企业知识管理策略与绩效评估.doc
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1、.国 立 大 学 信 息 管 理 研 究 所 硕 士 论 文 指 导 教授:文 贤博 士企业知识管理策略与其绩效评估以顾问业为例研究生祥豪撰九十一年六月.ii/111企业知识管理策略与其绩效评估以顾问业为例本 论 文 系 提 交 国 立 大 学信 息 管 理 研 究 所 作 为 完 成 硕 士学 位 所 需 条 件 之 一 部 份研究生祥豪撰九十一年六月.iii/111谨将这份论文献给所有我爱的人与爱我的人.一/111词词光阴似箭,不知不觉中在台大资管已经度过了六年的岁月。回顾这六年,老师的教导与激励无时不令人如沐春风;与同侪之间的彼此琢磨激励,也令人受益良多,如今将要跨出校门,与敬爱的师长,
2、以与亲近的同学们分离,步向人生另一阶段,除了紧、兴奋,更多的是不舍与感。回顾这篇论文的诞生,首先必须向指导恩师文贤教授至上无尽的感。老师的悉心指导,在研究过程中不断的给予指引与激励,才成就这篇论文。而老师温和仁慈的态度以与渊博的学识,更是学生心中倾慕学习的对象。研究期间承蒙瑞庭教授、林永松教授以与正甫教授对于论文的容与研究方向提供学生宝贵的建议,补足了许多本论文立论与思路上的不成熟与缺陷,在此对这些师长致上最深的意。另外,感父母生育我所花费的心思与力气,以与在论文写作期间对我的支持与包容,没有你们,也就没有现在的我;感我的女友思颖,在我最疲惫的时候适时的给予鼓励,让我可以振作精神继续冲刺;感所
3、有亲友们对我的关怀与鼓励,你们的爱与关怀,让我可以完成这份论文,大家。祥豪谨识于台大信息管理研究所九十一年六月.二/111论文摘要论文摘要现今产业趋势已经转化为知识导向,企业的主要获利能力不再取决于有形资本,而是决定于对知识等无形资产的收集与利用能力,所以知识管理成为企业组织策略管理中相当重要的一环,其执行的绩效对于组织的竞争优势有绝对性的影响,因此知识管理的绩效衡量,是企业所不能忽略的重要课题。但由于知识管理并非与组织财务性目标有直接相关的活动,要以财务性指针对知识管理策略与流程作评估有其困难性,因此本研究试图引入一些新的绩效评估方案,并比较其使用于知识管理层面的可行,经过分析,本研究选择标
4、竿学习(Benchmarking)以与平衡计分卡(Balance Scoreboard)两种绩效评估方案,整合利用以对个案企业的知识管理策略以与执行绩效作全盘性的分析。本研究选择国外数间大规模的咨询顾问公司作为分析对象,利用其产业知识高度密集以与直接利用知识以创造财务收益等特点进行分析。结果发现,本研究所采用的总合性分析架构,在利用平衡计分卡的方面,可以将分析的不同构面以与重点作明确的定义,而应用标竿学习策略的好处在于引入同业中较为优秀的策略或流程加以学习,可以比较简便的比对自身的愿景与执行状况,从中发现问题。关键词:关键词:知识管理、绩效评估、顾问业、平衡计分卡、标竿学习.I/111目录目录
5、词.一中文摘要.二第一章第一章绪绪论论.1 1第一節 研究动机与目的.1第二節 研究方法与流程.3第二章知识管理文献探讨第二章知识管理文献探讨 5 5第一節知识与知识管理的定义.5第二節知识管理活动的进行流程与架构11第三節知识资产、智能资本以与知识管理绩效衡量16第三章绩效评估指针简介第三章绩效评估指针简介.21.21第一節 新绩效评估指针的重要性21第二節 一些现有的绩效指针简介233-2.1标竿学.II/111习.233-2.2平衡计分卡.293-2.3作业基础成本法.353-2.4经济附加价值.393-2.5知识附加价值.433-2.6小结.46第四章管理顾问公司的知识管理第四章管理顾
6、问公司的知识管理.47.47第一節 产业概况.47第二節 不同的顾问公司知识管理策略.524-2.1Accenture 524-2.2Ernst&Young.624-2.3McKinseyCo.714-2.4Pricewaterhouse&Coopers 77.III/111第五章个案分析第五章个案分析.90.90第六章结论与建议第六章结论与建议.96.96第一節 结论与建议96第二節 研究限制与未来研究方向.100参考文参考文献献.102.102图目录图目录图一本研究流程.4图二知识的转移与分享.6图三知识的螺旋.8图四 KPMG 的知识管理流程13图五 Arthur Andersen 的知
7、识管理流程架构14图六智能资本在市场价值层面的定义19图七标竿管理定义选项表23.IV/111图八知识管理策略之分类与相关方向51图九系统中不同的方法论层级表示图56图十 Knowledge Xchange 系统的技术综观图.57图十一 EY 知识管理系统的构成组件与架构.65图十二的业务单位与 KC 系统.83图十三 PW 与 CL 单位间的讯息传递.88表目录表目录表一知识管理的定义.10表二知识管理的流程15表三知识附加价值的评估流程44表四个案组织的知识管理91.1/111第一章绪论第一章绪论第一節第一節 研究动机与目的研究动机与目的今时今日,市场经济逐渐迈向以知识为重点的取向,而企业
8、也逐渐体认转型为以知识为主要获利能力才是现在的必然趋势。的确,唯有组织部能够有效的利用知识、分享知识、创造知识以与有效吸收知识不断成长,才是永续生存以与提高竞争能力的不二法门。因此,如何有效的在组织部实行知识管理,以流程的改变与信息科技的利用,来达成上述的目标,是现今多数企业正在努力的方向。但是在进行知识管理的时候,或者是应用开发完成的所谓知识管理流程时,是否真的切合组织的需要,或者有合于投资成本的收益呢?这时就需要一套完整而明确的评估架构与标准,以作为衡量组织进行知识管理活动成效的工具。不过在评估知识管理的成效之时,常常会因为无法把知识这种无形的资产作量化的分析,以致于使用传统的投资财务评估
9、指针常常不能很正确的表现出知识管理的成效,而这也是现今组织面临经济模式从资本经济改变为知识经济时所遇到的一般性问题,因此为了因应这种改变,各种评估绩效的新方法架构应运而生,提供企业管理者检视财务报表之外的信息,用以更正确的判断组织部活动的真正价值。本研究试图将这些不同的绩效管理概念引入知识管理的各阶段流程中,检视这些绩.2/111效管理架构在投入知识做为核心评估对象时,是否可以正确的衡量出其成效,以统整成为较为完整的一套方法架构,以供实务应用。本研究首先分析数个不同的评估模式之优劣性以与应用在知识管理层面的效能与问题。本研究选用顾问公司做为案例,试图分析此一模式是否适用于真正评估知识管理的绩效
10、,因为顾问公司主要的工作就是贩卖与经验以与整合与创造出的新知识,所以知识管理的成效直接影响组织的竞争力与市场,正确的衡量其成效并加以调整未来的发展趋势,是相当重要也必须的。研究的目的主要有三:1.首先对于一些现有的绩效评估方法,做简要的介绍与分析,并且评估在知识管理的层面上使用的优缺点以与其适用性。2.对于顾问管理公司日渐兴起的知识管理架构,以与各自的不同发展策略与系统流程等,进行介绍与统整。3.应用上述较为适合在知识管理层面中应用的绩效评估方法,对于个案顾问公司的知识管理架构进行分析与评量,并对顾问公司在将来进行知识管理绩效评估时所可能利用的指针以与评估法则作建议。第二節第二節 研究方法与流
11、程研究方法与流程本研究预计研究方法如下:1.次级资料收集:主要为收集相关绩效评估方案的研究文献以整理分析.3/111相关架构并建议可能模型。2.案例分析:以顾问业的知识管理实际案例作为对象,将可能的绩效评估模型套用并分析所得的结果,验证模型的有效性并给予建议。本研究预计依照下列的研究章节进行:第二章首先先对知识以与知识管理的定义作简要的文献探讨,以与将知识管理的进行流程作简要的整理,并简要定义各流程的核心元素与活动,以资建立评估的中心概念。另外对于组织的知识资产与智能资本等可以间接作为评估知识管理成果的产出也进行简单的定义与文献统整。第三章则对于现今一些流程再造以与软件工程的绩效管理与评估准则
12、作大略的整理与分析,由于知识管理的结果,可以分成组织流程改造以与知识管理信息系统开发引入两种不同的形式,因此可以利用这些不同判准分阶段以与运用时机来对知识管理的成效作交叉评估,以增加其准确性。另外对于一些已经提出作为知识管理的评估准则,自然也必须列入讨论。第四章则分析数家顾问公司的知识管理系统与策略,分析其基层建设、系统功能、组织配合以与未来的发展方向等。第五章以与第六章则分析个案的知识管理程序,并且套用整合标竿学习与与平衡计分卡的知识管理评估模式分析其执行绩效以与系统的优势与可能有的隐性问题,分析统整成一个较为完整的架构,以供组织在导入知识管理时作为参.4/111考,并提供使用时的建议与限制
13、。研究流程概念如下图所示:图一本研究流程第二章知识管理文献探讨第二章知识管理文献探讨第一節第一節知识与知识管理的定义知识与知识管理的定义在对知识管理下定义之前,必须要对知识管理的对象:知识下定义。只是在很多不同的领域中,知识有着不同的定义与解释,在此选择一些比较跟知识管顧問業經營知識管理之案例績效評估模式整合應用模式知識管理的績效評估分析與建立模型分析結果並檢視指標實用性結論與建議未來研究方向.5/111理相关的定义条列如下:知识是可应用于解决问题的有组织信息(Woolf,1980)知识是经过组织与分析的信息,因此可以令人了解与应用于解决问题或决策(Turban,1992)知识由下列的元素组成
14、:事实与信念、观点与概念、评断与期望、方法论与实际技能(Wiig,1993)知识是一整套被评估为是正确与真实的,因此用来引导人类思想、行为与沟通的洞察能力、经验以与流程(van der Spek andSpijkervet,1997)知识是对于资料与信息的评断与整理,藉以主动引发绩效产生、问题解决、决策、学习与教导等能力(Beckman,1997)知识是一种藉由分析信息来掌握先机的能力,也是开创价值所需要的直接材料(Arthur Anderson Business Consulting,1999)在知识管理的领域中,知识指的是具有资产价值的知识,系限定在对公司经营有所助益的围之(Morita&
15、Takanashi,1999)在知识的面向分类上,也有很多不同的理论原则可供使用,在此采取 Nonoka与 Takeuchi 的分类法:将知识利用取得性的不同而分类成隐(Tacit)与外显(Explicit)两种(Nonaka,1995)。隐知识指的是含于个人心中的非具体或者无完整条理的主观经验、模拟式、情境特殊性的知识技能,以与思考模式、信仰、.6/111认知模式等,无法直接传达给其它人,必须经由观察等方式间接学习;外显知识则是可以以各种模式纪录与表达的知识,如计算机程序、教科书等,只要其它人取得纪录知识的媒介,便可藉由此学习到的知识均属于外显知识的围。在组织中,知识并不是私有物,而必须经由
16、不断的转移与分享来创造新的价值。Nonaka 与 Takeuchi 认为知识的分享与转移可以经由四种方式进行(Nonaka,1995):图二知识的转移与分享(Nonaka,1995)1.共同化:从个人的隐知识转化为其它人的隐知识,主要是指流程进行中的经验分享,也就是身体力行以致知。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧,活动的结果是广泛的创造新知识。2.外部化:将隐知识转化成组织或者其它人可以共享的外显知识,主要是把知识收集汇整以与实体化,也就是用语言文字等形式表现诀窍与想法。分享的知识主要属于容导向的整体概念,活动的结果则是集中于吸收新知识。.7/1113.组合化:把组织部个人的不同知识加以依
17、因果整合组织成为一个整体的架构,以兹利用,也就是汇编语言与形式。分享的知识主要属于容导向的整体概念,而活动的结果则为广泛创造新的知识。4.部化:指从他人的外显知识中获得自己的隐知识,学习他人讲授的知识,进而举一反三,也就是实际了解与掌握语言与形式。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧活动的结果则是集中于吸收新知识。这四种活动在组织部不断的交互进行着,Nonaka 将其定义为知识转移的螺旋(Spiral of Knowledge Transmit)(Nonaka,1994),知识的围从个人到团体,以致于扩展到组织甚至跨组织之间,在不断的部化跟外部化之中不断的扩,在同时也进行知识的组合化与共同化,
18、创造出更大的整体性知识架构。示意如下:图三知识的螺旋(Nonaka,1994)那么,要如何管理与促进知识的分享与转移,并进而贮存以兹利用呢?这就是知识管理所必须要讨论的议题。如同知识的定义,知识管理的定义也莫衷一是。以下先简单列出一些相关的.8/111定义:Wiig(1997)知识管理是有计划的、详尽的、慎重的对知识进行架构、更新以与应用,以将组织部知识相关的效率以与知识资产的获利最大化的过程。Hibbard(1997)知识管理是捕捉组织用各种形式(在纸上、数据库中或者是人脑中)存在的专业知识,并且促进分享使得组织整体可以产生最大的效能。Petrash(1996)知识管理是在最正确的时间提供正
19、确的人正确的知识以协助作最好的决策。Macintosh(1996)知识管理包含辨识与分析组织可取得与需要的知识,以与相关的计划与行动的控制以开发知识资产来完成组织的目标。ODell(1996)知识管理是应用系统化的方式去发现、了解以与使用知识去创造价值的活动。van der Spek(1997)知识管理是在组织部对知识作详尽的管理与控制以达成组织目标的行为。Beckman(1997)知识管理是对经验、知识以与专业技能的规划与使用,进而创造新的潜力、提升绩效、鼓励创新与增进顾客价值。ArthurAndersen知识管理以下列公式的形式表现:KM=(P+K)S.9/111(1999)P:人,也就是
20、知识的承载者;K:知识:广泛的来说,指的是各种层次的资料、信息等;加号代表利用信息科技将知识与人连结起来;S:分享。Clare&DeTore(2000)知识管理是一套管理的活动,以应用于组织部所拥有的知识而为组织的人员、顾客以与股东创造价值。Bertels(1996)知识管理是组织管理知识的能力,其包括知识分析(KA)、知识规划(KP)以与知识科技(KT)。Allee(1997)知识管理是将组织隐知识转化成外显知识以利更新、分享与补充的过程,也就是研究知识如何形成以与人类如何学习善用知识,将知识转化为最大限的生产力。Davenport(1996)知识管理是撷取知识、编辑知识、发展知识分类方法、
21、发展散播知识之信息科技基础建设与教导员工应用创新、分享与使用知识。HarvardBusinessSchool(1998)知识管理是组织产生、传递与杠杆运用知识的方法,其为信息经济下竞争优势的主要来源。OLeary(1998)知识管理是对于知识源的管理,目的在将知识撷取与再利用。IBM(1999)知识管理为撷取与公司营运与竞争者有关信息与知识,将其统整.10/111储存在其它人可以取得的地方,并依照需求传递给所需人员。其目的在提升组织生产力、应变力、工作效能以与创新能力。表一知识管理的定义(本研究整理)整合上述的定义,可以找出知识管理的两个重点:第一个是整合组织部的知识,第二个则是应用在组织外以
22、创造利润。第二節第二節知识管理活动的进行流程与架构知识管理活动的进行流程与架构Holsapple 与 Joshi(1997)提出知识管理架构的主要要素包括:1.知识管理资源方面:员工、组织文化、基础建设、策略等2.知识管理活动方面:对知识管理过程的了解3.知识管理的影响:管理层面、资源面与环境面的影响之后 Holsapple 与 Joshi(1998)提出在确认组织对知识的需求、知识使用的型态、知识管理的影响、知识资源、学习与规划等要素下,建置知识管理的制度。Wiig(1997)认为,知识管理应该包含下列四个步骤:3.知识的收集与利用既有知识创造新知识4.组合与转译以进一步创造与结合新知识5.
23、传播知识给所需的成员以促进分享利用.11/1116.应用与实际获利van der Spek&Spijkervet(1997)则提出另一种四个步骤的模型:2.发展新知识3.保护既存与新的知识4.分享知识5.将现有的知识组合Beckman(1997)的流程定义则提升到八个阶段:1.辨认(Identify):确定核心竞争力、知识畴等基本知识2.捕捉(Capture):把现有知识转化为固定格式3.选择(Select):评估知识的相关性、价值、正确性等4.贮存(Store):以各种不同的结构将知识存放于知识库中5.分享(Share):依据个人的喜好或工作自动传递所需知识等6.应用(Apply):使用相关
24、知识进行决策、协助作业等7.创造(Create):经由创意思考、研究或实验等创造新知识8.贩卖(Sale):将建构于新知识上的产品与服务推入市场Beckman 又提出在知识管理上的重要因素包括六项:共识、过程、科技、组织、管理以与实践等。Davenport 以与 Prusak(1998)归纳出企业有效推动组织知识管理的九项要素:.12/1111.知识导向的文化2.技术与组织的结构3.高层主管的支持4.具有经济效益或者产业价值5.过程导向6.清楚的目标与共同语言7.实质的奖励措施8.发展兼具标准与弹性的知识结构9.建立组织转移知识的多元管道KPMG 所开发定义并实际使用在公司部的知识管理流程包括
25、六个阶段(Alavi,1997):图四 KPMG 的知识管理流程(Alavi,1997)1.知识的取得(Acquisition):这个阶段主要的目的在创造知识与发展知识的涵,其做法则是自过去与顾客互动的经验与教训,以与自不同的来源收集信息做统合以取得知识。2.编码(Indexing)3.过滤(Filtering).13/1114.连结(Linking):这三个步骤一般被统一视为所谓的图书馆管理程序,包含不同情境的知识分类、定义知识分类的标准以与将相关知识整合等。5.散布(Distribution):这个步骤主要在包装与传送知识,在 KPMG 的定义中,采取以网页与多媒体的形式表现知识的容。6.
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