全面预算管理-课件.ppt
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1、2013年全面预算管理的部署与落实年全面预算管理的部署与落实主主 讲:戴讲:戴 琼琼纳税人俱乐部纳税人俱乐部2012年年10月月17日日2020/12/21交流内容交流内容如何控制和调整全面预算如何控制和调整全面预算如何控制和调整全面预算如何控制和调整全面预算预算管理基础预算管理基础预算管理基础预算管理基础如何布置和编制全面预算如何布置和编制全面预算如何布置和编制全面预算如何布置和编制全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算如何分析与考核全面预算1 12 23 34 42020/12/22精品资料2020/12/23你怎么称呼老师?如果老师最后没有总结一节课的
2、重点的难点,你是否会认为老师的教学方法需要改进?你所经历的课堂,是讲座式还是讨论式?教师的教鞭“不怕太阳晒,也不怕那风雨狂,只怕先生骂我笨,没有学问无颜见爹娘”“太阳当空照,花儿对我笑,小鸟说早早早”2020/12/24第一部分 预算管理基础预算管理基础 全面预算管理的起源全面预算管理的起源企业战略与全面预算管理企业战略与全面预算管理全面预算管理的领导与组织实施全面预算管理的领导与组织实施全面预算管理的流程与重点内容全面预算管理的流程与重点内容全面预算管理成功的要素全面预算管理成功的要素2020/12/25一、全面预算管理的起源一、全面预算管理的起源周王朝的官厅会计中就存在预算制度:凡事预则立
3、,不预则废。周王朝的官厅会计中就存在预算制度:凡事预则立,不预则废。礼记礼记中庸中庸2000年年9月月28日,日,国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范企业建立现代企业制度和加强管理基本规范(试行试行)的通知的通知(国办发(国办发【2000】64号)中第号)中第39条明确要求,国内大中型企业要在企业内条明确要求,国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。部推行全面预算管理制度。2002年年4月月10日,财政部发布的日,财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指关于企业实行财务预算管理的指导意见导意见进一步规范了
4、企业包括财务预算在内的全面预算管理。进一步规范了企业包括财务预算在内的全面预算管理。2010年年4月月15日,财政部、证监会日,财政部、证监会 审计署审计署 银监会银监会 保监会联合颁布保监会联合颁布的的企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第15号号全面预算全面预算,对企业预算管,对企业预算管理机构、预算编制、预算执行、预算考核等进行了明晰和规范。理机构、预算编制、预算执行、预算考核等进行了明晰和规范。1、中西方预算制度的对比:、中西方预算制度的对比:2020/12/2618世纪,英国、美国出现预算管理方式世纪,英国、美国出现预算管理方式20世纪初,随着标准成本会计出现,在企业内推行预算
5、管理有世纪初,随着标准成本会计出现,在企业内推行预算管理有了可靠基础了可靠基础1921年,美国颁布年,美国颁布预算与会计法案预算与会计法案1922年,麦金西的著作年,麦金西的著作预算控制预算控制出版,第一次系统阐出版,第一次系统阐述实行科学的预算控制述实行科学的预算控制1930年前后,美国有年前后,美国有162家公司实行了预算控制家公司实行了预算控制1、中西方预算制度的对比(续)、中西方预算制度的对比(续)2020/12/27全面预算反映的是企业未来某一特定期间,全面预算反映的是企业未来某一特定期间,它以实现企业的目标利润为目的,以销售预它以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生
6、产、成本及现金收支等测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理是间的财务状况和经营成果。全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法一合于一个体系之中的管理控制方法一 汤谷良汤谷良2、全面预算管理的内涵、全面预算管理的内涵预算不是会计师为会计目的准备的会计工具,预算不是会计师为会计目的准备的会计工具,而是为确保集团战略目标实现的组织手段而
7、是为确保集团战略目标实现的组织手段 2020/12/28预算预算全面预算管理全面预算管理全面预算管理体系全面预算管理体系预预算算是是公公司司经经营营计计划划的的数数量量化、价值化的表现形式。化、价值化的表现形式。预算是重要的管理工具预算是重要的管理工具 预算是明确目标、落实责任的工具预算是明确目标、落实责任的工具 预算是分权的基础预算是分权的基础 预算是生成管理信息的基础预算是生成管理信息的基础 预算是考核的重要依据预算是考核的重要依据预算的实质预算的实质全全面面预预算算管管理理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。经营机制。全全面面预预算算管管理理体体系系是顺利有
8、效实施全面预算管理的依托和保障,包括:预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括:公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。对预算的理解对预算的理解向高层传达数字管理的模式和理念向高层传达数字管理的模式和理念2020/12/291)SWOT 与现代企业战略制定与现代企业战略制定资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境S:优势优势O:机遇机遇T:威胁威胁W:劣势劣势三、企业战略与全面预算管理三、企业战略与全面预算管理1 1、企业战略的分析方法、企业战略的分析方法行业基础环境分析行业基础环境分析寻找行业中的寻找行业中的机会与威
9、胁机会与威胁识别行业中的识别行业中的关键成功因素关键成功因素罗列出自己的资源和能力罗列出自己的资源和能力分析自己在行业中的劣势分析自己在行业中的劣势SWOT矩阵综合比较矩阵综合比较三、企业战略与全面预算管理三、企业战略与全面预算管理2)PEST与现代企业战略制定与现代企业战略制定企业组织企业组织产业环境产业环境S:社会文化因素社会文化因素P:政治法律因素政治法律因素T技技术术因因素素E经经济济因因素素三、企业战略与全面预算管理三、企业战略与全面预算管理3)竞争战略的五力分析)竞争战略的五力分析行业内竞争对手行业内竞争对手现有竞争者的实力现有竞争者的实力潜在进入者潜在进入者影响潜在进入者的因素:
10、影响潜在进入者的因素:价格优势、独有的学习曲线、资金投入、政价格优势、独有的学习曲线、资金投入、政府政策保护、经济规模大、要求资本规模大、府政策保护、经济规模大、要求资本规模大、品牌影响力、转换成本高、专有分销渠道、品牌影响力、转换成本高、专有分销渠道、报复性对抗、独家占有产品报复性对抗、独家占有产品新进入者威胁新进入者威胁买方买方买方议价能力买方议价能力影响买方能力的因素:影响买方能力的因素:买方的议价能力、购买规模、买方的议价能力、购买规模、掌握信息、品牌认同度、价掌握信息、品牌认同度、价格敏感度、后向一体化的威格敏感度、后向一体化的威胁、行业内买家的集中度、胁、行业内买家的集中度、有替代
11、品选择、有激励制度有替代品选择、有激励制度如补贴政策等如补贴政策等替代品威胁替代品威胁替代品替代品影响替代品的因素:影响替代品的因素:转换成本、买方对替代品的偏好、转换成本、买方对替代品的偏好、替代品的性能价格比较、替代关系替代品的性能价格比较、替代关系影响竞争程度的因素:影响竞争程度的因素:退出障碍、行业集中度、固退出障碍、行业集中度、固定成本定成本/附加值的多少、行业附加值的多少、行业增长速度、断续的产能过剩、增长速度、断续的产能过剩、产品差异度、转换成本、品产品差异度、转换成本、品牌认知度、对手差异度、公牌认知度、对手差异度、公司利益关联度司利益关联度供方供方供方议价能力供方议价能力影响
12、供方能力的因素:影响供方能力的因素:供方集中度、产品数量对供方的供方集中度、产品数量对供方的重要性、投入的差异化、投入对重要性、投入的差异化、投入对成本和差异化的影响、替代品投成本和差异化的影响、替代品投入的存在、前向一体化的威胁、入的存在、前向一体化的威胁、相对行业购买力的成本。相对行业购买力的成本。三、企业战略与全面预算管理三、企业战略与全面预算管理4、价值链分析与现代企业战略制定、价值链分析与现代企业战略制定供应商的价值链供应商的价值链主要活动和辅助活动主要活动和辅助活动稀缺稀缺/难以模仿难以模仿/需求需求垂直关联垂直关联 企业价值链的主要活动:企业价值链的主要活动:1、内部后勤;、内部
13、后勤;2、生产经营;、生产经营;3、市场营销;、市场营销;4、外部后勤、外部后勤 企业价值链的企业价值链的辅助活动:辅助活动:1、技术开发;、技术开发;2、公司结构、公司结构 3、人力资源管理、人力资源管理水水平平关关联联波特的五力作用波特的五力作用波特的五力作用波特的五力作用买方价值链主要买方价值链主要活动和辅助活动活动和辅助活动分销商价值链主要分销商价值链主要活动和辅助活动活动和辅助活动稀缺稀缺/难以模仿难以模仿/需求需求垂直关联垂直关联稀缺稀缺/难以模仿难以模仿/需求需求波特的五力作用波特的五力作用三、企业战略与全面预算管理三、企业战略与全面预算管理5)平衡计分卡分析与现代企业战略制定)
14、平衡计分卡分析与现代企业战略制定战略与设想战略战略与设想战略财务财务要在财务方面取得成功,我们应该要在财务方面取得成功,我们应该向股东展示什么?向股东展示什么?目标评估指标计划目标评估指标计划内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意,哪些业要股东和客户满意,哪些业务过程我们应该有所长?务过程我们应该有所长?目标评估指标计划目标评估指标计划学习和成长学习和成长要实现设想,我们将如何保持和改要实现设想,我们将如何保持和改变提高的能力?变提高的能力?目标评估指标计划目标评估指标计划客户客户要实现我们的设想,我们应要实现我们的设想,我们应当向客户展示什么?当向客户展示什么?目标评估指标计划目标评估指标
15、计划2、战略、经营计划与预算之关系、战略、经营计划与预算之关系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算 部门预算部门预算公司预算公司预算集团战略集团战略财务目标:利润财务目标:利润 投资规模投资规模 1 1)企业到底是干什么的?)企业到底是干什么的?2 2)任何组织都有自己的目标,组织的活动都是围绕这)任何组织都有自己的目标,组织的活动都是围绕这个目标展开的。个目
16、标展开的。3 3)对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。)对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识,所有的管理活动都没有对企业这种组织的准确认识,所有的管理活动都失去了根基。失去了根基。4 4)预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。)预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。3 3、衡量企业好坏的标准是什么?、衡量企业好坏的标准是什么?三、全面预算管理的流程与重点内容三、全面预算管理的流程与重点内容1、全面预算管理体系的基本框架2 2、全面预算管理的基本流程、全面预算管理的基本流程 GKN集团全面预算方略集团全面预算方略预算编制预算编制预算执行
17、预算执行预算分析预算分析预算监督预算监督/调整调整预算考评预算考评全面预算管理循环全面预算管理循环企业战略企业战略3、企业预算管理的重点与难点、企业预算管理的重点与难点a预算内容的统一性预算内容的统一性a预算的编制期间的一致性预算的编制期间的一致性a集集团团公公司司预预算算的的上上报报下下批批流流程程与与单单一一企企业业的的预预算算编编制制不不同同a如何实现预算对企业业务流程的控制如何实现预算对企业业务流程的控制a全面的预算分析全面的预算分析a合理的绩效评价合理的绩效评价1 1、全面预算领导组织的设置、全面预算领导组织的设置示意示意四、全面预算管理的领导与组织实施四、全面预算管理的领导与组织实
18、施预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任主董事长或总经理任主任,由财务总监、副任,由财务总监、副总经理、主要职能部总经理、主要职能部门负责人等人员组成。门负责人等人员组成。审议通过有关预算管理制度;审议通过有关预算管理制度;组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测;组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测;审议通过预算目标、预算编制方法和程序;审议通过预算目标、预算编制方法和程序;审查整体预算方案及各部门编制的预算草案;审查整体预算方案及各部门编制的预算草案;协调和解决预算编制过程中的矛盾;协调和解决预算编制过程中的矛盾;将经过审查的预算提交董事会审批,董事会通过后将经过审查
19、的预算提交董事会审批,董事会通过后 下达正式预算;下达正式预算;检查、监督和分析预算执行情况,提出改善措施;检查、监督和分析预算执行情况,提出改善措施;提出修订和调整预算的建议,对于预算执行中出现提出修订和调整预算的建议,对于预算执行中出现 的矛盾进行调解和仲裁;的矛盾进行调解和仲裁;审定公司年度决算,并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算,并提出考核奖惩意见。1)预算委员会的构成及其职责)预算委员会的构成及其职责预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或独立设置或在财务部内在财务部内设置。设置。其主任一般其主任一般由总会计师由总会计师(或财务总(或财务总监、分管财监、分管财会工作的副会工作
20、的副总经理)兼总经理)兼任,工作人任,工作人员除了财务员除了财务部门人员外,部门人员外,还应有计划、还应有计划、人力资源、人力资源、生产、销售、生产、销售、研发等业务研发等业务部门人员参部门人员参加加1)拟订企业各项全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行)拟订企业各项全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行2)拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案,报预)拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案,报预算管理委员会审定;组织和指导各级预算单位开展预算编制工作;算管理委员会审定;组织和指导各级预算单位开展预算编制工作;3)预审各预算单位的预算
21、初稿,进行综合平衡,并提出修改意见和建议)预审各预算单位的预算初稿,进行综合平衡,并提出修改意见和建议4)汇总编制企业全面预算草案,提交预算管理委员会审查;)汇总编制企业全面预算草案,提交预算管理委员会审查;5)跟踪、监控企业预算执行情况;)跟踪、监控企业预算执行情况;6)定期汇总、分析各预算单位预算执行情况,并向预算管理委员会提交预)定期汇总、分析各预算单位预算执行情况,并向预算管理委员会提交预算执行分析报告,为委员会进一步采取行动拟定建议方案;算执行分析报告,为委员会进一步采取行动拟定建议方案;7)接受各预算单位的预算调整申请,根据企业预算管理制度进行审查,集)接受各预算单位的预算调整申请
22、,根据企业预算管理制度进行审查,集中制定年度预算调整方案,报预算管理委员会审议;协调解决企业预算编制中制定年度预算调整方案,报预算管理委员会审议;协调解决企业预算编制和执行中的有关问题;和执行中的有关问题;8)提出预算考核和奖惩方案,报预算管理委员会审议;)提出预算考核和奖惩方案,报预算管理委员会审议;9)组织开展对企业二级预算执行单位(企业内部各职能部门、所属分()组织开展对企业二级预算执行单位(企业内部各职能部门、所属分(子)公司等,下同)预算执行情况的考核,提出考核结果和奖惩建议,报预子)公司等,下同)预算执行情况的考核,提出考核结果和奖惩建议,报预算管理委员会审议;算管理委员会审议;1
23、0)预算管理委员会授权的其他工作。)预算管理委员会授权的其他工作。2)全面预算管理工作机构的构成与职责)全面预算管理工作机构的构成与职责 全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的,承担一定经济责任,并享有相应权利和利益的作用和职责划分的,承担一定经济责任,并享有相应权利和利益的企业内部单位,包括企业内部各职能部门、所属分(子)公司等。企业内部单位,包括企业内部各职能部门、所属分(子)公司等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可
24、控、目标一致的原则,并与企业的组织机构设置相适应。根责任可控、目标一致的原则,并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围,企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、据权责范围,企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门(指预算管理委员会及其工作机预算执行单位在预算管理部门(指预算管理委员会及其工作机构,下同)的指导下,组织开展本部门或本企业全面预算的编制工构,下同)的指导下,组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作,严格执行批准下达的预算。作,严格执行批准下达的预算。3 3)全面)全面预算的执行单
25、位与职责预算的执行单位与职责(待续)(待续)责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心费用中心费用中心收入中心收入中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。1 1)提供编制预算的各项基础资料;)提供编制预算的各项基础资料;2 2)负责本单位全面预算的编制和上报工作)负责本单位全面预算的编制和上报工作3 3)将本单位预算指标层层分解,落实到各部门、各环节和各岗)将本单位预算指标层层分解,落实到各部门、各环节和各岗位;位;4 4)严格执行经批准的预算,监督检查本单位预算执行情况;)严格执行经批准的预算,监督
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