专业人力资源工作者的132 项工具80101.docx
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.专业人力资源工作者的132 项工具掌握以下企业管理公共理论和基础工具,这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1 战略框架2 战略实实施模型型3 波特价价值链分分析4 战略管管理过程程5 洛克希希德法6 组织变变革的战战略类型型7 决策树树8 基础统统计技术术9 蒙特卡卡罗模拟拟技术10 阿姆姆科公司司事前测测感技术术11 希布布纳的预预测七原原则12 组织织决策的的卡耐基基模式13 阿尔尔布雷克克特组织织政治分分析14 赋权权分析矩矩阵15 马斯斯洛
2、的人人类需求求五层次次理论16 赫茨茨伯格的的双因素素理论17 奥德德费ERRG理论论18 麦克克利兰成成就激励励理论19 波特特和劳勒勒的综合合激励模模型20 期权权的六要要素法21 弗鲁鲁姆期望望理论22 亚当当斯公平平理论23 斯金金纳强化化理论24 埃德德温洛克克目标设设置理论论25 股权权陷阱规规避法26 工作作分析信信息的种种类27 工作作分析的的步骤28 因素素比较法法29 因素素计点法法30 分类类法31 排序序法32 问卷卷法33 访谈谈法34 工作作日志法法35 实践践法36 结构构化面试试法37 丰田田公司选选拔计划划38 岗位位评价的的权重系系数确定定法39 管理理评价
3、中中心法40 内部部选拔的的方法41 外部部选拔的的方法42 员工工的投入入与收益益分析法法43 格兰兰丘纳斯斯的上下下级关系系理论44 效率率设备备岗位位比例例定员法法45 平衡衡记分法法46 胜任任特征模模型47 明尼尼苏达多多相个性性测验48 艾森森格人格格测验49 卡特特尔166 种因因素测验验50 比奈奈-西蒙蒙智力测测验51 罗夏夏墨迹测测验52 勒温温的场论论53 卡兹兹的组织织寿命学学说54 库克克创造力力曲线55 默里里与摩根根的主题题统觉测测验56 皮亚亚尔故事事测验57 科尔尔伯格两两难故事事测验58 中松松义郎的的目标一一致理论论59 赫茨茨伯格工工作丰富富化模型型60
4、 比德德返转原原理61 冲击击晋升模模式分析析62 蔓藤藤晋升模模式分析析63 旅行行保险公公司工作作丰富模模型64 TRRW五合合一65 阶层层淘汰66 斯坦坦福压力力管理67 Laawreencees.KKleiimannd的116 项项措施68 管理理人员的的开发规规划69 通用用的培训训技术70 培训训效果评评价技术术71 素质质训练卡卡72 职务务轮换法法73 培训训八步法法74 企业业学习环环境塑造造法75 培训训评估信信息收集集法76 培训训收益评评价法77 薪酬酬水平与与结构设设计方法法78 工资资曲线工资分分级方法法79 岗位位工资设设计方法法80 职位位归类法法81 薪资资
5、调查法法薪金金调查指指标82 报酬酬策略与与目标确确定法83 百事事公司员员工福利利分析84 绩效效工资设设计方法法85 哈佛佛谈判项项目规划划86 亨登登谈判策策略87 奥斯斯本的头头脑风暴暴法88 个人人沟通的的基本模模式89 员工工沟通技技巧90 管理理者沟通通评估方方法91 彼德德斯的领领导方法法92 工作作丰富化化的步骤骤93 团队队训练法法94 团队队沟通技技术95 团队队间冲突突管理策策略96 团队队素质评评估法97 高效效团队领领导模式式98 有效效团队特特征分析析99 冲突突处理的的方法100 德德尔菲法法、人力力置换图图101 趋趋势预测测法(数数学预测测)102 竞竞争环
6、境境分析103 外外部环境境因素分分析104 环环境不确确定因素素处理105 管管理人员员判断法法106 经经验预测测法(工工作负荷荷)107 马马尔可夫夫链模型型108 常常规管理理法(档档案数据据分析)109 内内部环境境SWOOT分析析110 职职业阶段段的划分分111 约约翰霍兰德德的职业业性向选选择112 企企业人力力资本增增值的途途径113 计计算机化化信息系系统工程程114 埃埃德加施恩职职业锚的的预测115 人人生阶段段的划分分116 劳劳动争议议处理的的基本原原则117 劳劳动争议议解决的的途径和和方法118 劳劳动关系系的法律律特征119 劳劳动协商商和谈判判模式120 风
7、风险管理理过程分分析法121 假假定情景景演练法法122 人人力资源源指标分分析库123 人人员访谈谈法124 组组织生命命周期125 组组织气候候分析126 技技术与组组织结构构127 问问卷调查查法128 员员工满意意度调查查129 现现场观察察法130 文文件查阅阅法131 有有效组织织的7SS要素模模型132 策策略经营营单位- Thhe EEnd 1、战略框框架公司层战略略框架公司层战略略框架包包括总战战略框架架和公司司业务组组合矩阵阵(1)总战战略框架架稳定性稳定性战略略(Sttabiilitty sstraateggy)特特征是很很少发生生重大的的变化,这这种战略略包括持持续地向
8、向同类型型的顾客客提供同同样的产产品和服服务,维持市市场份额额,并保保持组织织一贯的的投资报报酬率记记录。判定一个组组织是否否在实行行稳定性性战略不不是件容容易的事事。如果果找不到到其它理理由,而而只是几几位最高高经理口口头上这这样就更更难判断断。增 长增长战略(Groowthh sttrattegyy)这个个术语意意味着提提高组织织经营的的层次,这这包括一一些通行行的衡量量标准,如如更高的的销售额额,更多多的雇员和更大大市场份份额。增增长可以以通过直直接扩张张、合并并同类企企业或多多元化经经营的方方式实现现。像沃尔玛公公司和麦麦当劳公公司是以以直接扩扩张的方方式追求求增长,当当然另外外有些公
9、公司采用用合并的的方式增增长。收 缩收缩战略(Rettrennchmmentt sttrattegyy)减小经经营规模模或是多多元化经经营的范范围。现现在有少少企业实实行收缩缩战略,其其中包括括一些美国著名的的大公司司通用用动力公公司、美美孚石油油公司(Mobbil Oill)、伊伊斯特曼曼-柯达达公司、大大通曼哈哈顿银行行,以及及联合碳碳化公司(Unnionn Caarbiide)等。组 合组合战略(Commbinnatiion strrateegy)是同时时实行两两种或多多种前面面提到的的战略。例例如,公公司的某某种事业业可能实实行增长长战略而而另一种事业可能能实行转转包战略略。19992
10、 年春季季,通用用汽车公公司迅速速扩展它它的电子子数据系系统分公公司(EElecctroonicc Daata Sysstemms),而而大幅度削减减它的美美国国内内汽车制制造业务务。(2)公司司业务组组合矩阵阵制定公司层层战略最最流行的的方法之之一是公公司业务务组合矩矩阵。该该方法是是由波士士顿咨询询集团(Bosstonn Coonsuultiing Grooup,BCGG)于770年代初期开开发的。这种方法将将组织的的每一个个战略事事业单位位(SBBUs)标在一一种2 维的矩矩阵上,从从而显示示出哪个个SBUUs 提提供高额额的潜在在收益,以以及哪个SBUss 是组组织资源源的漏斗斗。BC
11、G 矩矩阵的示示意图,其其中横轴轴代表市市场份额额,纵轴轴表示预预计的市市场增长长。说得得更明确确一些,高高市场份份额意味味着该项项业务是是所在行业的领领导者;高市场场增长定定义为销销售额至至少达到到10%的年增增长率(扣扣除通货货膨胀因因素)。BBCG 矩阵区区分出44 种业业务组合合。(1)问题题儿童(问题产产品、pprobblemm chhildd) 亦亦称为野野猫(wwilddcatt)或问问号(qquesstioon mmarkk),这这里属于于高度成成长、低低占有率率的产品。管管理当局局应该仔仔细考虑虑,是否否要花费费更多的的资金来来提高市市场占有有率,以以开创更更美好的的明天,或
12、或是缩小小经营规规模,甚甚至完全退出出市场。(2)明日日之星(明星产产品、sstarr) 这这是属于于高度成成长、高高占有率率的产品品。由于于成长快快速,因因此,通通常厂商商不但不不能从中中获取大量的现金金,反而而还需要要投下资资金,以以扩大市市场,强强化通与与推广,使使自己能能够更上上一层楼楼,并在在未来获获取更多多、更长长远的利利益。(3)摇钱钱树(金金牛产品品、caash coww) 这这是属于于低度成成长、高高占有率率的产品品。由于于竞争已已经趋于于稳定,因因此,它它可以产产生大量量的现金,以以供厂商商发展新新产品,并并培养逐逐渐升成成的明日日之星,可可说是厂厂商的“金库”。(4)落水
13、水狗(瘦瘦狗产品品、doog) 变称为为现金陷陷阱,这这里属于于低度成成长、低低占有率率的产品品,它或或许还能能自给自自足,甚甚或对利利润水有贡献,但但行销人人员必须须认清真真相,不不要因为为感情因因素,而而将资金金继续浪浪费在没没有明天天的产品品上,除除非产品品本身仍仍有可为为,否则,壮士士断腕才才是上策策。对理解BCCG 矩矩阵来说说,重要要的是假假定在累累积学习习曲线(Cummulaativve LLearrninng CCurvve)效效应。该该假定认认为,如如果公司司能够适适当地生产产品品和管理理生产过过程,则则产品生生产累积积的每一一个显着着的增加加,都会会带来可可预计的的单位产产
14、品成本本的下降降。特别别是,波波士顿咨询集团团断言,销销售量每每翻一番番,单位位产品成成本一般般会下降降20%-300%,这这个结论论显然是是占有最最大市场场份额的的业务将将有最低低的成本。研究表明,牺牺牲短期期利润以以获取市市场份额额的组织织,将产产生最高高的长期期利润。因因此,管管理当局局应当从从现金牛牛身上挤挤出尽可可能多的“奶”来来,把现现金牛业业务的新新投资限限制在最最必要的的水平上上,而利利用现金金牛产生生的大量量现金投投资于吉吉星业务务,对吉吉星业务务的大量投资将将获得高高额红利利。当然然,当吉吉星业务务的市场场饱和及及增长率率下降时时,它们们最终会会转变为为现金牛牛。最难难作出
15、的的最关于于问号业务的决决策,其其中一些些应当出出售,另另一些有有可能转转成吉星星业务。但但是问号号是有风风险的,管管理当局局应当限限制投机机性业务务的数量。对于瘦瘦狗不存存在战略略问题这些些业务所所得的现现金可以以用来收收购或资资助某些些问号业业务。2:战略实实施的模模式战略实施模模式是指指企业管管理人员员在战略略实施过过程中所所采用的的手段。一一般有以以下几种种模式:(1)指挥挥型。在在这种模模式里,企企业管理理人员运运用严密密的逻辑辑分析方方法重点点考虑战战略制定定问题。高高层管理理人员或或者自己己制定战略,或或者指示示战略计计划人员员去决定定企业所所要采取取的战略略行动。一一旦企业业制
16、定出出满意的的战略,高高层管理理人员便便让下层层管理人员去执执行战略略,而自自己并不不介入战战略实施施的问题题。这种种模式的的优点是是在原有有战略或或常规战战略变化化的条件件下,企企业实施施战略时不需要要有较大大的变化化,实施施的结果果也就比比较明显显。缺陷陷是不利利于调动动企业职职工的积积极性。职职工会因因此感到到自己在在战略制制定上没有发发言权,处处于一种种被动执执行的状状态。(2)变革革型。与与指挥型型模式本本反,在在变革型型模式中中企业高高层管理理人员重重点研究究如何在在企业内内实施战战略。他他的角色色是为有效地实施施战略而而设计适适当的行行政管理理系统。为为此,高高层管理理人员本本人
17、或在在其它各各方面的的帮助下下,进行行一系列列变革,如如建立新的组织结结构、新新的信息息系统,兼兼并或合合并经营营范围等等,以增增加战略略成功的的机会。该该模式的的优点是是从企业业行为角角度出发发考虑战略实施问问题,可可以实施施较为困困难的战战略。但但是,这这种模式式也有它它的局限限性,只只能应用用于稳定定行业中中的小型型企业。如如果企业业环境变化过过快,企企业来不不及改变变自己内内部的状状况,这这种模式式便发挥挥不出作作用,同同时,这这种模式式也是自自上而下下地实施施战略,同同样也不利于于调动职职工的积积极性。(3)合作作型。在在这种模模式里,负负责制定定战略的的高层管管理人员员启发其其它的
18、管管理人员员运用头头脑风暴暴法去考考虑战略略制定与与实施的问题。管管理人员员仍可以以充分发发表自己己的意见见,提出出各种不不同的方方案。这这时,高高层管理理人员的的角色是是一个协协调员,确确保其它管理人员员所提出出的所有有好的想想法都能能够得到到充分地地讨论和和调查研研究。此此模式的的优点是是可以克克服指挥挥型和变变革型两两个模式式的不足之处。这这是因为为高层管管理人员员在做决决策时,可可以直接接听取来来自基层层管理人人员的意意见,并并将他们们的意见见加以综综合分析析,保证了决策时时所使用用的信息息的准确确性。在在这个基基础上企企业可以以提高战战略实施施的有效效性。其其缺陷一一是在这这种模式式
19、下决定定的战略略实施方案会过过于平稳稳,缺乏乏由个人人或计划划人员提提出的方方案中所所具有的的那种创创造性,二二是在战战略实施施方案的的讨论过过程中,可可能会由于某些职职能部门门善于表表述自己己的意见见,而导导致战略略实施方方案带有有一定的的倾向性性。三是是战略实实施方案案的讨论论时间可可能会过过长,以致错过了了企业面面对的战战略机会会,不能能对正在在变化的的环境迅迅速采取取战略行行动。(4)文化化型。文文化型模模式扩大大了合作作型合作作的范围围,将企企业基层层的职工工也包括括进来。在在这种模模式里,负负责战略略制定与与实施的高层层管理人人员首先先提出自自己对企企业使命命的看法法,然后后鼓励企
20、企业职工工根据企企业使命命去设计计自己的的工作活活动。在在这里,高高层管理人员员的角色色就是指指引总的的方向,而而在战略略执行上上则放手手让每个个人做出出自己的的决策。在在这个模模式里,战战略实施施的方法法很多。有的企企业采取取类似日日本企业业的社训训,有的的利用厂厂歌,也也有的通通过规章章制度和和其它影影响职工工行为的的方式来来进行。所所有这些些方法最终要要使管理理人员和和职工有有共同的的道德规规范和价价值观念念。这种种文化型型模式打打破了战战略制定定和实施施中存在在的只想想不做与与只做不想之间间的障碍碍,每一一个企业业都或多多或少地地涉及到到战略的的制定与与实施。这这是前三三个模式式中所没
21、没有的特特点。但但是,这这种模式式也有它的局局限性。它它要求企企业里的的职工有有较高的的素质,受受过较好好的教育育。否则则很难使使企业战战略获得得成功。同同时,企企业文化化一旦形成自己己的特色色,又很很难接受受外界的的新生事事物。(5)增长长型。在在这种模模式里,为为了使企企业获得得更好的的增长,企企业高层层管理人人员鼓励励中下层层管理人人员制定定与实施施自己的的战略。这种种模式与与其它模模式的区区别之处处在于它它不是自自上而下下地灌输输企业战战略,而而是自下下而上地地提出战战略。这这种战略略集中了了来自实践第一一线的管管理人员员的经验验与智能能,而高高层管理理人员只只是在这这些战略略中做出出
22、自己判判断,并并不将自自己的意意见强加加在下级级 身上。在大型型的多种种经营企企业里,这这种模式式比较适适用。因因为在这这些企业业里,高高层管理理人员面面对众多多的部门门,不可可能真正正了解每每个部门所面面临的战战略问题题和作业业问题,不不如放权权给各部部门,以以保证成成功地实实施战略略。这种种模式的的优点是是给中层层管理人人员一定定的自主权,鼓鼓励他们们制定有有效的战战略并使使他们有有机会按按照自己己的计划划实施战战略。同同时,由由于中下下层管理理人员和和职工更更直接面面对战略的机机会,可可以及时时地把握握时机,自自行调解解并顺利利执行战战略。因因此,这这种模式式适合于于变化较较大的行行业中
23、的的大型联联合企业业。3、波特价价值链由美国哈佛佛学院著著名战略略学家迈迈克尔波特提提出的价值链链分析法法(如如下图),把把企业内内外价值值增加的的活动分分为基本本活动和和支持性活动动,基本本活动涉涉及企业业生产、销销售、进进料后勤勤、发货货后勤、售售后服务务。支持持性活动动涉及人人事、财财务、计计划、研研究与开发、采购购等,基基本活动动和支持持性活动动构成了了企业的的价值链链。不同同的企业业参与的的价值活活动中,并并不是每每个环节节都创造造价值,实际上只有有某些特特定的价价值活动动才真正正创造价价值,这这些真正正创造价价值的经经营活动动,就是是价值链链上的战略环环节。企企业要保保持的竞争优势
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