管、一级主管、
13、工会等的关系要十分融洽,沟通要明确,很多事情才能顺利推下去。 创意HR 不要过于死板,而要有创意。如福特在重新定位品牌是,福特对外有一系列性质相似的活动。对外是“获得精彩”,对内是“精彩生活”。“精彩生活”的诉求对象,从买车的消费者转变为福特六和合内部员工。HR目前面对的挑战1挑战的极限挑战再挑战!在屡次被评选为“亚洲最佳雇主”的福特六和,人力资源部的高级主管不单只是思考如何达到目标,还要对公司未来的人力资源规划提出策略,设定未来目标,以继续维持这种盛誉。2E化后人力资源的冲击E化后大大减少了人力资源部门的行政事务,过剩的HR 人力如何处理,是一项重要的课题。3HR士气HR成员每个年龄阶层的工
14、作态度与学习意愿都有些差异。要转变为年纪较大的员工的思想观念不是一件容易的事情。4培养女性主管福特的公司文化很重视员工的多元化,但是目前HR的女性主管不多。从重视多元化的角度看,应该再多培养些女性主管。结束语:很多公司在人力资源的策略上都强调人力资源是公司最重要的资产,但是并不代表该公司真正重视人力资源部门或者人力资源资产,例如,当组织需要降低成本时,管理者第一个选择往往就是减少公司员工的教育培训费用,或人事支出。然而,若HR部门仅仅专注于服务性或行政支援的角色,不但窄化了自己,且会为个人及组织带来危机。有影响力的人力资源部门,要求的是主动出击,了解各个部门的运营状况与实际情形,主动掌握公司全
15、盘运营,更进一步与公司各部门合作,做好人力资源规划,并积极地配合其它部门运作。也正因为HR部门并非企业中直接创造价值利润的单位,如何获得高级主管的重视支持是一项挑战,再者,HR的专业知识很容易被人学习、复制、HR从业者如何在激烈的竞争中保住生存的空间并且能够追求自我成长,也是一门学问。思考题:请用VRIO的分析框架对福特六和公司的人力资源情况进行分析?帝国的悲哀哀对对中国电电信的GGREPP系统分分析一、中中国电信信的基本本情况二、中中国电信信的144大问题题三三、中国国电信改改造的111大要要点四、帝帝国的悲悲哀中国电电信不能能做到的的一一、中国国电信的的基本情情况作为中中国电信信营运业业中
16、的一一个重要要企业,中中国电信信主要在在中国南南方211个省市市经营固固定电话话语音业业务。另另外还经经营数据据业务和和增值业业务。220033年的营营业额大大概是113000亿左右右,占中中国电信信营运市市场的332%。就就营业额额来说,在在中国2200家家最具实实力的公公司中排排名第99位。中国国电信的的业务以以南方221省市市为主要要基地,在在北方也也有业务务。全公公司的正正式员工工大概有有32万万人,加加上企业业的非正正式员工工,员工工总数高高达500万人,是是中国员员工最多多的企业业。二、中中国电信信的144大问题题11股权权问题:根据我我们的研研究,中中国电信信在股权权结构存存在过
17、分分集中的的问题。尽尽管通过过上市,股股权集中中的情况况已经在在改善,但但是上市市公司的的资产在在整个集集团中只只占一个个很小的的比重。最最重要的的是,中中国电信信目前的的股权大大多是国国有股。在在现在的的体制下下,国有有股过大大导致企企业的运运行和管管理存在在很大的的不确定定性。2高层激激励问题题:和所所有国有有企业一一样,中中国电信信的经营营者激励励也存在在严重问问题。最最主要的的问题是是,(一一)缺乏乏系统的的现代化化的经理理人员报报酬制度度,也就就是在中中国电信信,还缺缺乏一套套把经理理人员的的收入与与业绩联联系在一一起、既既有激励励又有约约束的制制度;(二二)经营营者的货货币激励励报
18、酬过过低,从从而使经经理人员员的报酬酬缺乏外外部公平平性和竞竞争力。根根据我们们的观察察,中国国电信的的各级经经营者的的报酬水水平与其其竞争对对手中国国联通和和中国移移动相比比,可能能要低220330%。尽尽管没有有发生大大规模的的经营者者流动问问题,但但是这种种倾向是是存在的的,而且且实际上上也有个个别的流流动现象象,特别别是在较较低级的的管理者者中存在在这种现现象。另另外经营营者的激激励动机机多元化化也是一一个问题题。因为为升迁的的主要考考核指标标不仅仅仅是经营营业绩,因因此一些些经营者者可能要要顾及很很多的方方面,没没有办法法完全按按照经济济原则来来处理事事情。3权力问问题:根根据我们们
19、的问卷卷调查统统计,我我们发现现,中国国电信的的权力安安排存在在一些问问题。最最重要的的权力分分配问题题存在于于集团公公司和省省市公司司之间以以及省市市公司和和其下属属分公司司之间。集集团通过过5项集集中管理理办法,试试图理顺顺集团与与省市公公司之间间、省市市公司与与地势公公司之间间的管理理关系,特特别是在在一些关关键领域域的关系系,如财财务、网网络和投投资等领领域的关关系,但但是目前前还是存存在一些些问题,最最大的问问题是权权力集中中到什么么程度才才是最有有利于经经营活动动的展开开?中国国电信的的另外一一个权力力问题是是公司权权力安排排不是基基于经营营而是基基于“官官僚等级级”的。中中国电信
20、信如此之之大,严严格的官官僚等级级是必要要的,但但是,如如果官僚僚等级代代替了市市场决策策,中国国电信不不仅会面面临决策策缓慢的的问题,也也会使长长官意志志替代市市场意志志,使得得很多决决策脱离离理性。中中国电信信的第三三个权力力问题是是公司的的一些重重要的权权力来源源是外部部的,公公司内部部不能控控制。4人力资资源问题题:中国国电信拥拥有庞大大的人力力资源,人人力资源源也是中中国电信信最宝贵贵的资源源。但是是,如果果不能发发挥效率率,人力力资源就就不是现现实的资资源,从从而不能能算真正正的资源源。在人人力资源源上,中中国电信信存在的的主要问问题是人人力资源源的使用用效率不不高。统统计中国国电
21、信的的劳动成成本非常常困难的的,但是是我们大大体上可可以做一一个估计计。中国国电信一一年的劳劳动成本本总支出出在34404400亿亿之间,总总劳动成成本支出出占销售售的比重重为255300%。这这个比例例大概是是电信行行业中最最高的。用用全球观观点看,电电信行业业的劳动动成本占占销售的的比重应应该控制制在100%以下下。如果果中国电电信能够够达到这这个目标标,每年年的利润润可以多多出1000亿到到1500亿。中中国电信信的人均均销售在在几个主主要电信信营运商商中排在在最后,与与世界水水平相比比,差距距就更大大。以我我们的看看法,人人力资源源使用效效率不高高的原因因有两个个,一是是管理水水平不高
22、高,二是是人力资资源制度度存在重重大缺陷陷。中国国电信的的人力资资源存的的第二个个问题是是结构不不合理,核核心人力力资源,特特别是合合格的经经营类人人力资源源少,非非核心人人力资源源人员多多。5资资本资源源:我们们主要从从两个角角度来考考察中国国电信的的资本资资源。一一个方面面是资本本存量的的使用效效率,另另外一个个方面是是新增资资本的能能力。从从资本存存量的使使用效率率来看,中中国电信信的资本本效率也也是有问问题的,我我们从资资本收益益率这个个指标就就可以证证明我们们的观点点。中国国电信目目前累计计的资本本存量大大概是亿亿元,每每年的税税后利润润大概是是1000亿元。销销售利润润率在77%,
23、(税税前),资资本收益益率为22%。销销售利润润率低于于一般的的传统行行业,低低于其他他国内电电信营运运上,当当然也低低于世界界优秀的的国内公公司。新增增资本的的能力取取决于两两个能力力,一是是内部利利润转化化为资本本的能力力,二是是从外部部资本市市场上获获得资本本的能力力。因为为盈利能能力不足足,因此此中国电电信每年年可以从从利润中中转化而而来的资资本积累累非常少少,估计计总数在在1000亿之内内。外部部积聚能能力也不不是很强强,根据据我们的的估计,中中国电信信在100年之内内每年可可以通过过资本市市场上获获得的资资本,平平均每年年20亿亿左右。也也就是说说,按照照目前的的模式,中中国电信信
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源战略规划 mba 人力资源 战略规划 案例 XXXX 最新版 6679
限制150内