电力企业精益化管理培训.ppt
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1、电力企业精益化管理培训电力企业精益化管理培训华北电力大学华北电力大学 刘谊刘谊1Copy Right By LMC内容安排一、企业精益化管理概述一、企业精益化管理概述 二、企业精益化管理方法与工具二、企业精益化管理方法与工具三、电力企业精益化管理典型案例三、电力企业精益化管理典型案例2一、精益化管理概述一、精益化管理概述精益方式的由来精益方式的由来精益管理的概念精益管理的概念精益管理核心思想精益管理核心思想精益管理五原则精益管理五原则精益领导方式精益领导方式3Copy Right By LMC精益方式由来织布机的启发:丰田佐吉织布机的启发:丰田佐吉织布机的启发:丰田佐吉织布机的启发:丰田佐吉4
2、1951年,丰田英二到福特鲁奇工厂年,丰田英二到福特鲁奇工厂参观,他对这个庞大企业的每一个参观,他对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察,在他细微之处都作了审慎的考察,在他写给丰田总部的报告中说:写给丰田总部的报告中说:“那里那里的生产体制还有些改进的可能。的生产体制还有些改进的可能。”1973年二次世界大战后,日本经济年二次世界大战后,日本经济的崛起,以丰田为首的汽车在美国的崛起,以丰田为首的汽车在美国开始与老汽车公司福特的对抗,以开始与老汽车公司福特的对抗,以及对抗的胜利,引起了人们的关注。及对抗的胜利,引起了人们的关注。TOYOTA,有了精益生产方式!,有了精益生产方式!福特的启
3、发:丰田英二福特的启发:丰田英二福特的启发:丰田英二福特的启发:丰田英二5超级市场的启发:大野耐一提出超级市场的启发:大野耐一提出超级市场的启发:大野耐一提出超级市场的启发:大野耐一提出JITJIT思想思想思想思想61986年通用汽车公司弗雷明汉工厂与丰田高冈总装厂对比年通用汽车公司弗雷明汉工厂与丰田高冈总装厂对比弗雷明汉弗雷明汉丰田高冈丰田高冈每车总装工时每车总装工时40.718.0修正后的每车总装工时修正后的每车总装工时3116每百辆车总装缺陷数每百辆车总装缺陷数13045每车占总装面积每车占总装面积8.14.8平均零件库存平均零件库存2周周2小时小时71982年,通用汽车在美年,通用汽车
4、在美国西海岸的一个公司关国西海岸的一个公司关闭。闭。1984年,通用说服年,通用说服丰田,在这个旧工厂地丰田,在这个旧工厂地方建立了一个合资公司方建立了一个合资公司-新联公司,为美国市场新联公司,为美国市场生产丰田设计的小型轿生产丰田设计的小型轿车。车。新联公司新联公司80%的劳动力的劳动力是由过去在通用弗里蒙是由过去在通用弗里蒙特工厂工作的工人组成特工厂工作的工人组成的。管理人员都来自丰的。管理人员都来自丰田,他们很快复制了丰田,他们很快复制了丰田的管理系统。田的管理系统。日美合资成立了新联公司日美合资成立了新联公司81987年通用弗雷明汉工厂、丰田高冈总装厂、新联公司对比年通用弗雷明汉工厂
5、、丰田高冈总装厂、新联公司对比弗雷明汉弗雷明汉丰田高冈丰田高冈新联公司新联公司每车总装工时每车总装工时313116.016.01919每百辆车总装缺每百辆车总装缺陷数陷数13513545454545每车占总装面积每车占总装面积8.18.14.84.87.07.0平均零件库存平均零件库存2 2周周2 2小时小时2 2天天9国际汽车计划国际汽车计划(IMVP):):1985年,以年,以MIT丹尼尔丹尼尔鲁斯鲁斯为第一主任的国际汽车计划为第一主任的国际汽车计划成立。成立。历时历时5年,投资年,投资500万万$,调,调研汽车业研汽车业90多工厂,对世界多工厂,对世界各大汽车公司及其零部件供各大汽车公司
6、及其零部件供货商进行了深入的研究。货商进行了深入的研究。发现了发现了TOYOTA的生产系统,的生产系统,命名为命名为Lean Production。10“精益生产方式(精益生产方式(Lean Production)是是实际上,原来在日本并没有这样实际上,原来在日本并没有这样一种名称。一种名称。译者之所以使用译者之所以使用精益精益一词,一是取一词,一是取精精字中的完美、周字中的完美、周密、高质量,与密、高质量,与益益字中的利和增加,字中的利和增加,以及以及精益求精精益求精的词意。的词意。”The machine that changed the world改变世界的机器改变世界的机器商务出版社精
7、益生产:精益生产:通过消除企业所有环节上的不增值活动,来达到通过消除企业所有环节上的不增值活动,来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。11 在统计学中,是希腊字符,代表标准差,用来对变异进行测量。对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人之一,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求,为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平,也就是说在100万个造成缺陷机会中,存在6,200至68,000个缺陷。相对而言,保持6Sigma运作的企业,在100万个造成缺陷的机会中,只有不到3.4个缺陷。精益方式由来精益方式由
8、来-6 Sigma精益化管理精益化管理12 6Sigma精益化管理首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用。该管理模式作为一种降低缺陷的方法,通过实施6 Sigma改善项目,改善制程,减少变异。这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成:DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC过程(D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制)主要针对不能满足要求的过程,对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程(D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证)主要针对新产品和过程的开发,使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。精益化管理由来精益化管理由来-6
9、Sigma精益化管理精益化管理13精益管理的概念精益管理的概念 精益管理就是以最小的投入,取得最大的产精益管理就是以最小的投入,取得最大的产出,并用最快的速度设计生产出来,以最低的成出,并用最快的速度设计生产出来,以最低的成本、合理的价格,以明显的竞争优势,全面、灵本、合理的价格,以明显的竞争优势,全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务,把最活、优质、高效的为用户提供满意的服务,把最终成果落实到效益上。这里的效益不只是经济效终成果落实到效益上。这里的效益不只是经济效益,更包括社会效益;不只是眼前利益,更包括益,更包括社会效益;不只是眼前利益,更包括长远利益。长远利益。14精益化管理与精细
10、化管理精益化管理与精细化管理字面意义不同字面意义不同l精者,去粗也,精密也,精良也,取其精华;精者,去粗也,精密也,精良也,取其精华;l细者,入微也,详细也,细致也,注重细节;细者,入微也,详细也,细致也,注重细节;l益者,更加也,利益也,效益也,精益求精。益者,更加也,利益也,效益也,精益求精。15精益思想:关注流程精益思想:关注流程企业的生产流程生产流程包括:订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造
11、周期交付周期交付周期16精益思想:关注增值比率精益思想:关注增值比率增值比率增值比率增值时间(Value added time)总的时间(total time)X 100%=增值时间增值时间:站在客户立场看生产或服务过程中的增值动作和时间关注生产或服务流程中哪些时间是增值的!关注生产或服务流程中哪些时间是增值的!关注生产或服务流程中哪些时间是增值的!关注生产或服务流程中哪些时间是增值的!17精益管理的核心原则精益管理的核心原则精益生产系统精益生产系统Value 价值价值站在客户的立场上识别产品价值Value Stream价值流价值流识别每种产品价值流Flow 流动流动让价值不间断流动Deman
12、d Pull需求拉动需求拉动让用户拉动价值Perfect 完美完美永远追求尽善尽美降低成本,降低成本,改善质量,改善质量,缩短生产周期缩短生产周期詹姆斯沃马克、丹尼尔琼斯18精益领导方式l精益领导是一种全新的领导方式精益领导是一种全新的领导方式:通过设定愿景通过设定愿景 (更多的是为什么而不是怎样做更多的是为什么而不是怎样做)通过建立责任传递的系统和流程通过建立责任传递的系统和流程通过影响力通过影响力模范作用模范作用知识丰富知识丰富关注细节关注细节培训指导培训指导1920精益领导方式原则:提供证据之责任精益化企业精益化企业,下属在提出提案时必须提供证据证明其下属在提出提案时必须提供证据证明其必
13、要性,这一点是每个员工都清晰明白的必要性,这一点是每个员工都清晰明白的.精益经理很少轻易说精益经理很少轻易说 “是是”他们通常会问他们通常会问 “为为什么什么?”但是但是,经理们通常不得不向下属解释他们为什么不实经理们通常不得不向下属解释他们为什么不实行提案行提案.这是确定公司工作重点时的一个巨大差异这是确定公司工作重点时的一个巨大差异.21精益领导的 5 Whys精益生产方式是在精益领导反复问5个“为什么”,积累并发扬科学的认识态度,最终创造出来的。例如:“为什么不能做到准时化生产呢?”针对这个问题,便会得出“前一道工序出活过早过多,不知道加工一件要用几分钟”的答案。“为什么会出现生产过量的
14、浪费呢?”针对这个问题,会得出“没有控制过量生产的技能”的答案,据此展开便产生“目视化管理”的设想。“为什么会产生浪费呢?”由于提出了这样的问题,就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义,甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。22质量的改善是通过自己对现场的不良现象的亲身感受(亲眼看)才开始的不管看什么样的数据,单单从资料掌握现场的实际情况是很困难的因此,必须通过“3现主义(现场,实物,实际情况)”了解现场的真实情况及早采取相应的对策通过通过“5 5个为什么个为什么”找到真正的原因找到真正的原因为什么机器停了呢?因为超负荷保险丝烧了为什么超负荷了呢?因为轴承部分的润滑油不够为什么润滑油不够?
15、因为润滑泵吸不上油来为什么吸不上油来呢?因为油泵磨损松动了为什么磨损了呢?真正的原因真正的原因 5 5个为什么个为什么 的的例子例子(当发生装错零件的时候当发生装错零件的时候)因为没安装过滤器混进了铁精益领导的 5 Whys23二、精益化管理的方法与工具二、精益化管理的方法与工具1.1.保证质量保证质量2.2.降低成本降低成本3.3.现场管理现场管理4.4.全员设备维护全员设备维护5.5.供应链及拉动系统供应链及拉动系统24Copy Right By LMC1.精益化管理保证质量对待质量的心态改进的工具标准是改进的基础错误的类型及防范25Copy Right By LMC对待质量问题的心态 人
16、们可能而且也会在无意中做出错误人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误,那么任何人都会犯错误如果一个人会犯错误,那么任何人都会犯错误一个错误出门,带来麻烦多多一个错误出门,带来麻烦多多为使我们更有竞争力,错误必须消除而且也能为使我们更有竞争力,错误必须消除而且也能消除消除2699.9%的正确率意味着什么?的正确率意味着什么?每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每年发生两万起药物处方错误每天发生每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三
17、万二千次心跳异常一个人出现三万二千次心跳异常对待质量问题的心态 27标准是改进的基础为什么要标准化?为什么要标准化?-代表最好的、最容易的和最 安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系28改善的工具:SDCA PDCA 时时 间间改改 进进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action29健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误错误有八种不同的类型错误有八种不同的类型30防错十大原理1.断根原理2.保险原理3.自动原理4.相符原理5.顺序原理6.隔离原
18、理7.复制原理8.层别原理9.警告原理10.缓和原理312.精益化管理成本降低成本构成提高生产率消除浪费32Copy Right By LMC降低成本方法成本构成成本构成提高生产率提高生产率消除浪费消除浪费33成本构成材料成本 50 70%直接人工 5 15%分摊费用 20 30%34有两种方法可以提高生产率有两种方法可以提高生产率:-保持产出不变,减少投入 -保持投入不变,增加产出提高生产率劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为:资本:0.4%劳动:0.5%管理:1.6%商品服务投入过程产出反馈循环35库存库存库存库存不良品不良品不良品不良品搬运搬运搬运搬运生产过剩生产过
19、剩生产过剩生产过剩工序工序工序工序动作动作动作动作等待等待等待等待消除浪费:降低成本36无法提高附加价值的无法提高附加价值的都是无用的要素。都是无用的要素。被称作精益生产的被称作精益生产的2 2大支柱的大支柱的Just Just in Timein Time和自働化,标准作业,流水线以及可视化管理就是发现无用要素的方和自働化,标准作业,流水线以及可视化管理就是发现无用要素的方法和道具。根据这个,将发现的无用的要素分为法和道具。根据这个,将发现的无用的要素分为7 7种,被称为种,被称为“7 7种浪费种浪费”生产生产加工加工工序本身的浪费工序本身的浪费检查检查生产不良品的浪费生产不良品的浪费搬运搬
20、运搬运的浪费搬运的浪费停止停止库存的浪费库存的浪费/制造过度的浪费制造过度的浪费准备准备/开始开始结束结束(切换步骤切换步骤)主要作业主要作业动作的浪费动作的浪费剩余剩余等待的浪费等待的浪费工序工序作业作业精益系统种的精益系统种的“7 7种浪费种浪费”所谓的“无用”,“浪费”377 7种浪费种浪费“工序本身的浪费工序本身的浪费”因为觉得目前已经习惯的做法是最好的从而产生的浪费因为觉得目前已经习惯的做法是最好的从而产生的浪费 本来本来无需的一些工序和作业是否真的需要提出质疑无需的一些工序和作业是否真的需要提出质疑 例例)加工的装(零件)加工的装(零件)/拆(零件)保持拆(零件)保持 监视作业监视
21、作业 取毛刺取毛刺 非非常短的常短的Line-stopLine-stop(5 5分钟以下)等分钟以下)等与提高产品制造速度的合理化相比,我们更应该从与提高产品制造速度的合理化相比,我们更应该从为什么要生为什么要生产这种产品产这种产品,为什么要采用这种作业方法为什么要采用这种作业方法的角度出发考虑进行的角度出发考虑进行改善。改善。387 7种浪费种浪费生产不良品的浪费生产不良品的浪费发生不良现象,继续生产不良品的浪费发生不良现象,继续生产不良品的浪费不解决根本原因只是处理完就结束不解决根本原因只是处理完就结束(意识不够意识不够)没有在工序能力的提高上努力没有在工序能力的提高上努力(允许分拣允许分
22、拣 修整修整)等等发生不良发生不良停线停线发现不良告知所有人发现不良告知所有人 通过检查不是来发现不良,而是不产生不良。因此不应该做抽样检通过检查不是来发现不良,而是不产生不良。因此不应该做抽样检查,而是想办法做不花工时的全数检查。查,而是想办法做不花工时的全数检查。397 7种浪费种浪费“搬运的浪费搬运的浪费”所有的作业都附带搬运这个作业所有的作业都附带搬运这个作业由于由于Lay-outLay-out,工序设定的时候的不注意,经常会发生搬运的浪费。,工序设定的时候的不注意,经常会发生搬运的浪费。因此,因此,Lay-outLay-out的改善,如何设计出合理的布局(尽量减少搬运)的改善,如何设
23、计出合理的布局(尽量减少搬运)是第一步。其次,必须考虑搬运方法的合理化。是第一步。其次,必须考虑搬运方法的合理化。40削削减减库库存存不能用不能用/不用不用使用使用偶尔使用偶尔使用有时会使用有时会使用经常使用经常使用由于是不良品和积压由于是不良品和积压品无法使用品无法使用半年或一年只使用半年或一年只使用一次一次每周使用一次每周使用一次每天,每个小时都使用每天,每个小时都使用扔掉扔掉作为长期滞留品,另行作为长期滞留品,另行保管保管保管在工位的某一角落保管在工位的某一角落保管在作业区域内保管在作业区域内1 1,2 2个月使用一次个月使用一次保管在作业动作的范围内保管在作业动作的范围内使用频率使用频
24、率说明明整理基准例整理基准例对库存浪费的处理事例417 7种浪费种浪费制造生产过度的浪费制造生产过度的浪费通常无论在哪个生产现场经常可以看到的现象就是工作(生产)过度,本来通常无论在哪个生产现场经常可以看到的现象就是工作(生产)过度,本来应该是等待的时间,却由于做了后面的作业,导致将等待没有显现出来。这应该是等待的时间,却由于做了后面的作业,导致将等待没有显现出来。这样循环往复的话,流水线就可能会在后面或中间停住。样循环往复的话,流水线就可能会在后面或中间停住。这样就会使库存发生转移,原本的量就会发生变化,这样就更难发现无用的这样就会使库存发生转移,原本的量就会发生变化,这样就更难发现无用的要
25、素了。要素了。“制造生产过度的浪费制造生产过度的浪费”是产生其它浪费的源泉。是产生其它浪费的源泉。“制造生产过度的浪费制造生产过度的浪费”是是7 7种浪费中最种浪费中最严重的一种浪费严重的一种浪费在精益系统中,太早或太迟都是不行的。在精益系统中,太早或太迟都是不行的。作业完成之后,在没有指令(或者是没有允许的)情况下,不能提作业完成之后,在没有指令(或者是没有允许的)情况下,不能提前做下一步或者其它的作业必需保持等待的状态。前做下一步或者其它的作业必需保持等待的状态。重要重要!427 7种浪费种浪费“动作的浪费动作的浪费”就是指在制造生产方面不产生附加价值的人或者机器的动作。当然也包括就是指在
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