绩效考核的几种工具15192.docx
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1、绩效考核工具SWOT分分析法:Streengthhs:优势势Weakknessses:劣劣势Oppoortunnitiees:机会会Threeats:威胁意义:帮帮您清晰地地把握全局局,分析自自己在资源源方面的优优势与劣势势,把握环环境提供的的机会,防防范可能存存在的风险险与威胁,对对我们的成成功有非常常重要的意意义。2、PDCCA循环规规则Plann:制定目目标与计划划Do:任任务展开,组组织实施Checck:对过过程中的关关键点和最最终结果进进行检查Actiion:纠纠正偏差,对对成果进行行标准化,并并确定新的的目标,制定定下一轮计计划。意义:每每一项工作作,都是一一个PDCCA循环,都都
2、需要计划划、实施、检检查结果,并并进一步进进行改进,同同时进入下下一个循环环,只有在在日积月累累的渐进改改善中,才才可能会有有质的飞跃跃,才可能能取得完善善每一项工工作,完善善自己的人人生3、5WW2H法Whatt:工作的的内容和达达成的目标标Why:做这项工工作的原因因Who:参加这项项工作的具具体人员,以以及负责人人Whenn:在什么么时间、什什么时间段段进行工作作Wherre:工作作发生的地地点How:用什么方方法进行How muchh:需要多多少成本意义:做做任何工作作都应该从从5W2HH来思考,这这有助于我我们的思路路的条理化化,杜绝盲盲目性。我我们的汇报报也应该用用5W2HH,能节
3、约约写报告及及看报告的的时间。4、SSMARTT原则S:Sppeciffic 具具体的M:Meeasurrablee 可测量量的A:Atttainnablee 可达到到的R:Reelevaant 相相关的T:Timme baased 时间的人们在制制定工作目目标或者任任务目标时时,考虑一一下目标与与计划是不不是SMAART化的的。只有具具备SMAART化的的计划才是是具有良好好可实施性性的,也才才能指导保保证计划得得以实现。【特别注明:有的又如此解释此原则】S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为
4、化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。5、时间管理-重要与紧急| 急迫 | 不急迫| | | 紧急状况 | 准备工作重要| 迫切的问题 | 预防措施| 限期完成的工作 | 价值观的澄清| 你不做其他人也不能做 | 计划| | 人际关系的建立| | 真正的再创造| | 增进自己的能力| | 不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事重要| 信
5、件、报告 | 广告函件| 会议 | 电话| 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动| 符合别人期望的事 | 等待时间优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。6、任务分解法【WBS】WBS:任务分解法(Work Breakdown Structure)如何进行WBS分解:目标任务工作活动WBS分解的原则:将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止WBS分解的方法:至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论
6、WBS分解解的标准:分解后的的活动结构构清晰逻辑上形形成一个大大的活动集成了所所有的关键键因素包含含临时的里里程碑和监监控点所有活动动全部定义义清楚学会分解解任务,只只有将任务务分解得足足够细,您您才能心里里有数,您您才能有条条不紊地工工作,您才才能统筹 安排您的的时间表7、二八八原则巴列特定定律:“总结果的的80%是是由总消耗耗时间中的的20%所所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明:80%的销售额是源自20%的顾客;80%的电话是来自20%的朋友;80%的总产量来自20%的产品;80%的财富集中在20%的人手中;这启
7、示我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。1、等级评评估法等级级评估法是是绩效考核核中常用的的一种方法法。根据工工作分析,将将被考核岗岗位的工作作内容划分分为向相互互独立的几几个模块,在在每个模块块中用明确确的语言描描述完成该该模块工作作需要达到到的工作标标准。同时时,将标准准分为几个个等级选项项,如“优、良、合合格、不合合格”等,考核核人根据被被考核人的的实际工作作表现,对对每个模块块的完成情情况进行评评估。总成成绩便为该该员工的考考核成绩。 2、目目标考核法法目标考核核法是根据据被考核人人完成工作作目标的情情况来进行行考核的一一种绩效
8、考考核方式。在在开始工作作之前,考考核人和被被考核人应应该对需要要完成的工工作内容、时时间期限、考考核的标准准达成一致致。在时间间期限结束束时,考核核人根据被被考核人的的工作状况况及原先制制定的考核核标准来进进行考核。目目标考核法法适合于企企业中试行行目标管理理的项目。 3、序序列比较法法序列比较较法是对相相同职务员员工进行考考核的一种种方法。在在考核之前前,首先要要确定考核核的模块,但但是不确定定要达到的的工作标准准。将相同同职务的所所有员工在在同一考核核模块中进进行比较,根根据他们的的工作状况况排列顺序序,工作较较好的排名名在前,工工作较差的的排名在后后。最后,将将每位员工工几个模块块的排
9、序数数字相加,就就是该员工工的考核结结果。总数数越小,绩绩效考核成成绩越好。 4、相相对比较法法这也是对对相同职务务员工进行行考核的一一种方法。它它是对员工工进行两两两比较,任任何两位员员工都要进进行一次比比较。两名名员工比较较之后,工工作较好的的员工记“1”,工作较较差的员工工记“0”。所有的的员工相互互比较完毕毕后,将每每个人的成成绩进行相相加,总数数越大,绩绩效考核的的成绩越好好。相对比比较法每次次比较的员员工不宜过过多,范围围在五至十十名即可。 5、小小组评价法法小组评价价法是指由由两名以上上熟悉该员员工工作的的经理,组组成评价小小组进行绩绩效考核的的方法。小小组评价法法的优点是是操作
10、简单单,省时省省力,缺点点是容易使使评价标准准模糊,主主观性强。为为了提高小小组评价的的可靠性,在在进行小组组评价之前前,应该向向员工公布布考核的内内容、依据据和标准。在在评价结束束后,要向向员工讲名名评价的结结果。在使使用小组评评价法时,最最好和员工工个人评价价结合进行行。当小组组评价和个个人评价结结果差距较较大时,为为了防止考考核偏差,评评价小组成成员应该首首先了解员员工的具体体工作表现现和工作业业绩,然后后在做出评评价决定。 6、重重要事件法法考核人在在平时注意意收集被考考核人的“重要事件件”,这里的的“重要事件件”是指被考考核人的优优秀表现和和不良表现现,对这些些表现要形形成书面记记录
11、。对普普通的工作作行为则不不必进行记记录。根据据这些书面面记录进行行整理和分分析,最终终形成考核核结果。该该考核方法法一般不单单独使用。 7、评评语法评语语法是指由由考核人撰撰写一段评评语来对被被考核人进进行评价的的一种方法法。评语的的内容包括括被考核人人的工作业业绩、工作作表现、优优缺点和需需努力的方方向。评语语法在我国国应用的非非常广泛。由由于该考核核方法主观观性强,最最好不要单单独使用。 8、强强制比例法法强制比例例法可以有有效的避免免由于考核核人的个人人因素而产产生的考核核误差。根根据正态分分布原理,优优秀的员工工和不合格格的员工的的比例应该该基本相同同,大部分分员工应该该属于工作作表
12、现一般般的员工。所所以,在考考核分布中中,可以强强制规定优优秀人员的的人数和不不合格人员员的人数。比比如,优秀秀员工和不不合格员工工的比例均均占20%,其它660%属于于普通员工工。强制比比例法适合合相同职务务员工较多多的情况。 9、情情境模拟法法情境模拟拟法是一种种模拟工作作考核方法法。它要求求员工在评评价小组人人员面前完完成类似于于实际工作作中可能遇遇到的活动动,评价小小组根据完完成的情况况对被考核核人的工作作能力进行行考核。它它是一种针针对工作潜潜力的一种种考核方法法。 100、综合法法综合法顾顾名思义,就就是将各类类绩效考核核的方法进进行综合运运用,以提提高绩效考考核结果的的客观性和和
13、可信度。在在实际工作作中,很少少有企业使使用单独的的一种考核核方法来实实施绩效考考核工作。 怎样在企企业里导入入六西格玛玛管理体系系这是是非常关键键的一个问问题。六个个西格玛不不仅仅包括括软件的提提升,更关关键的在于于给员工带带来什么样样的思想,同同时强调人人的主动性性与团队的的精神,这这是着眼于于全面提高高企业竞争争力的。六个个西格玛最最明显的用用途是在节节约成本方方面,这是是非常成功功的。而当当企业上移移到六西格格码的质量量水平时,质质量费用降降低到总收收入的。这这种费用节节省是因为为质量成本本已从“失败费用用”(如产品品保修、顾顾客申诉等等)转移成成“预防费用用”(如设计计的可靠性性分析
14、,以以发现顾客客需求为目目的的顾客客调查等)。三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线,可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本,而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展,增加企业利润,提高利润率。在个人层次上引入六西格玛。中国企业家,甚至中国人一直都很讲直觉、感性,引入六西格玛,这是一个很有用的思维转变。学会运用,决策时就会比较科学,可以帮助领导者理清思路。在团队层次上引入六西格玛。很多时候,团队指的是项目小组或部门,可以在小团体里面,主动找一些项目来做,利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力,那么不如就先
15、改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门,这都可以用六西格玛来改善。在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架,慢慢地铺进,六个西格玛就会使企业文化改变。实施六西格玛企业的成功经验与启示根据其他企业在实行六西格玛的成败经验,在导入六西格玛时要充分注意以下问题:第一,是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对,这些都是企业的高层人员,拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大,直到高层强硬推行,给员工最后两个选择:要么你学习六个西格玛
16、,要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。 第二,要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。 第三,企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击,领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 第四,企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误,大方向错误,那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 第五,要考虑成本。在实行六西格玛时,不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目,看能不能带来一个收益。实施六西格玛具体的操作方法团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转;一种是领导
17、人在边缘,作为普通的一员;还有一种是领导人在外围,所有的人都利用自己的力量在做事。团队在实行六西格玛时,要做到: 一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。 二、成立项目小组,解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工,成立一个小组委员会,那么这个小组委员会,或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。 三、支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通,而且要在企业内部形成这样一种氛围,这样一种工作思路。西格玛玛是希腊字字母,这是统统计学里的的一个单位位,表示与与平均值的的标准偏差差。在这里里面涉及到到几个概念念,六西格格码是帮助助
18、企业集中中于开发和和提供近乎乎完美产品品和服务的的一个高度度规范化的的过程。测测量一个指指定的过程程偏离完美美有多远。六六西格码的的中心思想想是,如果果你能“测量”一个过程程有多少个个缺陷,你你便能有系系统地分析析出,怎样样消除它们们和尽可能能地接近“零缺陷”。在六六西格玛里里,“流程”是一个很很重要的概概念。举一一个例子来来说明。一一个人去银银行开账户户。从他进进银行开始始,到结束束办理开户户叫一个“流程”。而在这这个流程里里面还套着着一个“流程”,即银行行职员会协协助你填写写开户账单单,然后她她把这个单单据拿给主主管去审核核,这是银银行的一个个标准的程程序。去银银行开户的的人是一线线员工的
19、“顾客”,这是当当然的顾客客,叫“外在的顾顾客”,而同时时一线员工工要把资料料给主管审审核,所以以主管也是是一定意义义上的“顾客”,这叫“内在的顾顾客”。工厂与与这个案例例也很像,即即一道工序序是下一道道工序的“顾客”。另一一个重要的的概念是“规格”。客户去去银行办账账户,时间间是很宝贵贵的。办账账号需要多多长时间就就是客户的的“规格”。客户要要求在分钟内办办完,分钟就是是这个客户户的规格。而而如果银行行一线职员员要用十七七八分钟才才能做完,那那么,这就就叫做“缺陷”。假如职职员要在一一张单上五五个地方打打字,有一一个地方打打错了,这这就叫做一一个“缺陷”,而整张张纸叫一个个单元。“机会”,指
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