《职能人员岗位评估操作手册41965.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《职能人员岗位评估操作手册41965.doc(19页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.职能人员评评估操作手手册(客户版)博思智联管管理顾问公公司20021一、 导言博思智联职职位评估系系统是一个个职位评估估的新方法法,在经历历了许多统计学学、经济学学以及人力力资源管理理学专家对对职位因素素以及数据据模型进行行长期分析的基础础上从事职职位评估工工作专家的的经验基础础上,附加以从事事职位评估估专家的企企业评估经经验,优化化了原有的的技术体系系,它已由原原来的基本本方法发展展形成了成为为现在易于于运用的职职位评估系系统,它含含有可以对对各行业里里所
2、有职位位进行比较较的必要及及重要因素素。在过去几年年里从90年代末到到现在,职职位评估受受到的重视视程度逐渐渐增加,并并且得到了了越来越广广泛的应用用。其原因因主要在于:其可以在不不同工作性性质的部门门当中相对对客观和公公正的比较较所有职位位的价值应用系系统性的职职位评估方方法,可消消除职位名名称的歪曲曲,并可在在不同部门门或企业当当中真实和和一致的比比较所有职职位的级别别。使用这套套评估系统统,具有方方便招聘工工作、有利利于职位发发展计划、继继承计划、人人员晋升、工工作调整、公公司发展等等优点,同同时为建立立合理的工工资水平提提供了方便便。本手册用简简洁易懂的形式式介绍了解释释评估系统统各维
3、度的含含义以及评估工作的其操作方法法、注意事事项,但如如预需在贵公司司内使用该该评估系统统,请首先先取得博思思智联公司司的同意。为保证该评评估系统被被正确使用用,博思智智联将为您您提供咨询询和培训服服务,帮助助您提高公公司的工作作效率。1. 关于职位评评估是一种系统统地测定每每一岗位职位在整体体组织结构构中价值的的技术体系系。目的在在于确定职职位的相对对价值,使使得不同的的工作之间间可以进行行比较;。职位评估估的工具是是职位评评估因素表表。2. 关于职位评评估的影响响范围意义义n 为建立具有有是公平性的的工资等级级提供依据n 能够明确划划分职位的的级别,宏宏观了解职职位的相互互关系n 为职位发
4、展展计划的制制定奠定基基础n 有利于招聘聘工作、人人员晋升及及工作调整整的进行3. 关于职能人人员职位评评估操作手手册 本职职能人员职职位评估操操作手册将将对职位评评估的理论论技术和操操作方法做做详实的介介绍,作为为评估操作作人员掌握握评估技术术并将其应应用于组织织职位评估估工作中的的依据。二、 职位评估操操作流程没有建立职职位价值体体系的组织织开始结束当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时n 建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备:工作分析工作完成(明确职位设置、职位职责)n 成立评估委员会工作分析工作完成n 硬件设施及资料的准备n 明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操
5、作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况,n 则向评估委员会提出调整建议及调整理由n 由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY已经建立职职位价值体体系的组织织开始结束当n 组织机构发生变化n 组织职位增加n 组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备:n 工作分析工作完成(明确职位设置、职位职责)n 成立评估委员会工作分析工作完成n 硬件设施及资料的准备n 明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况,n 则向评估委员会提出调整建议及调整理由n 由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY三、 职位评估操操作各环节节关键点评估时机选选
6、择在没有职位位价值体系系的组织中中,当组织处于于以下2种状态时时,最适宜宜进行职位位评估工作作构建以职位位为基础的的薪酬体系系时建立员工发发展通道体体系时1.1 在已经建立立职位价值值体系的组组织中,当当组织处于于以下3种状态时时,适宜再再次进行职职位评估工工作n 组织机构变变化n 当组织处于于以下3种状态时时,适宜进进行职位评评估工作:n 组织职位增增加n 组织职位职职能变动2. 评估准备工工作成立评估委委员会,用用以决策评估过过程中的重大问题题。委员会成员员组成及工工作职责说说明如下:序号委员会成员员典型职位工作职责备注工作阶段工作职责1委员会主席席副总人力资源部部经理评估准备评估工作的的
7、组织评估现场评估过程的的监督、协协调2评估委员各部门经理理评估现场本部门职位位等级的评评估各部门经理理互为评估估委员和评评估监督员员3评估监督员员各部门经理理评估现场评估过程的的监督和职职位等级调调整建议的的提出4信息提供人人职位任职者者评估过程提供职位说说明书和职职位工作信信息出现职位工工作内容不不清晰时提提供信息2.1 明确待评估估职位并了了解职位工工作信息通过工作分分析工作n 明确组织结结构设置n 明确部门职职位设置n 明确职位工工作信息,包包括职位职职责、产出出、工作联联系、任职职要求等内内容2.2 掌握评估的的原则n 评估职位,而而非任职者者n 评估职位现现在的状态态,而非过过去和将
8、来来n 评估职位对对企业的相相对价值管管理人员评评估小组共共同评估n 下属职位的的评价结果果可能会超超过上级n 评估结果需需要在职位位调整、变变化后重新新调整n 不是职位非非常繁忙就就代表职位位的价值大大n 职位评估得得分不等于于职位薪酬酬n 评估过程中中不要考虑虑现有的薪薪酬等级2.3 设施准备及及文件资料料准备n 评估工具:职能人员员评估因素素表、评估估结果记录录表n 参考文件:职能人员员职位说明明书n 评估场地设设施:评估估会议室、写字板2.4 理解并熟悉悉评估工具具理解并熟悉悉“职能人员员职位评估估因素表”中各个因因素的内容容,包括因因素的详细细解释和各各个水平的的描述。(具具体工具注
9、注释见评估估工具说明明部分)3. 评估操作过过程3.1 明确待评估估职位依据组织结结构设置和和部门职位位设置确定定评估职位位,如:n 需评估职位位500,划分12个以上等等级;评估职位数数?;n 每等内基本本保证职位位数为50个左右;n 等级区间切切分保证等等间比值大大于等内比比值;3.5 评估结果确确认及调整整评估结果由由被评估职职位的越级级上级公司司决策层进行行最终确认认,如发生生对评估结结果质疑的的情况,则则向评估委委员会提出出调整建议议及调整理理由,由评评估委员会会进行协调调、处理。由公司决策策层与评估估委员会共共同进行调调整。在对评估结结果进行调调整的过程程中需关注注以下情况况公司的
10、战略略发展倾向向对职位价价值的影响响n 职位的市场场价值对职职位内部价价值的影响响注:在已经经建立职位位价值体系系后,如果果有个别职职位发生调调整,如数数量增减、职职责变化等等,就经验验而言,采采用插值法法比重新进进行评估效效果更好。四、 评估工具说说明五、1. 工具注释及及适用范围围n 职能人员评评估工具(多多维)用于于评价各职职位的工作作特性;n 本工具适用用于评价各各级管理人人员及各处处室工作人人员。2. 职位评价要要素及评价价因素注释释该系统将从从知识技能能、职位影影响、监督督管理、工工作责任、问问题解决、人人际交往、工工作环境七七个方面理理解和评估估职位的关关键要素。七七个职位评评价
11、要素是是不同职位位要求的最最重要因素素。2.1 知识技能能要素解释知识技能要要素是衡量量任职者从从事本职位位工作所应应具备的知知识、技能能与经验的的范围和水水平,同时时包括任职职者获得这这些知识技技能所需的的相应教育育水平。是是一个职位位上的任职职者胜任工工作和提高高工作绩效效的基础。因素划分及及因素水平平重点说明本要素划分分为“知识经验”和“教育水平”两个因素素,具体因因素水平划划分如下:教育水平知识经验12345678简单技能要要求专业技能要要求管理技能要要求专业技能要要求1高中及以下下清洁工23大学出纳4HR专员财务经理5研究生6首席科学家家n 知识经验,n 因素主要指指职位所需需具备的
12、知知识、技能能与经验的的范围和水水平;n 因素评价水水平主要从从以下几个个方面进行行描述: 职位所需具具备的培训训经历或工工作经验乃乃至管理经经验的程度度 职位要求具具备技能的的复杂程度度 职位需要运运用知识的的复杂、深深入及熟练练程度 职位对知识识创新拓展展的要求等等;n 因素水平由由低级到高高级分别为为重点解析析: 简单技能要要求(水平平1-2),主要指指需要短期期培训,要要求具备的的技能简单单的职位;主要指职位位所需的技技能具有简简单、易操操作、非专专业性的特特征,无需需培训或仅需短期期培训即可可掌握。 专业技能要要求(水平平3-84),主要指指需要熟练练或简单运运用专业领领域知识的的职
13、位;主主要描述职职位所需技技能所涉及及的专业广广度和深度度。 管理技能要要求(水平平5-8),主要指指需要需要要具备深入入专业领域域知识,掌掌握复杂程程度较高的的技能,具具有管理经经验的职位位;主要描述职职位对专业业性管理的的需求程度度。n 教育水平要要素描述简简练、清晰晰,在此不不做特殊说说明和解释释2.2职位位影响要素解释职位影响要要素主要评评估职位的的最典型的的成果(即即产出)对对组织的贡贡献方式及及其影响范范围。因素划分及及因素水平平重点说明本要素划分分为“影响范围”和“贡献方式”两个因素素,具体因因素水平划划分如下:贡献方式影响范围贡献方式 12345678很少影响影响部门内内的部分
14、工工作影响部门整整体影响多个部部门的工作作影响到多职职能领域的的工作1支持性贡献献前台2间接影响会计HR经理3直接影响仓储处处长长助理4销售员销售总监5决定性影响响子公司副总总集团总经理理n 影响范围要要素归纳简简练、清晰晰,在此不不做特殊说说明和解释释影响部门内内的部分工工作(水平平2-3),主要要指影响部部门内部一一项或几项项类似工作作或不同类类别工作的的有效性;影响部门整整体(水平平4),主要要指影响到到部门整体体的工作绩绩效;影响多个部部门的工作作(水平5-6),主要要指影响跨跨部门项目目工作或影影响单一职职能多部门门工作有效效性;n 贡献方式n 因素指职位位工作结果果对组织的的贡献方
15、式式;n 因素评价水水平主要从从工作结果果对组织的的贡献方式式和程度两两方面进行行描述;n 因素水平重重点解析: 支持性贡献献(水平1),主要要指后勤支支持、内部部服务性质质的职位的的贡献方式式; 间接影响(水水平2),主要要指在人力力资源/财务/统计/信息技术/法律等专专业领域内内对组织绩绩效产生间间接公司的的业绩产生生影响的职职位,这种种影响相对对来说是间间接的; 直接影响(水水平3-4),主要指指直接影响响组织绩效效的直接增增值环节职职位职位的的绩效能够够直接对公公司的业绩绩产生影响响,如销售售部门的职职位; 决定性影响响(水平5),主要要指可以产产生综合、跨跨专业领域域的工作成成果,并
16、对对组织绩效效有决定性性影响的职职位其决策策可以给公公司带来决决定性影响响的职位,如从事高层管理的职位。前台影响范围1对组织运行行有效性基基本没有影影响贡献方式1属于行政支支持性贡献献会计影响范围2影响财务部部门会计事事务工作的的有效性贡献方式2在财务领域域内对组织织绩效有间间接影响销售员影响范围2影响销售部部门产品销销售工作的的有效性贡献方式4直接影响组组织绩效中中销售环节节工作的有有效性仓储处处长长助理影响范围3影响仓储部部门外购件件库存、底底盘库存工工作的有效效性贡献方式3在仓储专业业领域内直直接影响组组织绩效HR经理影响范围4影响到HRR部门整体体工作的有有效性贡献方式2在HR专业业领
17、域对组组织绩效有有间接影响响销售总监影响范围6影响到公司司销售业务务领域内多多部门工作作的有效性性 贡献方式4在销售环节节的工作中中直接影响响组织绩效效集团总经理理影响范围8产生全组织织范围的影影响贡献方式5产出综合、跨跨专业领域域的工作成成果,对组组织绩效有有决定性影影响2.3监督督管理要素解释监督管理要要素主要评评估职位在在管理下属属员工中所所负有的责责任。因素划分及及因素水平平重点说明明本要素划分分为“监督职责”和“下属人数”两个因素素,具体因因素水平划划分如下:下属人数 监督职责1234567没有监督职职责专项业务监监督职责微观(业务务及人员)管管理职责宏观(整体体运营)管管理职责1无
18、下属销售员设备管理员员220人以下下3HR经理45100人以以下6生产副总7100人以以上8子公司经理理总经理n 监督职责n 因素评估职职位在管理理深度和广广度上所负负有的责任任;n 因素评价水水平主要从从职位管理理深度和管管理幅度进进行描述;n 因素水平重重点解析: 没有监督职职责(水平平1),主要要指没有人人员监督、管管理的职责责没有人员员监督和管理职责责的基层员员工职位; 专项业务监监督职责(水水平2),指职职位对部门门内外的专专项某项或某几几项专项业业务实施负有监督管理责责任,主要要负责本部部门及其它它部门在此项业务范围内内的常规检查查和技术指指导、指导导他人的工工作,如:负责所有生产
19、处室和和生产车间间设备管理理工作的设设备管理员员职位; 微观(业务务及人员)管管理职责(水水平3-5),主要指指指职位的管理理方式是直接或通通过下属进进行管理,管理对象是对基层员工或或职能/业务群体一个(几个)职能业务群体的工作活动实施管理,如:企业中层管理职位; 宏观(整体体运营)管管理职责(水水平6-7),指职职位的管理理对象是一一个或多个个具备多项项职能的运运营单位或或战略机构构,管理方方式是直接接对组织的的整体运营营实施决策策性管理,如如:企业决决策层管理理职位;n 下属人数要要素归纳简简练、清晰晰,在此不不做特殊说说明和解释释2.4工作作责任要素解释工作责任要要素主要考考察任职者者所
20、在职位位承担工作作的受控程程度和承担担责任的领领域。 因素划分及及因素水平平重点说明明本要素划分分为“工作范围”和“独立性”两个因素素,具体因因素水平划划分如下:独立性 工作范围123456789部门内部工工作跨部门工作作一个(或多多个)组织织的工作1工作程序受受控文秘23依常规、政政策或战略略工作,结结果受控工艺组长4HR经理5生产副总6依公司或董董事会目标标工作,受受集团控制制总经理7n 工作范围,n 因素评估职职位承担工工作的责任任领域大小小。n 因素评价水水平主要从从职位承担担工作的责责任领域范范围进行描描述;n 因素水平重重点解析: 部门内部工工作(水平平1-4),主要要指工作范范围
21、为部门门内部的职职位,承担担的工作主主要分为:重复性或或操作性的的工作(如如:前台职职位)、内内容相似的的工作(如如:秘书职职位)、内内容不同的的工作(如如:负责几几种不同工工艺项目的的工艺组长长职位)和和部门整体体工作(如如:部门经经理职位); 跨部门工作作(水平5-6),主要要指职位的的工作范围围是一个职职能/业务领域域内的多个个部门或跨跨职能领域域的所有部部门,如:负责一个个或几个业业务模块总总体运营的的副总职位位; 一个(或多多个)组织织的工作(水水平7-9),主要要指职位需需要全面负负责一个或或多个运营营单位乃至至整个组织织的管理;n 独立性n 因素主要评评估职位完完成工作的的独立性
22、;n 因素评价水水平主要从从完成工作作的受控程程度进行描描述;n 因素水平重重点解析: 工作程序受受控(水平平1-2),主要要指职位工工作的操作作方法或程程序明确,并并在工作程程序上受控控的职位,如如:文秘职职位; 依常规、方方针政策或或组织战略略工作,结结果受控(水水平3-5),主要要指职位任任职者参照照常规方法法、政策方方针和宏观观组织战略略目标独立立进行具有有较高自由由度的工作作,工作结结果受控的的部门主管管、经理和和副总职位位; 依公司或董董事会目标标工作,受受集团控制制(水平6-7),主要要指职位任任职者依据据公司或董董事会目标标进行完全全独立的工工作,在目目标范围内内受集团控控制的
23、组织织决策层职职位;2.5问题题解决要素解释问题解决要要素是考察察职位在开开展本职工工作时,所所面临问题题的数量、多多样性、复复杂程度,以以及对分析析问题情境境和做出结结论的困难难度与创作作性要求。因素划分及及因素水平平重点说明明本要素划分分为“创新性”和“复杂性”两个因素素,具体因因素水平划划分如下:创新性复杂性1234567简单或规律律性任务复杂多变的的任务高度复杂且且独特的任任务1无创新前台出纳2改进现有方方法3HR专员4创立新方法法售后服务主主任5销售部门经经理6进行新发明明技术副总7n 复杂性,n 因素评估职职位工作的的复杂程度度和分析问问题情境并并做出结论论的困难度度;n 因素评价
24、水水平主要从从所面临问问题的本质质、数量、多多样性、复复杂程度进进行描述;n 因素水平重重点解析: 简单或规律律性任务(水水平1-3),主要要指职位工工作承担的的任务清晰晰、任务操操作程序清清晰,完成成任务需要要做出简单单判断或找找出解决问问题的规律律,如:前前台、出纳纳等操作性性较强的职职位; 复杂多变的的任务(水水平4-6),主要要指职位面面临的问题题和情境总总在变化或或复杂多样样,解决问问题需要进进行较复杂杂的分析推推理,以便便做出分析析、判断和和决策,如如:销售部部门经理、技技术副总等等管理策划划性职位; 高度复杂且且独特的任任务(水平平7),主要要指职位面面临的问题题通常是独独特的,
25、没没有先例可可以借鉴,需需要完全独独立的、深深入的思考考分析以做做出判断决决策;n 创新性n 因素主要评评估职位的的创新性要要求;n 因素评价水水平主要从从创新程度度和创新成成果对组织织的影响程程度进行描描述;n 因素水平重重点解析: 无创新(水水平1),主要要指职位工工作无须创创造且无须须改进,一一切按照已已有的明确确规定进行行操作,如如:前台职职位; 改进现有方方法(水平平2-3),主要要指职位工工作需要任任职者基于于现行的操操作办法进进行一般性性或较大幅幅度地改进进,如:HR专员职位位; 创立新方法法(水平4-5),主要要指职位工工作的完成成需要创立立新的方法法和技术,并并且这些新新的方
26、法、技技术对组织织运行会产产生一定影影响,如:需要创立立新的营销销策略和方方法,并将将对组织营营销环节工工作产生影影响的销售售部门经理理职位; 进行新发明明(水平6-7),主要要指职位工工作的完成成需要进行行高度创新新性的精深深发明,且且发明成果果对组织内内外将产生生广泛、深深远的影响响,如:需需要不断在在技术上有有所创新乃乃至发明的的技术副总总职位;2.6人际际交往要素解释人际交往要要素主要评评估职位在在必须同他他人交往时时的方式和和程度、层层次。因素划分及及因素水平平重点说明明本要素划分分为“沟通目的”、“沟通频率”和“沟通范围”三个因素素,具体因因素水平划划分如下:沟通频率沟通目的123
27、礼节性的要要求通过沟通施施加影响有重大影响响的谈判1少量、难度度低的沟通通技术员2定期/不定定期地有一一定难度的的沟通HR专员3沟通是该职职位本质的的一部分销售人员合资谈判专专员沟通范围内部外部内部外部内部外部121212n 本要素描述述简练、清清晰,在此此不做特殊殊说明和解解释。2.7工作作环境要素解释工作环境要要素是考察察任职者的的工作环境境对身体或或心理所造造成影响的的程度。因素划分及及因素水平平重点说明明本要素划分分为“出差频率” 、“加班频率”和“环境危害”三个因素素,具体因因素水平划划分如下:出差频率加班频率123一般 (0-2天/月)中等 (3-7天/月)频繁 (7天以上/月)1一般(0-1小小时/天)出纳2中等(1-3小小时/天)涂装车间主主任3频繁(3小时以以上/天)销售人员环境危害没有/轻微微中等严重没有/轻微微中等严重没有/轻微微中等严重123123123n 本要素描述述简练、清清晰,在此此不做特殊殊说明和解解释。3. 职位评价要要素的权数数和评价因因素的分值值职能人员评评估系统实实行因素打打分制,系系统评价要要素的权数数设定和评评价因素分分值设定是是一些人力力资源专家家和统计学学专家共同讨讨论确定的的,专家们们定期召开开会议,分分析所定分分数的合理理性,并对对系统的进进一步发展展进行讨论论。
限制150内