研发人员绩效指标与考核制度的建立38947.docx
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1、研发人员绩绩效指标与与考核制度度之建立以C 公公司在台之之机械厂为为例陈般若国立中央大大学人力资资源管理研研究所研究究生黄同圳国立中央大大学人力资资源管理研研究所教授授暨管理学学术中心主主任壹、个案公公司简介C 公司于于19588 年成立立于香港,为为一国际性性之塑料射射出成型机机制造商,主主要从事研究开开发、零件件生产、机机器装配及及销售服务务等,并拥拥有分布于于中、港两两地的研究开发队队伍及生产产设备。同同时,C 公司也为为客户提供供一系列的的生产方案案,包括厂房设计、注注塑机、工工模、机械械手、机器器装配,以以及全面的的技术支持持等。C 公司先先后于中国国内地设立立了多个办办事处,分分布
2、于北京京、东莞、中中山及沈阳阳,以提供客户户24 小时时维修保养养及销售服服务。海外外方面,CC 公司与与来自全球球各地超过30 个个分销商及及代理合作作,包括澳澳洲、印度度、印度尼尼西亚、泰泰国、马来来西亚、菲菲律宾、墨西哥、英英国、美国国、加拿大大、南非、杜杜拜、及巴巴西等。个案公司于于19800 年成立立,位于桃桃园县中坜坜工业区,为为C 集团公公司在台湾湾之子公司,主主要生产供供应内外销销之塑料射射出成型机机。目前该该公司员工工总数约3300人,销售业业务以海外外市场为大大宗,包括括东南亚、中中国大陆、印印度、中东东、欧洲、非洲、美国国、中南美美洲及澳洲洲等地。贰、问题诊诊断个案公司为
3、为台湾地区区最大的塑塑料射出成成型机制造造厂,提供供各式符合合顾客特殊殊需求之塑料料射出成型型机器,不不断开发品品质更优良良、更省时时耐久的新新型机种是是公司重要的核心心竞争能力力,因此研研发部门扮扮演着十分分重要的角角色。然而而目前研发发部门2却面临以下下问题:一、工作流流程间的衔衔接不佳研发部为公公司的核心心单位,其其各项工作作活动产出出与其它单单位应具有有高度关联性,然而而,目前在在工作流程程中,却产产生研发部部门与其它它部门工作作环节衔接接不良的情形。此此可从研发发部门移交交其所完成成之工作至至相关部门门的过程中中略窥一二二:例如研发部将将设计完成成之机械图图稿交由生生产单位执执行,生
4、产产单位却发发现新的设设计规格不利于生生产,以致致降低了产产品良率;当研发部部门无法在在期限内完完成顾客要要求之机器特殊设设计变更时时,往往未未将此订单单设计延误误之相关讯讯息回报通通知业务部部,以利业务员作作后续之处处理与因应应,反而任任由订单搁搁置延误。诸诸如此类之之问题,除除了使公司蒙受受金钱上的的损失,为为公司的品品牌形象带带来负面影影响外,对对公司内人人员间的互动关系系、员工士士气与员工工的向心力力也产生不不良的影响响。二、研发部部人员工作作内容与职职责划分不不明确部门内人员员职务权责责划分不明明可说是导导致工作流流程衔接不不良的主因因之一。研研发部主要负负责新机型型的开发设设计与旧
5、有有机型的设设计变更,其其下设置研研发课与设设计课。但长久久以来,研研发与设计计两课间人人员的职责责划分一直直很模糊,职职务定位也也不甚清楚。加加上个案公公司缺乏各各项职务之之工作说明明书,员工工无法透过过书面文件件确切了解其工作作职掌与职职责、工作作流程或工工作内容等等相关信息息,因此当当问题发生生时,便造成推诿诿情形。由于职务划划分不明确确,研发及及设计两课课之工程师师并无特定定负责的工工作项目,其主要透过过工作分派派方式,即即业务员接接到订单后后,依据研研发部门内内各人员当当时之工作负荷量量大小分派派工作,每每位工程师师负责不同同的订单,彼彼此的工作作独立几无无重迭,亦无设设定各职务务之
6、代理人人,因此即即使是同单单位内的工工程师,也也不了解其其它工程师所负责责的订单内内容,此种种由个人独独立工作之之方式,大大幅降低了了人员间的的合作,而过度度独立分工工且缺乏统统合机制的的结果,在在人员因故故缺席时容容易造成无无法及时处理问题题的情形,同同时也丧失失团队合作作所带来的的技术交流流、知识共共享、相互互支援等效益。3三、公司目目标与部门门目标间之之连结性不不明确目前个案公公司采行目目标管理()制度,推推行以品质质为导向之之策略方案案,公司提出顾顾客所要的的就是我们们要做的口号,以以此作为追追求品质目目标的最高高指导原则。目标标管理实施施的方式为为在新年度度开始前,由由香港总公公司订
7、立台台湾分公司司之年度目标,然然后各部门门依据此公公司目标往往下订定部部门目标,拟拟定行动方方案、管理理指针、以及及设定目标标值,并列列出预计完完成时间与与成果。在在新的年度度开始后,于于每月举行之品品质与环境境管理委员员会中一一一检视各部部门的目标标完成进度度,对表现现优异的部门给予予奖励,而而未达到目目标者施予予惩罚,并并且视实际际情况调整整目标值。由于部门目目标交由各各单位主管管拟定提出出,公司并并无一套有有系统的目目标设定办办法与机制,因因此部门目目标是否能能和公司目目标紧密连连结令人质质疑,而事事实上也发发生目标间连结结度不佳的的情形。此此外,由于于部门间的的目标几乎乎是各自独独立,
8、即使使是往来密切的单单位,也很很难从所设设定的目标标中看出其其工作上的的关联性、相相互影响之之因果关系,这这除了使员员工不易产产生共识、缺缺乏对整体体目标的认认知外,各各部门只注注重部门目标之之达成而未未考量对公公司内其它它部门之影影响,也容容易造成各各部门皆达达成其所设定的目目标,但公公司目标却却无法达成成之结果。四、缺乏有有效的绩效效衡量指标标与绩效考考核制度个案公司现现行的年度度绩效考评评方式分为为两类:直直接人员与与间接人员员。直接人员的考评评使用作作业人员年年度考绩记记录表,而而间接人员员则使用干部、行行政人员年度考考绩记录表表,研发发部人员即即属于后者者。然而,研研发人员的的工作性
9、质质特殊,绩效指指标的选用用应与其它它间接部门门人员有所所区别,以以确实反映映其工作特特性与绩效表现。但但个案公司司研发人员员之绩效考考评方式,却却采用与其其它间接人人员相同的的绩效考评表表,令人质质疑其绩效效指标的适适用性。此此外,考评评表的内容容也稍嫌简简略,缺乏明确的的绩效衡量量指标,也也未将前述述目标管理理中之各项项部门目标标达成情形形列入考评项目,这这除了无法法有效规范范员工的行行为、以及及容易造成成主管考评评时的偏误误外,更无法法正确有效效衡量员工工实际的工工作表现,更更遑论所订订定的部门门目标能有有效达成。4虽然公司实实行目标管管理制度,并并依照目标标达成与否否给予奖惩惩,但是年
10、年度绩效考评结果果却没有和和奖酬制度度相互连结结,再加上上公司亦无无像高科技技产业般拥拥有具高度吸引力力之员工入入股制度,对对于具备高高度专业知知识技能、工工作转换自自主性高的的研发人员而而言,缺乏乏足够的激激励诱因,因因而导致公公司内研发发部门人员员的流动率率始终居高不下下,团队士士气也始终终无法凝聚聚;此外,考考核结果与与奖酬制度度脱钩之结结果,无法形成控控制机制以以规范员工工行为,于于是渐渐产产生部门内内人员工作作态度松散散的情形。综合以上所所述,本研研究希望透透过文献探探讨及实际际访谈结果果,探究个个案公司问题发生之之原因,进进而拟定解解决之方案案以改善现现况。本研研究欲达成成以下目标
11、标:(一)检视视个案公司司研发部与与其它相关关部门之作作业流程与与工作内容容,明确划划分部门人员之之职责,设设定适当之之绩效指标标。(二)建立立研发部绩绩效考核制制度,以此此作为控制制机制,强强化研发部部与其它相相关部门在工作作上的连结结性,确保保部门目标标与公司目目标间之密密切配合,进进而顺利达成公公司目标。参、文献探探讨绩效管理是是一种过程程,组织用用以衡量和和评鉴员工工某一时段段的工作表表现,并协助员工成成长,其结结果可作为为薪资、职职务调整的的依据,提提供员工工工作的回馈馈,决定训练需求求,用以改改进生涯规规划,以及及协助主管管了解部属属等(张火灿,11995)。绩效管理有有别于绩效效
12、评估,前前者所涵盖盖的范围比比后者更广广。绩效评评估()通常指指的是一套套正式的、结结构化的制制度,用来来衡量、评核及影响响与员工工工作有关的的特性、行行为及结果果,发现员员工的工作作成效,了了解未来该员工是是否能有更更好的表现现,以期员员工与组织织均能获益益(,19955)。一套建构完善善并且确实实执行的考考核制度,不不但可以规规范员工之之行为,使使其达成组组织目标,更可可进一步发发挥激励员员工士气与与沟通协调调之功能,增增提升员工工对组织的的认同感。然而,绩效效指标的选选用攸关绩绩效考评的的有效性,所所使用的指指标是否能能正确衡量员工的工工作表现,将将影响员工工对考评结结果的认同同感以及对
13、对考核制度度的重视程程度,进而影影响员工之之工作绩效效表现。因因此,若缺缺乏相关的的绩效衡量量指标,或或者使用不当的指指标,或考考核结果与与奖酬间缺缺乏连结性性,都会降降低员工对对工作的投投入与态度,进而而对组织绩绩效产生影影响。以下将针对对绩效效标标的类型、效效标的运用用、绩效标标准的建立立、及目标标管理等,作进一步的的探讨:一、绩效效效标的类型型与运用绩效效标可可分为三种种主要的类类型:特征征性效标、行行为性效标标、及结果果效标。不同的工作作类型,所所使用的效效标也会有有所差异,一一般而言可可依投入入、过程、产出作为为基础的评评估方式,而而究竟该选选择何种绩绩效效标,(1985)依工作行为
14、的掌握握性,以以及工作作产出结果果之可衡量量性两个个向度,提提出四种工工作类型与绩效效效标的关系系,其架构构如下图一一所示:5决定使用何何种效标类类型,视人人员之工作作类型而定定。当工作作产出之可可衡量性与与工作行为的的掌控性均均高时,例例如装配在在线人员,适适合采用行行为或结果果类型之效效标(类型);当工作产产出之可衡衡量性高,而而工作行为为的掌控性性低时,如如业务员,适适合采用工作结结果类型之之效标;当当工作产出出之可衡量量性低,而而工作行为为的掌控性性高6时,如银行行柜台人员员,适合采采用工作行行为类型之之效标;当当工作产出出之可衡量量性与工作行为的的掌控性均均低时,如如研究人员员,由于
15、工工作不确定定,效标的的建立不易易,故以投入面之之绩效指标标为主,并并且此类工工作需透过过人员的遴遴选与训练练流程以确确保人员能达到所所要求之绩绩效标准。研发人员常常以组成团团队方式工工作,此时时通常只能能看出团队队的总成果果而不易看看出个人的产产出结果,此此外,研发发产出结果果需要一段段较长的时时间才能衡衡量,适合合用行为评核的的方式(黄同圳,22000) 。工作效标的的选择依工工作类型的的不同而有有所差异,考考量的向度度除了工作作产出支可衡量性、工工作行为的的掌控性外外,还可考考量其它外外在因素,譬譬如外在环环境的变动动、景气的循环环等。另外外,公司的的文化与管管理者的领领导风格也也会影响
16、绩绩效效标的的选择,例如信信任与开放放的公司文文化,倾向向以结果为为评估效标标;较偏向向X 理论的的管理者,较重视视行为面的的评估效标标。二、绩效目目标与目标标管理绩效目标是是依照企业业及部门的的目标所订订定,虽然然主管有最最终的决定定权,但若员工亦参参与目标的的设定,可可增加员工工对目标的的认同感,使使其以主动动积极的态态度达成目标。至至于绩效标标准的建立立,可以采采用员工过过去的表现现,或与同同行竞争者者相互比较,并并且必须符符合原原则:精确确性、可衡衡量性、可可达成性、可可接受性、及时间间性。不论论采用何种种方式,最最重要的是是必需与员员工达成共共识,以有有效达成目标。目标管理(,简称)
17、制度于一一九五四年年由彼得杜拉克( F. )提出,主主张企业应应透过整体体目标设定定个别的目目标,藉由自我控制制与分权管管理达成企企业的经营营绩效(王忠宗,22001)。所谓目目标管理系系每一位员工根根据公司的的总目标建建立其特定定的工作目目标,并自自行负责规规划、执行行及控制考评的管管理方法。目目标管理的的精神在于于激发员工工潜能,群群策群力达达成目标,不不但重视个人人心理需求求()的满足,并并能兼顾企企业追求生生存、成长、利润润、稳定等等基本目标标。换言之之,目标管管理能将员员工个人的的需求与企企业的7整体目标相相互结合运运用(王忠宗,11993) 。目标管理首首在建立目目标,目标标在执行
18、后后应与有效效的考核办办法相配合合,使员工工从奖惩中获获得激励,使使企业易于于达成绩效效目标。在在早期讨论论有关绩效效评估问题的的文章中,曾曾提出利用用目标管理理来帮助绩绩效评估(19577)。其它它学者亦有有类似之看法法,如 & (19973)认认为目标管管理应与绩绩效评估融融合,根据据其研究结果果显示绩效效水准与满满意的报酬酬间有极高高的相关性性;(19971)在在其研究中亦提出出最有效效的激励绩绩效制度就就是与薪资资有关的目目标管理制制度之结结论。因此为了避避免考核流流于形式,考考核便必须须与奖惩相相互连结。肆、拟定解解决方案经过问题的的诊断及相相关文献的的探讨后,本本研究拟定定以下解决
19、决方案:一、建立工工作说明书书为厘清研发发课与设计计课人员之之工作执掌掌及其主要要接触的部部门或人员员,首先需需建立各职务务之工作说说明书,以以了解目前前各职位工工作者详细细的工作内内容与职责责。当工作说明书书建立完成成,即可藉藉由说明书书之内容明明确划分研研发与设计计两课人员员之工作职责范围围。此外,亦亦可了解在在工作流程程中研发部部之上工程程与下工程程单位,判判别研发部之产产出结果对对其上、下下工程单位位所可能产产生之影响响,以作为为拟定研发发部绩效指标之参参考依据。二、建立研研发人员绩绩效指标经由工作说说明书之内内容以及与与主管访谈谈之结果,建建立各项适适合研发人人员之绩效衡量指指标,并
20、希希望透过绩绩效的评估估促使员工工行为的改改变。因此此绩效效标标的选用除了考量量研发工作作之特性、衡衡量研发人人员本身工工作内涵外外,还需涵涵括受其工工作结果影响单单位的绩效效表现,以以此作为控控制机制,使使研发部在在追求部门门目标的同同时,也能考考量是否对对于其它部部门绩效产产生不良影影响,以避避免只着眼眼于部门目目标而忽略整体目目标的现象象。8三、建立研研发人员绩绩效考核制制度建立绩效衡衡量指标后后,还需具具备一套完完善之绩效效考核制度度,定期检检视员工之之工作绩效,以以确保人员员之工作表表现符合要要求,并配配合奖惩制制度的实施施,以提供供足够之诱因以以达激励效效果,强化化员工的优优良行为
21、,提提升组织绩绩效。伍、行动方方案之推行行拟定以上三三项解决方方案后,便便需进一步步建立行动动方案,本本研究提出出以下行动计划,并并简述计划划推行的过过程:一、工作分分析与工作作说明书之之建立召开工作分分析说明会会,邀请各各部门主管管参与,向向其说明工工作分析之之目的,取取得主管们的的支持与认认同。工作作分析之对对象为所有有的间接人人员,以及及现场作业业单位之组长以上上人员。工工作分析采采用问卷法法,并视需需要配合人人员访谈,由由于各单位位人员之工作重重迭性不高高,问卷之之发放以普普查之方式式。最后根根据工作分分析问卷之之内容与访谈结果果,建立各各职位之工工作说明书书。二、研发部部人员工作作职
22、责之划划分从工作说明明书中,可可归纳出研研发部门人人员之主要要工作职掌掌如下:(一)新机机型之开发发;(二)旧机机型之改良良;(三)依顾顾客之要求求从事设计计变更。研发人员的的工作内容容包含电控控、机械、油油路设计三三项核心技技术,考量量分工之专业化,以以及为使团团队运作得得以顺利进进行,将研研发课与设设计课人员员所负责之之工作范围依照照核心技术术划分:研研发课负责责电控整合合部分,主主导电控研研发工作,并并负责新型计算算机之教育育训练支持持;设计课课负责新机机种之机械械设计及油油路设计整整合技术部份,主导导新型机种种之开发,以以及负责与与设计变更更相关之设设计绘图。三、建立绩绩效指标厘清研发
23、课课与设计课课人员之职职责后,即即可依此作作为选择绩绩效指标之之参考。9为求绩效指指标与工作作内涵有高高度的适配配性,即使使研发课与与设计课皆皆属研发部部,但工作职责却却不尽相同同,因此所所采用之指指标仍需依依照工作内内容作必要要的调整。除了考量工工作职责外外,与其它它单位之互互动关系与与可能产生生之影响也也是在选择绩效效标标时的重要要因素。当当业务部接接到订单后后,依订单单之内容提提交至研发发部门,研发部部根据上述述之职务划划分办法,分分派工作至至研发课或或设计课负负责执行,最最后将设计图图交由生产产单位作后后续之处理理工作。由由此工作流流程中可看看出业务部部与生产部和研发发之间的关关系最为
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