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1、第三章 a职务分析第一节 职务分分析一、基本概概念职务分析又又称工作分分析,是指指对某特定定工作岗位位作出明确确规定,并并确定完成成这一工作作需要有什什么样的行行为的过程程。换言之之,是对某某项职务的的工作内容容和职务规规范(任职职资格)的的描述和研研究过程,即即制订职务务说明和职职务规范的的系统过程程。它的主要目目的有两个个:第一,弄弄清楚企业业中每个职职位都在做做些什么工工作;第二二,明确这这些职位对对员工有什什么具体的的从业要求求。说得专专业一些,就就是要通过过职务分析析,产生出出职务描述述和职务资资格要求。职职务描述和和职务资格格要求将成成为进行人人力资源管管理其他工工作的重要要依据。
2、外国的人事事心理学家家从人力资资源管理的的角度出发发提出了一一个非常容容易记忆的的6W1HH职务分析析公式,从从七个方面面对职务进进行分析: 11WHOO:谁来完完成这项职职务; 2WHATT:这项职职务具体做做什么事情情; 3WWHEN:职务时间间的安排; 44WHEERE:职职务地点在在哪里; 55WHYY:他为什什么职务(职务的意意义是什么么); 6for WHO:他在为谁谁职务; 7HOW:他是如何何职务的;职务分析所所涉及的概概念及术语语包括:任任务、职位位、职务、职职业、职务务说明及职职务规范。1、任务务:是职务分分析的最基基本单位,指指关于某人人做某事的的具体描述述,亦即安安排一
3、位员工所所完成的一一项具体工工作。例如如让秘书起起草一份文文件。2、职职位:是职务分分析的第二二层次,指指一个人要要完成的一一组任务。职职位是针对对从事某项工作作的人数而而言,有多多少职位,就就有多少人人员,例如如一企业需需要七名程程序员,即即设有七个个程序员的的职位。3、职务:指一组责责任相似的的职位,这这些职位的的性质、类类别完全相相同,完成成工作所需条件也也一样。例例如,秘书书就是一个个职位。把把具有相似似特征的许许多职务进进行符合逻逻辑的组合合,叫做职职务分类。我我们日常所所用的“岗岗位”一词词,兼具职职务与职位位的含义,不不是一种严严格的说法法。4、职业:由具有共共同特点的的一组职务
4、务组成。如如“财会”、“销销售”、“审审计”等都都各为一种种职业。同同一职业中中包含有一一系列不同同复杂程度度的职务。5、职务说说明:指通过与与员工交谈谈、实地考考察等方法法,明确工工作责任、工工作范围及及任职资格格的过程6、职务规规范:指完成某某一职务所所应具备的的、最低限限度的能力力、知识、学学历、社会会经历等。二、职务务分析的成成果职务务分析的最最终成果是是产生两个个文件:职职务描述和和职务资格格要求。有有的书上也也将他们叫叫做“工作描述述”和“职位要求求”,我们也也可以把它它们合称为为“职务说明明书”。 职务描描述规定了了对“事”的要求,如如任务、责责任、职责责等等;职职务资格要要求规
5、定了了对“人”的要求,如如知识、技技术、能力力、职业素素质等等。人人力资源部部门应通过过职务说明明和职务资资格要求来来指导人力力资源管理理职务。 1职务务描述的具具体内容基基本信息:包括职务务名称、职职务编号、所所属部门、职职务等级、制制定日期等等;工作活动和和工作程序序:包括工工作摘要、工工作范围、职职责范围、工工作设备及及工具、工作流流程、人际际交往、管管理状态等等;工作环境:工作场所所、工作环环境的危险险、职业病病、工作时时间、工作作环境的舒舒适程度等。任职资格:年龄要求求、学历要要求、工作作经验要求求、性格要要求等。 22职务资资格要求的的具体内容容 基基本素质:最低学历历、专长领领域
6、、工作作经验、接接受的培训训教育、特特殊才能等等。 生生理素质:体能要求求、健康状状况、感觉觉器官的灵灵敏性等。 综合素质:语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能 力、团队合合作能力、性性格、气质质、兴趣等等。 三三、职务分析析的意义职务务分析是人人力资源管管理的最基基本的工具具。具体的的讲,职务务分析有如如下几个方方面的意义义: 1招招聘:为应应聘者提供供了真实的的、可靠的的需求职位位的工作职职责、工作作内容、工工作要求和和人员的资资格要求; 22选择:为选拔应应聘者提供供了客观的的选择依据据,提高了了选择的信信度和效度度,降低了了人力资源源选择成本本; 3绩效考评评:为绩
7、效效考评标准准的建立和和考评的实实施提供了了依据,使使员工明确确了企业对对其工作的的要求目标标,从而减减少了因考考评引起的的员工冲突突; 4薪酬管理理:明确了了工作的价价值,为工工资的发放放提供了可可参考的标标准,保证证了薪酬的的内部公平平,减少了了员工间的的不公平感感; 5管管理关系:明确了上上级与下级级的隶属关关系,明晰晰了工作流流程,为提提高职务效效率提供了了保障; 6.员工发展展:使员工工清楚了工工作的发展展方向,便便于员工制制定自己的的职业发展展计划。四、职务务分析的时时机1新成立立的企业 对于新新成立的企企业要进行行职务分析析,这样可可以为后续续的人力资资源管理工工作打下基基础。企
8、业业新成立时时,职务分分析最迫切切的用途是是在人员招招聘方面。 由于很多职位还是空缺,所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等信息来进行,制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在企业稳定运作一段时间之后进行。 2职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时,应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时,要及时进行职务分析,以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是,在职位变动时,往往并不是一个职位发生改变,
9、而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时,一定要注意上述问题,不能漏掉任何一个职位,否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。 3企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间,但由于企业一直没有人力资源部,或者人力资源部人员工作繁忙,所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。特别是对于新上任的人事经理,有时会发现企业的人事工作一团糟,根本无法理出头绪,这时就应该考虑从职务分析来切人工作。五、职务分分析的方法法(一)观察察法 观察察法是指职职务分析人人员通过对对员工正常常工作的状状态进行观观察,获取取工作信息息,并通过过对信息进进行比较、分分析、汇总总等方式,
10、得得出职务分分析成果的的方法。观观察法适用用于对体力力工作者和和事务性工工作者,如如搬运员、操操作员、文文秘等职位位。 由于不不同的观察察对象的工工作周期和和工作突发发性所有不不同。所以以观察法具具体可分为为直接观察察法、阶段段观察法和和工作表演演法。 1直接观察察法 职务分分析人员直直接对员工工工作的全全过程进行行观察。直直接观察适适用于工作作周期很短短的职务。如如保洁员,他他的工作基基本上是以以一天为一一个周期,职职务分析人人员可以一一整天跟随随着保洁员员进行直接接工作观察察。 2阶阶段观察法法 有有些员工的的工作具有有较长的周周期性,为为了能完整整地观察到到员工的所所有工作,必必须分阶段
11、段进行观察察。比如行行政文员,他他需要在每每年年终时时筹备企业业总结表彰彰大会。职职务分析人人员就必须须在年终时时再对该职职务进行观观察。有时时由于间阶阶段跨度太太长,职务务分析工作作无法拖延延很长时间间,这时采采用“工作表演演法”更为合适适。 3工工作表演法法 对对于工作周周期很长和和突发性事事件较多的的工作比较较适合。如如保安工作作,除了有有正常的工工作程序以以外,还有有很多突发发事件需要要处理,如如盘问可疑疑人员等,职职务分析人人员可以让让保安人员员表演盘问问的过程,来来进行该项项工作的观观察。在使使用观察法法时,职务务分析人员员应事先准准备好观察察表格,以以便随时进进行记录。条条件好的
12、企企业,可以以使用摄象象机等设备备,将员工工的工作内内容记录下下来,以便便进行分析析。另外要要注意的是是,有些观观察的工作作行为要有有代表性,并并且尽量不不要引起被被观察者的的注意,更更不能干扰扰被观察者者的工作。(二二)问卷调查查法 职务分分析人员首首先要拟订订一套切实实可行、内内容丰富的的问卷,然然后由员工工进行填写写。问卷法法适用于脑脑力工作者者、管理工工作者或工工作不确定定因素很大大的员工,比比如软件设设计人员、行行政经理等等。问卷法法比观察法法更便于统统计和分析析。要注意意的是,调调查问卷的的设计直接接关系着问问卷调查的的成败,所所以问卷一一定要设计计得完整、科科学、合理理。 国外的
13、的组织行为为专家和人人力资源管管理专家研研究出了多多种科学的的,也很庞庞大的问卷卷调查方法法。其中比比较著名的的有: 1职务分析析调查问卷卷(PAQQ) 职务分分析调查问问卷是美国国普渡大学学(Purrdue Univversiity)的的研究员麦麦考米克等等人研究出出一套数量量化的工作作说明法。虽虽然它的格格式已定,但但仍可用之之分析许多多不同类型型的职务。PPQA有1194个问问题,计分分为六个部部分:资料料投入、用用脑过程、工工作产出、人人际关系、工工作范围、其其他工作特特征。 2阀值特质质分析方法法(TTAA) 劳普兹兹(Loppez)等等人在19981年设设计了“阈值特质质分析”(T
14、TAA)问卷。特特质取向的的研究角度度是试图确确定那些能能够预测个个体工作成成绩出色的的个性特点点。TTAA方法的依依据是:具具有某种人人格特性的的个体,如如果职务绩绩效优于不不具有该种种特制者,并并且特质的的差异能够够通过标准准化的心理理测验反映映出来,那那么就可以以确定该特特质为完成成这一工作作所需的个个体特质之之一。 3职业分析析问卷(OOAQ) 美美国控制数数据经营咨咨询企业在在19855年设计了了职业分析析问卷,职职务进行定定量的描述述。QAQQ是一个包包括各种职职业的任务务、责任、知知识技能、能能力以及其其他个性特特点的多项项选择问卷卷。例如,在在OAQ中中,软件职职务被规划划分为
15、199种责任、3310个任任务和1005个个性性特点。然然而,我们们的企业中中小企业很很难利用这这些研究成成果来进行行间卷调查查。我们可可以根据企企业的实际际情况,来来自制职务务分析问卷卷,这样效效果可能会会更好些 (三三)面谈法 也称称采访法,它它是通过职职务分析人人员与员工工面对面的的谈话来收收集职务信信息资料的的方法。在在面谈之前前,职务分分析人员应应该准备好好面谈问题题提纲,一一般在面谈谈时能够按按照预定的的计划进行行。面谈法法对职务分分析人员的的语言表达达能力和逻逻辑思维能能力有较高高的要求。职职务分析人人员要能够够控制住谈谈话的局面面,既要防防止谈话跑跑题,又要要使谈话对对象能够无
16、无所顾及的的侃侃而谈谈。职务分分析人员要要及时准确确的做好谈谈话记录,并并且避免使使谈话对象象对记录产产生顾及。面面谈法适合合于脑力职职务者,如如开发人员员、设计人人员、高层层管理人员员等。 麦考考米克于11979年年提出了面面谈法的一一些标准,它它们是: 11所提问问题要和职职务分析的的目的有关关; 2职职务分析人人员语言表表达要清楚楚、含义准准确; 3所提问题题必须清晰晰、明确,不不能太含蓄蓄; 4所所提问题和和谈话内容容不能超出出被谈话人人的知识和和信息范围围; 5所所提问题和和谈话内容容不能引起起被谈话人人的不满,或或涉及被谈谈话人的隐隐私。 (四四)其他方法法 11参与法法 也也称职
17、务实实践法。顾顾名思义,就就是职务分分析人员直直接参与到到员工的工工作中去,扮扮演员工的的工作角色色,体会其其中的工作作信息。参参与法适用用于专业性性不是很强强的职务。参参与法与观观察法、问问卷法相比比较,获得得的信息更更加准确。要要注意的是是,职务分分析人员需需要真正地地参与到工工作中去,去去体会工作作,而不是是仅仅模仿仿一些工作作行为。 22典型事事件法 如果果员工太多多,或者职职位工作内内容过于繁繁杂,应该该挑具有代代表性的员员工和典型型的时间进进行观察,从从而提高职职务分析的的效率。 33工作日日志法 是由由员工本人人自行进行行的一种职职务分析方方法。事先先应该由职职务分析人人员设计好
18、好详细的工工作日志单单,让员工工按照要求求及时地填填写职务内内容,从而而收集工作作信息。需需注意的是是,工作日日志应该随随时填写,比比如以100分钟、115分钟为为一个周期期,而不应应该在下班班前一次性性填写,这这样是为了了保证填写写内容的真真实性和有有效性。工工作日志法法最大的问问题可能是是工作日志志内容的真真实性问题题。 4材材料分析法法 如如果职务分分析人员手手头由大量量的职务分分析资料,比比如类似的的企业已经经做过相应应的职务分分析,比较较适合采用用本办法。这这种办法最最适合于新新创办的企企业。 5专家讨论论法 专家讨讨论法是指指请一些相相关领域的的专家或者者经验丰富富的员工进进行讨论
19、,来来进行职务务分析的一一种方法。这这种方法适适合于发展展变化较快快,或职位位职责还未未定型的企企业。由于于企业没有有现成的观观察样本,所所以只能借借助专家的的经验来规规划未来希希望看到的的职务状态态。上述这这些职务分分析方法既既可单独使使用,也可可结合使用用。由于每每个方法都都有自身的的优点和缺缺点,所以以每个企业业应该根据据本企业的的具体情况况进行选择择。最终的的目的是一一致的:为为了得到尽尽可能的详详尽、真实实的职务信信息。六、 进行职职务分析的的常规步骤骤对于一个个运行稳定定的企业来来讲,最常常用的职务务分析方法法是问卷调调查法和面面谈法。下下面我们就就结合这两两种方法具具体讲一下下进
20、行职务务分析的步步骤。一般般来讲,职职务分析可可以分为五五大阶段:计划阶段段、设计阶阶段、信息息收集阶段段、信息分分析阶段和和结果表达达阶段。划划阶段(一)计划划阶段是职务分析析的第一阶阶段。在计计划阶段中中;应该明明确职务分分析的目的的和意义、方方法和步骤骤;确定职职务分析的的方法;限限定职务分分析的范围围,并选择择具有代表表性的职务务作为样本本;明确职职务分析的的步骤,制制定详细的的职务分析析实施时间间表;编写写“职务分析析计划” (表221),并并行有关人人员进行职职务分析方方面的宣传传。在职务务计划书得得到批准后后,即可组组建职务分分析小组,进进入职务分分析的设计计阶段。 职务分分析计
21、划 为了提提高企业人人力资源管管理工作的的有效性和和可靠性,为为了有效的的在下季度度实施企业业招聘计划划,同时为为了能够圆圆满完成今今年的薪酬酬政策、激激励政策和和培训政策策的调整工工作,使人人力资源管管理职务适适应企业的的发展趋势势.设计阶阶段(二)设计计阶段要具体设计计出具体的的职务分析析实施内容容。 1问问卷调查法法 问问卷调查法法的设计阶阶段需要编编写一份比比较详细的的“职务分析析调查表”。该“职务分析析调查表”能够比较较全面地反反映出该职职务的工作作内容、工工作职责、职职务任职资资格等内容容。 2面面谈法面谈法的设设计工作需需要形成一一个有效和和完整的“面谈提纲纲”,面谈提提纲的内容
22、容和“职务分析析调查表”的内容基基本相同。下下面列举了了一些职务务分析面谈谈时的关键键问题,职职务分析人人员可以根根据具体情情况,有选选择地使用用: (1) 请问你你的姓名、职职务名称、职职务编号是是什么? (2) 请请问你在哪哪个部门工工作?请问问你的部门门经理是谁谁?你的直直接上级是是谁? (33) 请问问你主要做做哪些职务务?可以举举一些实例例。 (4) 请你尽尽可能详细细地讲讲你你昨天一天天的工作内内容。 (55) 请问问你对哪些些事情有决决策权?哪哪些事情没没有决策权权? (6) 请讲讲讲你在工作作中需要接接触到哪些些人? (77) 请问问你需要哪哪些设备和和工具来开开展你的职职务?
23、其中中哪些是常常用的?哪哪些只是偶偶尔使用?你对目前前的设备状状况满意吗吗? (8) 请问你你在人事审审批权和财财务审批权权方面有哪哪些职责?可以举些些实例。 (9) 请请问你做好好这项职务务需要什么么样的文化化水平?需需要哪些知知识?需要要什么样的的心理素质质? (100) 如果果对一个大大专学历层层次的新员员工进行培培训,你认认为需要培培训多长时时间才能正正式上岗? (11) 你觉得目目前的工作作环境如何何?是否还还需要更好好地环境?你希望哪哪些方面得得到改善? (12) 你觉得该该工作的价价值和意义义有多大? (13) 你认为怎怎么样才能能更好的完完成工作? (14) 你还有什什么要补充
24、充的? (155) 你确确保你回答答的内容都都是真实的的吗? (三)信信息收集阶阶段 1问问卷调查法法步骤 (11) 事先先需征得样样本员工直直接上级的的同意,尽尽量获取直直接上级的的支持; (2) 为为样本员工工提供安静静的场所和和充裕的时时间; (33) 向样样本员工讲讲解职务分分析的意义义,并说明明填写问卷卷调查表的的注意事项项; (4) 鼓励样样本员工真真实客观地地填写问卷卷调查表,不不要对表中中填写的任任何内容产产生顾虑; (5) 职职务分析人人员随时解解答样本员员工填写问问卷时提出出的问题; (6) 样样本员工填填写完毕后后,职务分分析人员要要认真地进进行检查,查查看是否有有漏填、
25、误误填地现象象; (7) 如果对对问卷填写写有疑问,职职务分析人人员应该立立即向样本本员工进行行提问; (8) 问问卷填写准准确无误后后,完成信信息收集职职务,向样样本员工致致谢。 2面谈法步步骤 (1) 事先需需征得样本本员工直接接上级的同同意,尽量量获取直接接上级的支支持; (22) 在无无人打扰的的环境中进进行面谈; (3) 向向样本员工工讲解职务务分析的意意义,并介介绍面谈的的大体内容容; (4) 为了消消除样本员员工的紧张张情绪,职职务分析人人员可以以以轻松地话话题开始; (5) 鼓鼓励样本员员工真实、客客观地回答答问题,不不必对面谈谈的内容产产生顾及; (6) 职职务分析人人员按照
26、面面谈提纲的的顺序,由由浅至深地地进行提问问; (7) 营造轻轻松的气氛氛,使样本本员工畅所所欲言; (8) 注注意把握面面谈的内容容,防止样样本员工跑跑题; (99) 在不不影响样本本员工谈话话的前提下下,进行谈谈话记录; (10) 在面谈结结束时,应应该让样本本员工查看看并认可谈谈话记录; (11) 面谈记录录确认无误误后,完成成信息收集集职务,向向样本员工工致谢。在信信息收集完完成之后,要要形成调研研报告. (一) 部部门及你个个人做哪些些工作? 11具体开开发 2审审查其他开开发人员的的开发文档档 33安排调调研及外出出工作 4召集开部部门会议 55组织技技术讨论与与学习 6向行政部部
27、申请本部部门办公用用晶 7系系统维护 88组织整整理部门办办公环境 99整顿部部门纪律 110请假假审批 111设备申申请预批 112与部部门人员沟沟通 (二) 部门现现行开发作作业流程 11收到要要求调研的的信息(采采源:(副副)总经理理、市场部部) 2准准备调研计计划(包括括确定调研研时间、地地点、调研研提纲;第第一次调研研由市场部部进行联系系) 3实实施调研 44整理调调研报告 55出需求求规格说明明书(要取取得用户签签字) 6出概要设设计书、详详细设计书书 如如果中标: 77修改概概要设计书书、详细设设计书 8编码(产产生的技术术文档有:开发报告告、变更报报告、开发发总结等) 99测试
28、及及调试(产产生的技术术文档有:测试报告告、软件问问题报告等等) 10编写验收收报告、使使用说明书书、维护手手册 11组织验收收(小项目目:开发部部组织;大大项目:开开发部、市市场部联合合组织) 112交工工(文档;项目总结结) 13软件维护护(由相关关开发人员员进行) (三) 工工作中最难难解决的问问题 1文文档管理。文文档出不齐齐,给以后后开发造成成相当大的的阻碍 2上级领导导安排的临临时任务 33不必要要的维护,浪浪费时间 44越权领领导 (四) 最容易易职责不明明的工作 11光盘管管理 2上上网 3小小设备的申申请及调换换 44其他部部门的幻灯灯片制作 (五) 建建议 1建建议由开发发
29、部保管光光盘 2培培训只有大大批新员工工同时到来来时进行,个个别进人公公司的新员员工通过具具体工作进进行培训 33建议建建立细致的的技术人员员的考核办办法,将考考核工作量量、工作难难度,并与与工资挂钩钩4. 建建议由X X X X X部部负责公司司NT服务务器的软件件管理,硬硬件管理及及SUN服服务器的网网络管理(四四) 信息息分析阶段段信息分析阶阶段是将各各种收集信信息方法所所收集到的的信息进行行统计、分分析、研究究、归类的的一个过程程。在信息息分析阶段段最好参照照企业以前前的职务分分析资料和和同行业同同职位其他他企业的相相关职务分分析的资料料,以提高高信息分析析的可靠性性。 在信息息分析过
30、程程中,还可可以请求基基层管理者者提供帮助助,确保没没有什么疑疑点。 信息息分析阶段段,需要分分析以下几几方面的内内容: 基本本信息如职职务名称、职职务编号、所所属部门、职职务等级等等; 工作活活动和工作作程序,如如工作摘要要、工作范范围、职责责范围、工工作设备及及工具、工工作流程、人人际交往、管管理状态等等; 工作环环境如工作作场所、工工作环境的的危险、职职业病、工工作时间、工工作环境的的舒适程度度等; 任职职资格如年年龄要求、学学历要求、工工作经验要要求、性格格要求等;基本素质质如学历要要求、专长长领域、职职务经验、接接受的培训训教育、特特殊才能等等;生理素素质如体能能要求、健健康状况、感
31、感觉器官的的灵敏性等等;综合素素质如语言言表达能力力、合作能能力、进取取心、职业业道德素质质、人际交交往能力、团团队合作能能力、性格格、气质、兴兴趣等。 (五五)结果表表达阶段 结结果表达阶阶段的主要要任务是编编写职务描描述和职务务资格要求求。具体的的职务如下下: (1) 职务分分析人员编编写职务描描述和职务务资格要求求初稿; (2) 与与样本员工工、样本员员工上级、企企业管理顾顾问等人员员讨论职务务描述和职职务资格要要求的具体体内容; (3) 确确定试行稿稿; (4) 试行期期使用无误误后,确定定为正式文文件。 七、 如何编写写职务描述述和职务资资格要求 (一) 职务描述述的编写 职职务描述
32、编编写依据的是职职务分析的的成果。“职务描述述”文件中一一般包括基基本信息、工工作活动和和工作程序序、工作环环境、任职职资格、其其他事项等等方面的信信息。职务务资格要求求的编写 (二)职职务资格要要求编写依据是职务务分析的成成果。“职务描述述”文件中一一般包括基基本信息、知知识素质要要求、心理理素质要求求和综合素素质要求等等。岗位责责任制存在在的问题及及对策 在在我国,现现在的大多多数企业都都施行了岗岗位责任制制。在许多多企业中,你你都可以查查阅到厚厚厚的一本岗岗位责任手手册,在手手册中有企企业每个部部门的部门门职能和每每个职位的的岗位职责责,书写得得非常细致致和系统。 岗位责任制的实施对企业
33、来说应该是管理上的一个提高,但就现实情况而言,在多数企业里,岗位责任手册只是一套形式上的文件,并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作,更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。八、职职务设计 职职务设计是是指企业为为了提高工工作效率,而而采取的修修改职务描描述和职务务资格要求求的行为。在企业刚成成立时,管管理者对企企业职务设设置、职务务职责、管管理流程的的思考就可可以理解为为一个职务务设计的过过程。当然然,描述这这里讲的“职务设计计”是指企业业已经存在在了一段时时间后的对对职务设置置、职务职职责等重新新思考和设设计。职务务设计的目目的是优化化人力资源源配置,为为员工创造造更
34、加能够够发挥自身身能力,提提高工作效效率提供有有效的管理理环境保障障。 (一)职务设计计的时机 在在以下几种种情况出现现时,人事事经理可以以考虑职务务设计的问问题了: 11职务设设置不合理理 职务设设置并不是是很合理,有有些职务工工作量大,经经常无法按按时完成工工作;有些些职务工作作量小,上上班有很多多空余时间间。提高了了人力资源源成本,同同时破坏了了员工之间间的公平和和和谐,有有些员工可可能会产生生抵触情绪绪,影响工工作进展。 2企业计划进行管理改革 由于企业的发展,或市场的变化,企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时,人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计,使职务能够适应新
35、形势的需要。 3员工职务效率下降员工工作效率下降的原因很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的效率下降,就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。 (二)职务设计计的原则 美美国管理学学家哈克曼曼在一篇文文章中曾经经提出了职职务分析的的以下几个个原则: 11充分考考虑技能的的多样性; 22充分考考虑任务的的完整性; 33要向员员工阐明每每项任务的的意义; 44要设置置职务反馈馈环节。哈哈克曼认为为,满足了了上述的原原则,就可可以使员工工体验到工工作的重要要性和自己己所负的责责任,及时时了解工作作的结果,从从中产生高高度的内在在激励作用用,形成高高质量的工工作绩效及及对工作高高度的
36、满足足感。 (三三)职务设计计的形式 常常见的职务务设计的形形式有以下下四种: 11工作轮轮换 工作轮轮换是指在在不同的时时间阶段,员员工会在不不同的岗位位上进行工工作。比如如人力资源源部门的“招聘专员员”工作和“薪酬专员员”的工作,从从事该项工工作的员工工可以在一一年进行一一次工作轮轮换。 工作作轮换的优优点在于:给员工更更多的发展展机会,让让员工感受受到工作的的新鲜感和和工作的刺刺激;使员员工掌握更更多的技能能;增进不不同工作之之间员工的的理解,提提高协作效效率。 但它它也有一定定的局限性性:首先,它它只能限于于少部分的的工作轮换换,大多数数的工作是是无法进行行轮换的,因因为很难找找到双方
37、正正好都能适适合对方职职务资格要要求的例子子;另外,轮轮换后由于于需要熟悉悉工作,可可能会使职职务效率降降低。 2工作丰富富化 也叫充充实工作内内容,是指指在工作内内容和责任任层次上的的基本改变变,并且使使得员工对对计划、组组织、控制制及个体评评价承担更更多的责任任。充实工工作内容主主要是让员员工更加完完整、更加加有责任心心地去进行行工作,使使员工得到到工作本身身的激励和和成就感。 3工作扩大化 工作扩大化是指工作的范围扩大,旨在向工人提供更多的工作,即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时,提高他的工作量(相应的也提高待遇),会让员工感到更加充实。 4以员工为中心的工作再设计 它
38、是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中,充分采纳员工对某些问题的改进建议,但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处,是如何实现的。 (四)工作丰富富化的步骤骤 工工作丰富化化是职务设设计最普遍遍的应用形形式之一。下下面作一个个较为详细细地介绍: 11遵循的的五条原则则 在在再谈:你如何激激励职工?一书中中,弗莱德德里克赫兹伯格格(freederiick hherzbberg)认为,在在工作丰富富化时,应应注意遵循循下列5条条原则: (1) 增增加要求; (2) 赋赋予员工更更多的责任任; (3) 赋予员员工职务自自主权; (4) 职职务反馈; (5)
39、技技术培训。 2开展工作的时机 出现以下四种情况之一,可以考虑工作丰富化: (1) 实现工作丰富化的代价不大:主要是指完成的难度不大和对企业可能造成的负面影响不大。 (2) 员工的工作效率下降,工作情绪不高,缺乏职务热情,没有工作积极性和主动性。 (3) 物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状。 (4) 增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。 3诊断工作丰富化问题的方法: (1) 观察法: 通过实际观察来了解员工在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率。观察法适合于中小型企业和作业流程单一的企业。观察法可以很快地发现比较浅层的管理问题,但很难发现深层次的问题。 (2) 面谈
40、法:通过与当事人进行面谈来了解情况的一种办法。 (3) 分析工作流程法: 将职务流程进行重新分析,最好能通过具体实例来进行分析,以期发现问题的症结。 (4) 结构线索法: 寻找通常与低劣的工作情况相联系的职务环节。通过这些环节来整理出原先职务设计中的问题。 (5) 调查问卷法: 调查问卷法是一种比较可靠,且易于操作的方法。特别是对某个职务的所有员工进行相同的问卷调查,通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。采用调查问卷法时,问卷的设计非常重要。问卷的内容应该包括基本信息、工作内容调查、职业发展调查、适应性调查、相关问题调查等五个方面内容。 4工作丰富化的核心内容 (1) 与客户联系: 如果
41、员工能够直接与客户接触,从客户那里直接了解到产品的使用情况,可以使员工增添强烈的成就感和自豪感,这是工作丰富化的最有效的手段。 (2) 自行安排工作计划: 每个人都喜欢主宰自己的行为,员工在工作时也不例外。大多数员工都有能力安排自己的工作计划。上级只需确定最后期限或目标。这是提高员工主动性的二个有效方法。 (3) 对整个任务的所有权; 尽可能的让员工完成一件完整的职务。比如,与其让其组装机器的某个零件,不如让员工组装整个机器,因为后者更能激发员工的责任感和成就感。 (4) 直接反馈: 可能的减少反馈的环节和层次。比如,产品的质量问题报告与其在经理手中互相传递,不如直接由质量检验员交给质量问题的
42、当事人。如果这种反馈不夹杂管理者的批评,员工能更好的进行自我批评,那么,员工就能自觉的提高产品的质量。 小小 结 职务分析析是指通过过观察和研研究,确定定关于某种种特定性质质的确切情情报和(向向上级)报报告的一种种程序。 职务分分析的最终终成果是产产生两个文文件:职务务描述和资资格要求。职职务描述规规定了对“事”的要求,如如任务、责责任、职责责等等;职职务资格要要求规定了了对“人”的要求,如如知识、技技术、能力力、职业素素质等等。人人力资源部部门应通过过职务说明明和职务资资格要求来来指导人力力资源管理理职务。 职务分析析的方法有有观察法、问问卷调查法法、面谈法法等。 职职务分析的的五个阶段段是
43、计划阶阶段、设计计阶段、信信息收集阶阶段、信息息分析阶段段、结果表表达阶段。 职务设计是指企业为了提高工作效率,而采取的修改职务描述和职职务资格要求的行为。常见的职务设计的形式有以下四种:工作轮换、工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计。第二节 工作作评价工作评价:就是评定定工作的价价值,制定定工作的等等级,以确确定工资收收入的计算算标准。因此,工作作评价是工工作分析的的逻辑结果果,其目的的是提供工工资结构调调整的标准准程序。职职务评价是是执行职务务工资制最最关键的一一环,因为为对职务评评价的等级级高低与职职务工资额额是直接对对应的。一一、工作评评价目的、确认组组织的工作作结构。、使使工作间的的联系公平平、有序。、开发一个工作价值的等级制度,据此可用来建立工资支付结构。、关于企业内部的工作和工资方面,取得经理与员工间的一致。评价中应该注意:、人力资源部门通常负责工作评价项目的管理。然而,实际的工作评价,是专门由委员会进行的。委员会的构成通常取决于被评价工作的类型和水平。、小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识,这时可聘用外部顾问,当聘请了一名合格的顾问时,管理者应要求该顾问开发一个内部工作评价项目,并且训练公司的员工恰当地管理它。工
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