工程项目管理组织与团队建设课件.ppt
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1、3 工程项目管理组织教学内容:教学内容:工程项目管理组织概述;工程项目管理的组织形式;项工程项目管理组织概述;工程项目管理的组织形式;项目经理部;项目经理目经理部;项目经理教学目的和要求:教学目的和要求:了解:工程项目的组织策划过程、项目组织原则了解:工程项目的组织策划过程、项目组织原则理解:项目经理的要求及责权利理解:项目经理的要求及责权利重点掌握:项目组织形式以及选择重点掌握:项目组织形式以及选择1学习、学习、再学习!学习、学习、再学习!快乐快乐 、快乐、再快乐!、快乐、再快乐!23工程工程项目管理目管理组织3.1.3.2.项目经理部项目经理部3.3.项目经理项目经理3.4.工程项目管理组
2、织概述工程项目管理组织概述工程项目管理的组织形式工程项目管理的组织形式 项目团队建设项目团队建设3.5.33.1工程工程项目管理目管理组织概述概述3.1.13.1.2工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构3.1.3工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则3.1.4工程项目组织的概念工程项目组织的概念工程项目组织的作用工程项目组织的作用 43.1.1工程工程项目目组织的概念的概念组织第一层含义是名词n,指组织机构第二层含义是动词n,指组织行为。按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。5项目管理目管理组织指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三个
3、方面工作的总称。return(1)组织设计(2)组织联系(3)组织运行(4)组织行为(5)组织调整项目管理的组织职能包括:抓好三个关键问题抓好三个关键问题人员配备业务接口信息的反馈63.1.2工程工程项项目目组织组织的作用的作用3.1.2.1传统公司组织的不足传统公司组织的不足3.1.2.2项目组织的应用项目组织的应用3.1.2.3采用项目组织的作用采用项目组织的作用3.1.2.4项目组织容易出现的问题项目组织容易出现的问题看课本看课本3939页页思考问题思考问题指为完成特定的项目任务而建立起来的,从事项目具体工作的组织73.1.3工程工程项项目目组织组织的基本的基本结结构构3.1.3.13.
4、1.3.1工程工程项目目组织结构的基本概念构的基本概念 主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。项目组织两种工作两种工作专业性的工作过程。专业性的工作过程。如:设计、施工、安装、技术鉴定项目管理的工作过程项目管理的工作过程如:计划、协调、监督、控制等一系列管理工作83.1.3.2 工程项目组织的结构层次(1)项目所有者或项目的上层领导者。(2)项目管理者,即项目组织层。(3)具体项目任务的承担者,即项目操作层决策层决策层中间控制层中间控制层操作层操作层93.1.3.3 工程工程项目目组织策划策划某工程项目组织策划过程见图2-1。103.1.4项目目组织的基本原的基本原则
5、3.1.4.1目标统一原则(组织机构设置程序图)组织机构设置程序图)3.1.4.2责权利平衡3.1.4.3适用性和灵活性原则3.1.4.4组织制衡原则3.1.4.5保证组织人员和责任的连续性和统一性3.1.4.6管理跨度与管理层次3.1.4.7合理授权toreturn11目标划分目标划分工作划分工作划分机构及层次划分机构及层次划分人员及权责划分人员及权责划分组织的应用组织的应用检查及反馈检查及反馈 研究项目研究项目确定项目目标确定项目目标设事设事 分层次分层次 设机构设机构 定责任定责任能实现目标吗?能实现目标吗?授权授权设人设人定制度定制度是 实实 施施 否 组织机构设置程序图组织机构设置程
6、序图组织机构设置程序图组织机构设置程序图123.1.4.1目标统一原目标统一原则则(1)(1)项目参加者应就总目标达成一致。项目参加者应就总目标达成一致。(2)(2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中彻总目标。彻总目标。(3)(3)在项目的全过程中顾及各方面的利益,使项目参加者在项目的全过程中顾及各方面的利益,使项目参加者各方满意。各方满意。(4)(4)为了达到统一的目标,则项目的实施过程必须有统一的为了达到统一的目标,则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。指挥、统一的方针和政策。return133.1.4.2 责权利平衡
7、(1)权责对等(2)权力的制约;(3)一组织成员有一项责任或工作任务,则他又应有为完成这个责任所必需的,或由这个责任引伸的相应的权力;(4)应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护,特别对承包商、供应商;(5)按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬,或奖励;(6)公平地分配风险return143.1.4.3 适用性和灵活性原则(1)选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应项目组织结构和管理模式(2)项目组织结构应考虑到与原组织(企业)的适应性(3)顾及项目管理者过去的项目管理经验,应充分利用这些经验,择最合适的组织结构(4)项目组
8、织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作,便于领导(5)组织机构简单、人员精简,项目组要保持最小规模,并最大可能地使用现有部门中的职能人员return153.1.4.4组织制衡原制衡原则(1)权职分明,任何权力须有相应的责任和制约(2)设置责任制衡和工作过程制衡(3)加强过程的监督(4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰(5)通过其它手段达到制衡,例如保险和担保return16(1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负全面负责。责。(2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责,让他与项目的主要承担者应对
9、工程的最终效果负责,让他与项目的最终效益挂钩。项目的最终效益挂钩。(3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题,无防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题,无人承担的工作任务。人承担的工作任务。(4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。责任的连续性和统一性。(5)保证项目组织的稳定性,包括项目组织结构、人员、保证项目组织的稳定性,包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。组织规则、程序的稳定性。return3.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性173.1.4.6管理跨度管理跨度与与管理管理层次
10、次通常通常管理跨度管理跨度窄造成窄造成组织层次多,反之管理跨度次多,反之管理跨度宽造成造成组织层次少。次少。return就是一个上级直接指挥的下级数目。就是一个上级直接指挥的下级数目。一个组织总的结构层次一个组织总的结构层次183.1.4.7合理授合理授权授授权的原的原则有:有:(1)依据)依据为完成的任完成的任务,预期要取得期要取得结果果进行授行授权,构成构成目目标、任、任务、职权之之间的的逻辑关系。并关系。并订立完成程度考核立完成程度考核的指的指标。(2)根据要完成的工作任)根据要完成的工作任务选择人人员,分配,分配职位和位和务。分分权需要需要强有力的下有力的下层管理人管理人员。(3)采用
11、适当的控制手段,确保下)采用适当的控制手段,确保下层恰当的使用恰当的使用权力,力,以防止失控。以防止失控。(4.)保持信息渠道的开放和)保持信息渠道的开放和畅通,使整个通,使整个组织运作透明。运作透明。(5)对有效的授有效的授权和有工作成效的下和有工作成效的下层单位位给予予奖励。励。(6)谨慎地慎地进行授行授权。分。分权的有效性与的有效性与组织文化有关。文化有关。193.2工程工程项目管理的目管理的组织形式形式3.2.13.2.2工程项目的分标策划工程项目的分标策划工程项目组织的主要形式工程项目组织的主要形式203.2.1工程项目的分标策划(1)分标策划的重要性(2)分标策划的依据(3)主要的
12、分标方式21(1)分分标策划的重要性策划的重要性通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。分标策划决定了与业主签约的承包商的数量,决定着项目的组织结构及管理模式,从根本上决定合同各方面责任,权力和工作的划分,所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。分标和合同是实施项目的手段。return22(2 2)项目分目分标策划的依据策划的依据 业主方面:承包商方面:工程方面:环境方面:return23(3)主要的分标方式主要的分标方式分阶段分专业平行承包全包介于上述两者之间的中间形式非代理型的CM承包方式24分分阶段分段分专业平行承包平行承包图2625分分阶段、分段、分专业平行承包的特点平行承
13、包的特点(1)业主有大量的管理工作,项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。(2)在工程中,业主必须负责各承包商之间的协调。(3)业主管理和控制比较细,必须具备较强的项目管理能力。(4)在大型工程项目中,业主将面对很多承包商,直接管理承包商的数量太多,管理跨度太大,容易造成项目协调的困难,造成工程中的混乱和项目失控现象。(5)业主可以分阶段进行招标,可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。(6)项目的计划和设计必须周全、准确、细致,责任界限清楚。return26全包全包(统包,一包,一揽子承包,子承包,“设计建造建造供供应总承包承包”)“交交钥钥匙匙 ”(”(Tum
14、Tum-Key)-Key)图2727(1)通过全包可以减少业主面对的承包商的数量,这给业主带来很大的方便。(2)这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统,降低管理费用;使得信息沟通方便快捷、不失真;有利于施工现场的管理,缩短工期。(3)项目的责任体系是完备的。(4)在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制,选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。return全包的特点有:全包的特点有:28非代理型的非代理型的CM承包方式承包方式,即,即CM/non-Agency方式。方式。CM承包商直接与业主签订合同,接受整个工程施工的委托,再与分包商、供应商签订合同。return图2829补充:
15、工程充:工程项目管理目管理组织实施模式施模式传统的传统的:(一)建设单位自管方式 (二)工程指挥部管理方式现代的现代的:(:(一)总承包管理方式 (二)工程托管方式 (三)三角管理方式 (四)BOT方式30建设单位建设单位委委托托设设计计合合同同工工程程承承包包合合同同供供货货合合同同设计单位设计单位施工单位施工单位物资供应单位建设单位自管方式31建设单位自管方式 即基建部门负责制(基建科)中、小项目。建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式,它是由建设单位自己设置基建机构,负责支配建设资金,办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材,招标施工、验收工程等全部工作,有的还自己组织设计,施工队
16、伍,直接进行设计施工。32工程指挥部管理方式33工程指挥部管理方式 即企业指挥部负责制各方人 员组成,适合大、中型项目。在计划经济体制下,我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下,这种方式已不多见。34委托合同委托合同建建 设设 单单 位位设计施工一体化总承包公司设计施工一体化总承包公司勘勘察察设设计计设设备备安安装装器器材材采采购购土土建建施施工工总总 承承 包包 管管 理理 方方 式式35总承包管理方式 总承承包包管管理理方方式式,是是业主主将将建建设项目目的的全全部部设计和和施施工工任任务
17、发包包给一一家家具具有有总承承包包资质的的承承包包商商。这类承承包包商商可可能能是是具具备很很强的的设计、采采购、施施工工、科科研研等等综合合服服务能能力力的的综合合建建筑筑企企业,也也可可能能是是由由设计单位位、施施工工企企业组成成的的工工程程承承包包联合合体体。我我国国把把这种种管管理理组织形形式式叫叫做做“全全过程程承承包包”或或“工工程程项目目总承包承包”。36委托或招标可可行行性性研究研究施施工工设设计计材材料料供供应应设设备备安安装装专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司建设单位(业主)建设单位(业主)工工 程程 托托 管管 方方 式式工程
18、项目管理专业公司工程项目管理专业公司37工程项目托管方式 建设单位将整个工程项目的全部工作,包括可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任务,都委托给工程项目管理专业公司去做。工程项目管理专业公司派出项目经理,再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。38三角管理方式建设单位(业主)建设单位(业主)咨询公司咨询公司承包单位承包单位39三角管理方式 这是发达国家常用的一种建设管理方式,是把业主、承包商和工程师三者相互制约、互相依赖的关系,形象地用三角形关系来表述,如图。其中,由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同。由咨询公司代表建设单位对承包
19、单位进行管理。40BOTBOT方式方式 BOT BOT方式是方式是Build-operate-TransferBuild-operate-Transfer的的缩写,可直称写,可直称“建建设一一经营一一转让方式方式”,或称,或称为投投资方式,有方式,有时也被称也被称为“公共工程特公共工程特许权”。BOTBOT方式是八十年代中期由已故土耳其方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎理奥扎尔提出提出的,其初衷是通的,其初衷是通过公共工程公共工程项目私有化解决政府目私有化解决政府资金不足金不足问题,取得了成功,随之形成以投,取得了成功,随之形成以投资方式特殊方式特殊为特征的特征的BOTBOT方式。方式。4
20、1BOT方式案例鸟巢体育场 作为2008年北京奥运会的主体育场“鸟巢”,特许经营与投融资方式:由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体将与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司,作为国家体育场的项目法人,负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。根据特许经营协议,联合体获得了30年的国家体育场特许经营权。423.2.2工程工程项目目组织的主要形式的主要形式12部门控制式项部门控制式项目组织形式目组织形式4事业部式项目事业部式项目组织形式组织形式3矩阵式项目组矩阵式项目组织形式织形式工作队式项工作队式项目组织形式目组织形式组织结构的类型,是指一个组织以什么样的结构方式去处
21、理管理层次、管理跨组织结构的类型,是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式,是管理层次、管理跨度、管度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式,是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下四种有以下四种43特征原原原原部部部部门门门门不不不不能能能能随随随随意意意意干干干干预预预预其其其
22、其工工工工作作作作或或或或调调调调回回回回人人人人员员员员。项项项项目目目目组组组组织织织织成成成成员员员员与与与与原原原原部部部部门门门门脱脱脱脱离离离离。职职职职能能能能人人人人员员员员由由由由项项项项目目目目经经经经理理理理指指指指挥挥挥挥,独独独独立立立立性性性性大大大大。项项项项目目目目管管管管理理理理组组组组织织织织与与与与项项项项目目目目同同同同寿寿寿寿命命命命。1234二、工作队制44项目经理项目经理工程部工程部土建土建安装安装试运转试运转质量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制安全管理安全管理要素管理要素管理基础工作基础工作土建土建安装安装试运转试运转质量控制质量控制
23、进度控制进度控制成本控制成本控制安全管理安全管理要素管理要素管理基础工作基础工作工工 作作 队队 制制45优点缺点各各专专业业人人员员集集中中在在现现场场办办公公,办办事事效效率率高高,解解决决问问题题快快有有利利于于培培养养一一专专多多能能的的人人才才并并充充分分发发挥挥其其作作用用项项目目经经理理权权力力集集中中,决决策策及及时时,指指挥挥灵灵便便项项目目与与企企业业的的结结合合部部关关系系弱弱化化,易易于于协协调调关关系系忙忙闲闲不不均均,可可能能影影响响积积极极性性的的发发挥挥,同同时时人人才才浪浪费费现现象象严严重重。配配合合不不熟熟悉悉,难难免免配配合合不不力力46工作工作队队式式
24、适用范适用范围v这是一种按照对象原则组织的项目管理机构,可独立地完成任务,相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位,只提供一些服务。这种项目组织类型适用于适用于大型大型项目、工期要求目、工期要求紧迫的迫的项目、目、要求多工种多部要求多工种多部门密切配合的密切配合的项目目。因此,它要求项目经理素质要高,指挥能力要强,有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。47部门控制式特征施施工工队队改改个个名名称称叫叫施施工工项项目目经经理理部部,并并不不打打乱乱企企业业现现行行的的建建制制,由由被被委委托托的的部部门门(施施工工队队)领领导导。48施工队施工队工程部工程部施工队(项目经理)施工队(项
25、目经理)职能职能职能职能职能职能班组班组班组班组班组班组班组班组直线职能(直线职能(部部门门控控制制)式)式职能职能职能职能职能职能49优点缺点从从接接受受任任务务到到组组织织运运转转启启动动,时时间间短短不不能能适适应应大大型型项项目目管管理理需需要要人人才才作作用用发发挥挥较较充充分分,人人事事关关系系容容易易协协调调职职责责明明确确,职职能能专专一一,关关系系简简单单项项目目经经理理无无需需专专门门培培训训便便容容易易进进入入状状态态不不 利利 于于 精精 简简 机机 构构50部部门控制式控制式适用范适用范围 这种形式的项目组织结构一般适用于适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的施
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