《精辟绩效考核方法》PPT课件.ppt
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1、精辟精辟绩效考核方法绩效考核方法2023/1/121今天交流的主题今天交流的主题什么是绩效考核?什么是绩效考核?怎样制定绩效标准?怎样制定绩效标准?谁来评价员工绩效?谁来评价员工绩效?考核过程中容易出现哪些偏差?考核过程中容易出现哪些偏差?有哪些绩效评估方法?有哪些绩效评估方法?怎样组织有效的绩效面谈?怎样组织有效的绩效面谈?2023/1/122什么是绩效考核?什么是绩效考核?2023/1/123 公司按照年度部门业务目标和部门公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标,对一定时期内对个人提出的工作目标,对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业部门业务目标完成情况及员工的工作业绩
2、、工作表现和工作能力所进行的全面、绩、工作表现和工作能力所进行的全面、客观的评价。客观的评价。公司关于绩效考核的理解公司关于绩效考核的理解2023/1/124绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理 绩效管理是上级与员工之间就绩效管理是上级与员工之间就工作职工作职责责和和提高工作绩效问题提高工作绩效问题持续进行的沟通过持续进行的沟通过程;它通常包括程;它通常包括绩效规划绩效规划、持续的绩效沟持续的绩效沟通通、绩效评估绩效评估和和后续的员工激励和发展活后续的员工激励和发展活动动;它是巩固与提升公司整体绩效、实现;它是巩固与提升公司整体绩效、实现公司持续发展的有效管理工具。公司持续发展的有效管理工具。20
3、23/1/125绩效考核绩效考核员工绩效考核员工绩效考核 绩效包括公司绩效评估、部门绩绩效包括公司绩效评估、部门绩效考核、员工绩效考核。效考核、员工绩效考核。为方便讨论,这里讨论的是员工为方便讨论,这里讨论的是员工绩效考核。绩效考核。2023/1/126绩效管理体系绩效管理体系公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责与胜任力岗位职责与胜任力处职责处职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司目标公司目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标职职责责目目标标层层层层向向下下分分解解职职责责目目标标级级级级往往上上实实现现部门绩效部门绩效评估评估员员工工绩绩效效评
4、评估估薪薪酬酬福福利利员员工工发发展展教育训练教育训练晋升、轮岗晋升、轮岗降职、辞退降职、辞退绩效奖金绩效奖金提提/降薪降薪股票期权股票期权公司业绩公司业绩评估评估2023/1/127绩效考核的评价绩效考核的评价/行政功能行政功能对员工过去的业绩表现进行评价,对员工过去的业绩表现进行评价,并据此作出薪酬、升职、调动、降级、并据此作出薪酬、升职、调动、降级、解雇等人事决策。解雇等人事决策。良好的绩效考核系统能反映出人力良好的绩效考核系统能反映出人力资源系统的有效性。资源系统的有效性。2023/1/128为何需要绩效评价为何需要绩效评价97保险销售人员保险销售人员42非保险类销售人员非保险类销售人
5、员46专业技术人员专业技术人员28事务性管理人员事务性管理人员25工匠工匠17办事员办事员15蓝领工人蓝领工人高绩效与平均绩效的差异高绩效与平均绩效的差异(%)工作类别工作类别2023/1/129绩效考核的发展功能绩效考核的发展功能绩效考核使上、下级之间有机会讨绩效考核使上、下级之间有机会讨论工作目标及面临的困难,从而提高工论工作目标及面临的困难,从而提高工作绩效。作绩效。绩效考核使上、下级之间有机会讨绩效考核使上、下级之间有机会讨论员工的能力优势和不足,为员工发展论员工的能力优势和不足,为员工发展提供素材。提供素材。2023/1/1210绩效考核的通常用途绩效考核的通常用途用途用途小公司小公
6、司大公司大公司平均平均薪酬薪酬80.266.774.9绩效改进绩效改进46.353.348.4绩效反馈绩效反馈40.340.640.4人事决策素材人事决策素材29.032.230.2提升提升*26.122.824.8培训培训5.19.47.3调动调动*8.16.17.3解雇解雇*4.96.75.6临时解雇临时解雇*2.12.82.4人力资源分析人力资源分析1.82.82.2人力资源计划人力资源计划*0.72.81.5*人事决策人事决策Source:A.H.Locher and K.S.Teel,Assessment:Appraisal trends.Personnel Journal,67(9
7、),1988,p.140.Reprinted with permission.2023/1/1211困难重重的绩效考核困难重重的绩效考核大约大约65%的公司对他们的评价制度有一定的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。程度上的不满。1996年美国管理会计师协会调查发现只有年美国管理会计师协会调查发现只有15%的人认为他们的考评系统能够支持公的人认为他们的考评系统能够支持公司的战略目标,司的战略目标,43%的人认为他们的考评的人认为他们的考评系统这方面做得很糟糕。系统这方面做得很糟糕。戴明:绩效评价过程为管理戴明:绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。的七大致命疾病之一。2023/1/1212
8、 环境环境(Environment)设备/材料 工作设计 财务条件 工会 公司政策 上级支持 法律法规 能力能力(Ability)专业技能 人际技能 解决问题能力 分析能力 沟通技巧 身体限制 动机动机(Motivation)职业兴趣 抵触情绪 挫折 公平感/满意度 目标/期望P=f(A,M,E)影响员工绩效的因素影响员工绩效的因素2023/1/1213很难考核创意的价值很难考核创意的价值很难考核团队工作中的个人价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高考核方法本身需要不断提高主管害怕考核有负面影响主管害怕考核有负面影响员工总觉得自
9、己没有受到公正的评价和待遇员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇考核过程容易受到外界因素的干扰考核过程容易受到外界因素的干扰绩效考核的困难所在绩效考核的困难所在2023/1/1214绩效考核为什么会失败绩效考核为什么会失败2023/1/1215怎样制定绩效标准?怎样制定绩效标准?2023/1/1216战略相关性战略相关性标准残缺标准残缺标准信度标准信度标准污染标准污染制定绩效标准的制定绩效标准的考虑因素考虑因素制定绩效标准制定绩效标准2023/1/1217战略与核心能力战略与核心能力Performance MeasurePerformance MeasurePerformance Measur
10、ePerformance Measure绩效测量区域绩效测量区域绩效测量区域绩效测量区域制定绩效标准制定绩效标准实际绩效区域实际绩效区域标准残缺标准残缺 考核标准不全面考核标准不全面标准污染标准污染 考核标准超出被考核者的可考核标准超出被考核者的可控范围或职责范围控范围或职责范围.有效的评估区域有效的评估区域标准信度标准信度 不同时间或由不同考核则不同时间或由不同考核则者结论的一致性者结论的一致性战略相关性战略相关性 绩效标准与公司目标和绩效标准与公司目标和战略相关战略相关2023/1/1218标准是基于工作而非工作者标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是可以达到的标准是为人所知的标准
11、是为人所知的标准是经过下上制定的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准有时间限制标准必须有意义标准必须有意义标准是可以改变的标准是可以改变的考核标准有效的八项特征考核标准有效的八项特征2023/1/1219谁来评价员工绩效?谁来评价员工绩效?2023/1/1220上级上级客客 户户团队团队下属下属 同事同事 自己自己绩效信息来自于:绩效信息来自于:2023/1/1221上级考核上级考核员工绩效由其直接上级进行员工绩效由其直接上级进行评定,通常需要经过隔级上级审评定,通常需要经过隔级上级审核。核。2023/1/1222员工自评员工自评由员工自己
12、对过去的绩效进由员工自己对过去的绩效进行评定,通常需要在绩效面谈前行评定,通常需要在绩效面谈前完成。完成。2023/1/1223下属评价下属评价由下属对进行评价。下属评由下属对进行评价。下属评价一般用于能力发展的参考,而价一般用于能力发展的参考,而不用于确定薪酬等行政目的。不用于确定薪酬等行政目的。2023/1/1224同事评价同事评价由被考核者的同事进行评价,由被考核者的同事进行评价,通常只是作为绩效面谈的参考。通常只是作为绩效面谈的参考。2023/1/1225团队评价团队评价基于基于TQM的绩效评价概念,的绩效评价概念,通过评价团队的绩效来评定团队通过评价团队的绩效来评定团队成员的绩效。成
13、员的绩效。2023/1/1226客户评价客户评价由客户(包括内部客户和由客户(包括内部客户和外部客户)对被考核者进行评价。外部客户)对被考核者进行评价。这种方法也是基于这种方法也是基于TQM理念。理念。2023/1/1227360考核考核由员工本人、上级、同事、由员工本人、上级、同事、下属及客户同时参与评价。下属及客户同时参与评价。2023/1/1228考核过程中容易出现考核过程中容易出现哪些偏差?哪些偏差?2023/1/1229评估过程中容易出现的偏差评估过程中容易出现的偏差2023/1/1230居中错误居中错误Error of Central Tendency评估过程中所有人的得分都处于平
14、评估过程中所有人的得分都处于平均水平,尽管实际相差可能很大。均水平,尽管实际相差可能很大。2023/1/1231过宽过宽/过严错误过严错误Leniency or Strictness Error评估过程中出现要么过于仁慈要么评估过程中出现要么过于仁慈要么过于严厉的错误。过于严厉的错误。2023/1/1232近因错误近因错误Recency Error评估过程中评估者可能主要是评估过程中评估者可能主要是根据近期的表现对被评估者评分而根据近期的表现对被评估者评分而不是看全被评估者整个考核期的表不是看全被评估者整个考核期的表现。现。2023/1/1233比较错误比较错误Contrast Error由于
15、受前一个被评估者的影响,评由于受前一个被评估者的影响,评估出现偏高或偏低的现象,从而使评估估出现偏高或偏低的现象,从而使评估出现偏差。出现偏差。2023/1/1234像我错误像我错误Similar-to-Me Error评估过程中评估者给予在某些方面评估过程中评估者给予在某些方面与自己有联系的被评估者较高的分数,与自己有联系的被评估者较高的分数,尽管这过程是无意识的。尽管这过程是无意识的。2023/1/1235晕轮晕轮/触角效应触角效应Halo/HornError评估过程中评估者受被考核者某些评估过程中评估者受被考核者某些突出的特征的影响而给予被考核者过高突出的特征的影响而给予被考核者过高或过
16、低的评价。或过低的评价。2023/1/1236有哪些常用评估方法?有哪些常用评估方法?2023/1/1237绩效考核绩效考核:特征方法特征方法图尺度评价法图尺度评价法混合标准评分法混合标准评分法描述法描述法强制选择评分法强制选择评分法常用的特征评分常用的特征评分法法2023/1/1238图尺度评价法图尺度评价法GraphicRating-ScaleMethod 首先在一张图表中列举出一系列绩效评价首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后,主管人员从每一要素的备选等级中级。然后,主管人员从每一要素的备选等级中分别
17、选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级,并按照相应的等级确定其况的工作绩效等级,并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数各个要素所得的分数2023/1/12391工作所需要的知识工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾()。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价:在汽油发动机方面特别在行。2首创性首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价:问到的时候,一般有好想法;不问的话就
18、不说。有时有点缺乏自信。3操作操作关注工作,能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价:布置工作都能完成。4工作质量工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价:他做的工作总是质量最高的。5工作量工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出评价:如果不是总检查来检查去的话,工作量可以更高。一个典型的一个典型的GRS模式模式2023/1/1240混合标准评分法混合标准评分法Mixed-StandardScaleMethod一种改良后的评分表法。通一种改良后的评分表法。通过与事先确定的等级描述比较进过与事先确定的等级描述比较进行评分。行评分。2023/1
19、/1241说明:请判断被考核人的绩效是否高于(说明:请判断被考核人的绩效是否高于(+)、等于()、等于(0)、低于)、低于()下面的标准:)下面的标准:1、当问题发生时,能够准确判断并给出解决办法;但不能及时预测并采取防范措施(问题分析与解决能力问题分析与解决能力中)。2、缺乏督导技巧,经常不适当地对待下属,有时好争论。(领导能力领导能力低)3、特别合作,能够带头培养合作精神,积极完成工作任务。(合作能力合作能力高)4、具备有效的督导技巧,关注效率、质量和员工发展。(领导能力领导能力中)5、当与下属相处或接受工作任务时,常常采取戒备或争论的态度。(合作能力合作能力低)6、通常能够接受工作任务,
20、但喜欢争论,基本上能够与他人合作。(合作能力合作能力中)7、不善于分析和解决问题,不能事先预测和防范事故,不能准确判断。(问题分析问题分析与解决能力与解决能力低)8、能够事先预见问题,能够提出创造性的、可行的解决方案,自觉跟进解决措施(问题分析与解决能力问题分析与解决能力高)9、具备良好的指导技巧,通常能够领导和激励下属达成较高的绩效目标。(领导能领导能力力高)一个混合标准评分法的例子一个混合标准评分法的例子2023/1/1242强制选择法强制选择法Forced-ChoiceMethod 从成对的描述中找出与被考从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述。核员工行为最接近的描述。2023/
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