XX管控会议机制.docx
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1、XX管控会议机制管控会议机制设计二oxx年xx月充分发挥顶层设计与基层首创精神。根据国内外汽车市场环 境及汽车商务领域变化,结合子公司自身经营管理经验及思考, 集思广益,探讨集团未来可能进展方向及进展路径,为集团未来 进展规划提供思考与启迪。2、参会人员集团总裁、总部有关职能部门负责人、汽车经销事业部负责 人、子公司总经理等(注:部分人员到会,即可召开)3、会议时间集团进展务虚会分为定期会议与不定期会议:(1)定期会议。每半年开展一次,建议在每年的6月、10 月进行。(2)不定期会议。有关人员因集团其他会议或者其他形式 聚到一起时,亦可进行开展。4、会议议程(1)集团总裁宣布本次会议主题与议程
2、安排;(2)与会人员依次轮番报告、发言。核心包含两大部分, 一是国内外市场、环境、政策、行业已有变化及趋势预判、影响 预估;二是对集团未来的进展提出自己的见解与看法;(3)各与会人员根据发言人提到的要点或者问题,提出自 己的见解,并参与讨论;(4)将讨论要点进行记录、备档;(5)集团总裁进行总结,并宣布闭会。5、会议规则(1)讨论但不争论。务虚会重点在于开拓思路,集思广益;(2)发言务必以PPT的形式进行呈现,避免口头讨论;(3)与会人员依次轮番发言,只交流个人思考,不讨论具体细节。6、需提早准备的资料与会人员提早1个工作日将报告PPT发给综合管理办,由 其统一汇总。7、会后后续活动(1)将讨
3、论核心要点进行整理,会后发给各与会人员;(2)将整理文档交由集团战略拓展部储存、备档。322战略研讨会/宣贯会1、会议主题根据内外部环境变化,研讨集团下一年度战略规划调整草案, 为集团制定下一年度经营计划提供战略分析与战略目标、策略支 撑。2、参会人员集团总裁、集团副总、总经理助理、总部职能部门负责人、 汽车经销事业部负责人、子公司总经理。3、会议时间集团战略研讨会/宣贯会每年举行一次,通常在每年11月进 行,时间为3小时左右。4、会议议程(1)集团总裁宣布本次会议主题与议程安排;(2)集团总裁对集团未来5年战略规划进行陈述、宣贯;(3)根据五年战略规划,战略拓展部对下一年度战略调整 方向做专
4、题研究汇报。汇报要紧内容为:本年度已发生的内外部 环境变化,未来几年内进展趋势预测,与下一年度集团战略初步 调整方向;(2)资本运营部、人力行政部、综合管理办、客户关系管 理部、财务风控部、汽车经销事业部与子公司总经理针对战略调 整方向,结合自身战略执行情况提出各自的建议;(3)战略拓展部针对研讨达成的共识进行总结,明确下一 年度战略调整方向;(4)集团总裁对本次战略研讨的意义、价值做出评价;(5)集团总裁对进行总结、宣贯,宣布闭会。5、会议规则(1)该会议的核心目的在于通过集团核心管理层的研讨, 对集团未来五年战略规划进行宣贯;同时,研讨、确定下一年度 战略进展方向,为集团制定下一年度经营计
5、划提供战略指引。(2)与会人员须提早熟悉战略专题研究报告,提出具有建 设性的调整建议,每人时间不超过15分钟。6、需提早准备的资料(1)战略拓展提早10个工作日将战略专题研究内容以书面 或者电子版形式分发给与会人员;(2)各职能部门、子公司提早5个工作日将本单位战略执行情况及战略规划建议汇总到战略拓展部;(3)战略拓展部进行书面汇总后,将汇总资料提早3个工 作日分发到与会人员手中。7、会后后续活动(1)战略拓展部于3个工作日内总结、分发会议纪要及决 议给各有关领导、单位、部门;(2)战略拓展部安排专人修订集团下一年度集团战略,交 集团总裁批准后定稿、公布。年度经营计划/预算质询1、会议主题根据
6、集团上年度总体经营目标/财务目标,对集团本年度经 营计划及财务预算进行质询,提出改进意见,并制定集团公司、 子公司下年度经营计划/预算方案。2、参会人员集团总裁、分管副总、总部有关职能部门负责人、子公司总 经理。3、会议时间年度经营计划/预算质询会议通常安排在每年11月召开,时 间操纵在1个工作日内。4、会议议程(1)集团总裁主持,宣布本次会议主题与议程安排;(2)集团总裁回顾本年度集团经营态势,介绍集团总体战 略方向与下一年度经营目标/财务目标期望;(3)分管副总介绍集团总体经营计划与调整目标,与总体 财务目标,并向各单位初步分解;(4)各子公司总经理呈报本级公司经营计划及财务预算方 案,同
7、意与会人员质询;(5)集团分管副总总结发言,介绍修正后的集团总体经营 计划及财务预算方案,同时明确各单元需修改的要点及时间表;(6)子公司总经理根据调整后的经营计划及预算方案,进 行经营责任书签约(7)集团董事长总结,宣布闭会。5、会议规则(1)各子公司的呈报材料图表一律使用标准格式;(2)质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础;(3)与会人员对各子公司经营计划/预算方案有质询权,集 团总裁对调整、修正要求有终决权。6、需提早准备的资料(1)综合管理办提早4周下达会议议程及规则、材料要求、 总体经营/财务预算目标分解预案;(2)各子公司总经理提早2周组织编制本级公司经营计划 及财务预算方案,
8、并与集团分管领导及战略拓展部/财务风控部 沟通协商,将有关准备材料提早1周提交综合管理办;(3)综合管理办汇总编印后,提早5个工作日分发给与会 人员。7、会后后续活动(1)集团总裁于3个工作日内总结、分发会议纪要与会议 对子公司计划修改的要求与时间表;(2)各子公司根据集团经营计划/预算分解方案修改本单位 经营计划/预算方案,并于会后一周内上报集团战略拓展部/财务 风控部,重新汇总后报集团总裁审批。年度经营述职与绩效评价会1、会议主题各子公司总经理对各自的年度经营管理工作进行全面述职。 同时,集团总部对业绩完成情况进行绩效评价。2、参会人员集团总裁、分管副总、总部职能部门负责人、子公司总经理。
9、3、会议时间集团年度经营述职会议与绩效评价会通常安排在第二年的 一月召开,时间操纵在1个工作日内。4、会议议程(1)集团总裁主持,宣布本次会议主题与议程安排;(2)集团总裁回顾总体经营计划与财务预算执行情况,与 集团战略/运营绩效汇总情况;(3)述职人轮番述职,针对其职责履行与岗位目标实现的 实际情况,汇报本单位战略/经营的关键绩效指标与绩效合约的 上年度完成情况与本年度计划安排;(4)集团总裁、分管副总及评审小组逐一对子公司总经理 上年度绩效合约完成情况进行讨论、评价;(5)针对绩效完成情况与评价结果,人力资源部进行备档, 记录;(6)集团总裁总结并宣布闭会。5、会议规则(1)述职内容应该简
10、明扼要,重点突出;(2)述职人员答辩需以具体的事实为根据,对绩效合约完 成情况进行说明;(3)绩效评价结果需当场确认,当场记录。6、需提早准备的资料(1)由集团综合管理办将会议的时间、会议地点、会议议 程安排等通知与会人员;(2)述职人员应在约定述职日期前5个工作日内向人力资 源部提交工作汇报报告;(3)述职人员将战略/经营关键指标及绩效合约完成情况向 战略拓展部提交报告,由其统一汇总;(4)集团综合管理办汇总整理会议所需有关材料,并于会 前3个工作日内将准备资料分发给与会人员。7、会后后续活动由集团综合管理办进行记录、整理评估结果并存档,转人力 资源部备案。季度经营述职与偏差分析会1、会议主
11、题各子公司负责人对上季度经营管理工作进行全面述职;同时, 集团对各子公司上季度经营工作开展情况进行偏差分析,确定产生偏差的原因,并根据需要制定调整及改进方案。2、参会人员集团总裁、分管副总、总部有关职能部门负责人、与子公司 总经理。3、会议时间该会议属于季度会议,原则每季度的最后一个月召开,开展 时间为3月、6月、9月、12月,时间操纵在1个工作日以内。4、会议议程(1)集团总裁主持,宣布本次会议主题与议程安排;(2)战略拓展部总监回顾集团上季度经营计划执行情况;(3)各子公司述职人员轮番述职,针对季度经营计划情况、 实际完成情况进行汇报,并针对出现的偏差,陈述原因,提出改 进业绩的行动方案,
12、同时提出下一阶段经营目标;(4)战略拓展部主持,与会人员对经营计划进行质询,子 公司总经理同意质询;要紧关注集团层面重大事项或者经营偏差 较大的子公司,形成偏差分析的结论;(5)运营部总监总结会议达成的需要解决的问题,确定调 整、改进的方案,明确改进目标、日程表与责任人;(6)集团总裁进行总结并宣布闭会5、会议规则(1)述职内容应该简明扼要,重点突出;答辩需以具体的 事实为根据,提出具体的改进措施与方法;(2)会议应基于发现问题、分析问题与解决问题的基调;(3)每次可有针对性研讨一个或者数个相对重要的经营专题;(4)与会人员依次对子公司存在的问题及改进方案进行质 询,集团总裁对调整、修正日常经
13、营管理要求有权限内的决策权;(5)偏差分析会议做到时间操纵,会终由集团总裁作最后 总结,避免在讨论之前做整体性、定调性发言。6、需提早准备的资料(1)由集团综合管理办将会议的时间、会议地点、会议议 程安排等通知与会人员,并与前2个工作日将有关准备资料分发 给与会人员。(2)子公司述职人员应在约定述职日期前3个工作日内向 人力资源部提交工作汇报报告;(3)集团各子公司在会前3个工作日以书面形式报告经营 计划任务的完成情况,并完成偏差分析报告,提出改进、调整的 措施、方案初步构想;(4)集团战略拓展部完成集团季度工作总结报告,财务系 统完成有关工作的财务报表制作;(5)集团战略拓展部在会前2个工作
14、日对上月计划完成情 况做出差距分析并找出要紧疑点,并汇总编印后发给与会人员。7、会后后续活动由集团综合管理办进行记录、整理评估结果并存档,转人力 资源部/战略拓展部备案。(1)集团战略拓展部总监总结、下达会议结果、会议责成 解决事项与负责人;(2)各有关职能部门、子公司执行会议决议;(3)战略拓展部跟踪以上事项的完成情况,及时向集团分 管副总及有关部门通报,重要事项需向集团总裁汇报;(4)于下一个季度偏差分析会上检核本次偏差分析会决议 的执行情况。财务专题会1、会议主题讨论与审议集团在融资、资金分配、资金运营、会计核算、 税务筹划、财务人员职责等方面的政策与效果,并对资金集中管 理进行统筹。2
15、、参会人员集团总裁/分管副总、总部财务风控部总监及有关人员、子 公司财务总监。3、会议时间集团财务专题会通常于每月上旬(每月第二周)召开,时间 操纵在3个小时内。4、会议议程(1)集团总裁主持,宣布本次会议主题与会议议程;(2)集团财务风控部总监介绍集团上季度财务分析报告及 有关财务报表情况;(3)财务风控部主持,各子公司总监介绍本单位上季度财务分析报告情况;目录第一章 管控会议机制设计目的及原则 31.1 管控会议机制设计目的31.2 管控会议机制设计总体原则4第二章管控会议机制设计总体思路52. 1管控会议机制特征52. 2管控会议机制设计思路6第三章会议运作管理93.1 会议管理原则93
16、.2 会议实施管理93.2. 1进展务虚会93. 2. 2战略研讨会/宣贯会113. 2. 3年度经营计划/预算质询13年度经营述职与绩效评价会153. 2.5季度经营述职与偏差分析会163. 2.6财务专题会193. 2.7投资专题会213. 2.8人事专题会223. 2.9业务拓展专题会243.2. 10重大事件临时会253. 2. 11管理提升专题会27(4)征询需讨论的临时重大资金问题、单项重大融资方案、 预算外紧急融资与资金使用额度增加问题、税务筹划问题等;(5)与会人员就上述征询问题集中讨论,提出改进、调整 建议,并达成共识;(6)集团总裁总结并宣布闭会。5、会议规则(1)对财务问
17、题的分析、评价、建议以事实及业绩数据为 根据,慎重考虑;(2)对财务问题的建议需以集团战略/经营计划为出发点, 顾全大局;(3)对资金与资金使用额度的要求以实际情况与业务要求 为基础,额外需求有充足的理由。6、需提早准备的资料(1)财务风控部准备各子公司资金与资金信用额度使用汇 总表、集团财务分析报告与其他报表;(2)各子公司准备本单位资金需求量定额预算表与调整表、 上季度财务分析报告等;(3)准备重大框架协议草案;(4)各子公司资金信用额度追加的需求与理由;(5)除紧急会议外,例会所需资料由财务风控部汇总编印,提早1天分发给与会人员。7、会后后续活动(1)财务风控部于3个工作日内总结、分发会
18、议纪要与会 议对各单位改进调整的要求与时间表;(2)财务风控部根据会议结果筹集调度资金/分配资金信用 额度/跟踪融资方案实施等;(3)根据情况需要,由审计风险部展开专项调研审计。327投资专题会1、会议主题审议集团重大投资活动、联盟合作、并购重组、新业务拓展 等,讨论、跟踪与审核未来与现有的项目,与讨论集团内部资产 购置、更新等政策,进行资产统筹与整合共享协调。2、参会人员集团总裁/分管副总、总部有关职能部门负责人、子公司有 关负责人。3、会议时间集团投资专题会通常于每月(每月第二周)召开,时间操纵 在3小时内。4、会议议程(1)集团总裁主持,宣布本次会议主题与会议议程,并公 布本次会议审议的
19、项目;(2)各子公司负责人根据本月预备投资项目进行可行性陈 述;(3)资本运营部主导,与会人员讨论,决定通过或者否决;(4)各有关负责人提议推荐新的项目,讨论决定是否立项或者否决;(5)集团总裁总结通过的项目或者立项,责成下一步工作,并宣布闭会。5、会议规则(1)所有已立项的项目都需有规范的可行性报告;(2)提交立项的项目需有初步研究报告;(3)项目的评价严格按与集团战略的有关程度及价值制造 为根据;(4)会议讨论,集团总裁终决。6、需提早准备的资料(1)资本运营部总监提早1周下达本次会议将审批的项目 及议程;(2)有关项目负责人准备充实的可行性研究报告;(3)新项目推荐人提交新项目的初步调查
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