无烟煤公司企业战略管理规划.docx
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1、泓域/无烟煤公司企业战略管理规划无烟煤公司无烟煤公司企业战略管理规划企业战略管理规划xxxx 有限责任公司有限责任公司泓域/无烟煤公司企业战略管理规划目录目录第一章第一章 公司基本情况公司基本情况.4一、公司简介.4二、核心人员介绍.4第二章第二章 企业战略管理规划企业战略管理规划.6一、紧缩型战略的类型.6二、紧缩型战略的优缺点.10三、稳定型战略的适用条件.11四、稳定型战略的定义与特征.14五、收缩.16六、杠杆收购.17七、并购的历史.18八、实施并购的原因.20九、战略的定性评价决策方法.26十、战略的定量评价决策方法.26十一、大战略矩阵分析法.29十二、战略地位与行动评价矩阵分析
2、法(SPACE 矩阵分析法).30第三章第三章 项目简介项目简介.33一、项目单位.33二、项目建设地点.33三、建设规模.33四、项目建设进度.33泓域/无烟煤公司企业战略管理规划五、项目提出的理由.33六、建设投资估算.34七、项目主要技术经济指标.35第四章第四章 SWOT 分析说明分析说明.37一、优势分析(S).37二、劣势分析(W).39三、机会分析(O).39四、威胁分析(T).40第五章第五章 组织架构分析组织架构分析.48一、人力资源配置.48二、员工技能培训.48第六章第六章 法人治理结构法人治理结构.50一、股东权利及义务.50二、董事.52三、高级管理人员.56四、监事
3、.58泓域/无烟煤公司企业战略管理规划第一章第一章 公司基本情况公司基本情况一、公司简介公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和
4、服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。二、核心人员介绍核心人员介绍1、黄 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959 年出生,大专学历,高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司兼任技术顾问;2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。泓域/无烟煤公司企业战略管理规划2、余 xx,1974 年出生,研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月就职于 xxx 有限责任公司;2006 年 8 月至 2011 年 3 月,任 xxx 有限责任
5、公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019 年 8 月至今任公司监事会主席。3、郝 xx,中国国籍,1976 年出生,本科学历。2003 年 5 月至2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理;2003 年 11 月至2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理;2004 年 4 月至2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至今任公司董事长、总经理。4、邱 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971 年出生,本科学历,中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4
6、月任 xxx 有限责任公司董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。5、丁 xx,中国国籍,1977 年出生,本科学历。2018 年 9 月至今历任公司办公室主任,2017 年 8 月至今任公司监事。泓域/无烟煤公司企业战略管理规划第二章第二章 企业战略管理规划企业战略管理规划一、紧缩型战略的类型紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比,紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下,企业实施紧缩型战略
7、只是短期的,其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时,只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应,紧缩型战略有以下特征。(1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品线系列,从企业的规模来看是在缩小的,同时一些效益指标,如利润率和市场占有率等,都会有较为明显的下降。(2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。泓域
8、/无烟煤公司企业战略管理规划(3)紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比,紧缩型战略具有明显的过渡性,其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展,而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧缩型战略的基本途径,可将紧缩型战略划分为以下三类。(一)抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下,对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵
9、的情况下。针对这些情况,抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低成本和投资泓域/无烟煤公司企业战略管理规划降低成本和投资包括压缩日常开支,实施更严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等,也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候,企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地,建筑物和设备;关闭一些工厂或生产线;出售某些在用的资产,再以租用的方式获得使用权;出售一些赢利的产品,以获得继续使
10、用的资金。4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期,派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移,这有时会涉及基本经营宗旨定额变化,其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念,即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。(二)放弃战略在采取抽资转移战略无效时,企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样,由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,所以企业管理人员应该说服
11、买主,泓域/无烟煤公司企业战略管理规划认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。(1)结构上或经济上的阻力,即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出,例如一些专用性强的固定资产很难退出。(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系,则该项业,务的放弃会使其他有关业务受到影响。(3)管理上的阻力。企业内部人员,特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服,可以采用以下办法:在高层管理者中,形成“考虑放弃战略”的氛围;
12、改进工资奖金制度,使之不与放弃战略相冲突;妥善处理管理者的出路问题。(三)清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下,尽早地制订清算战略,企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值,尽可能多的收回企业资产,从而减少全体股东的损失。因此,在特定的情况下,清算战略也是一种明智的选泓域/无烟煤公司企业战略管理规划择。要特别指出的是,清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值,而不包括其相应的无形价值。二、紧缩型战略的优缺点紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。(1)能帮助企业在外
13、部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利地度过不利的处境。(2)能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。(3)能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临个新的机遇时,只能运用现有的剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景;相反,通过采取适当的紧缩型战略的话,企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上,从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比,紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。泓域/无烟煤公司企业战略管理规划
14、(1)实行紧缩型战略的尺度较难以把握,因而如果盲目地使用紧缩型战略的话,可能会扼杀具有发展前途的业务和市场,使企业的总体利益受到伤害。(2)一般来说,实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满,从而引起员工情绪低落,因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪,而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。三、稳定型战略的适用条件稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是,有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业
15、般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。1、外部环境外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环境稳定性的因素很多,大致包括以下几个方面。泓域/无烟煤公司企业战略管理规划(1)宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长,这就势必影响到该企业所处行业的发展,使其无法以较快的速度增长。因此,由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低,这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定型战略,以适应外部环境。(2)产业的技术创新度。
16、如果企业所在的产业技术相对成熟,技术更新速度较慢,企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡,这样使得产品系列及其需求保持稳定,从而使企业采纳稳定型战略。(3)消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品系列稳定度的一个方面,如果消费者的需求变动较为稳定的话,企业可以考虑采用稳定型战略。(4)产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业或产品的成熟期的企业来说,产品需求、市场规模趋于稳定,产品技术成熟,新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功,因此以产品为对象的技术变动频率低,同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定,这时提高企业的市场占有
17、率、改变市场的机会很少,因此较为适合采用稳定型战略。泓域/无烟煤公司企业战略管理规划(5)竞争格局。如果企业所属的行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的竞争格局相对稳定,竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变,则企业采用稳定型战略可以获得最大的收益,因为改变竞争战略所带来的业绩增加往往是不如人意的。2、企业内部实力当外部环境较好,行业内部或相关行业市场需求增长,为企业提供了有利的发展机会,但这不意味着所有的企业都适于采用增长型战略。如果企业资源不充分,如资金不足、研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长型战略的要求时,就无法采用扩大市场,占有率的战略。在这种情况下,企业可以采取以局部
18、市场为目标的稳定型战略,以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场,维护竞争地位。当外部环境相对稳定时,资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略,以适应外部环境,但两者的做法可以不同。前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点,而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源,以求稳定型战略。当外部环境不利时,如行业处于生命周期的衰退阶段时,则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略;而对那些资源不够充足的企泓域/无烟煤公司企业战略管理规划业,如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势,那么也可以考虑采用稳定型的战略。四、稳定型战略的定义与特征稳定型战略的定义与特征稳定型战略,又
19、称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况,以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险,减少资源重新配置的成本,为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期,并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有三种:暂停战略、无变战略和维持利润战略。1、暂停战略暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业,目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。2、无变战略无变战略是指不实行任何新举动的战略。无
20、变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理赢利和稳定市场地位的企业。泓域/无烟煤公司企业战略管理规划3、维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下,当企业面临不利的外部环境时,管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用(如研发费用、广告费和维修费)等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种渡过困境的临时战略,对企业持久竞争优势会产生不利影响。从企业经营风险的角度来说,稳定型战略的风险是相对较小的,对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定,它具有如下
21、特征。(1)企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说,企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位,稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。(2)企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长型战略不同,这里的增长是一种常规意义上的增长,而非大规模的和非常迅猛的发展。例如,稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下,随着总的市场容量的增长,企业的销售额的增长,而这种情况则并不能算典型的增长型战略。泓域/无烟煤公司企业战略管理规划实行稳定型战略的企业,总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加,从而稳
22、定和巩固企业现有竞争地位。(3)企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会,这意味着企业在产品的创新上较少。从以上特征可以看出,稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择,它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而,实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说,稳定型战略也许是最有效的战略。五、收缩收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比,收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率,并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余
23、业务。有趣的是,有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会,而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。有时,公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而,在实施这两种战略泓域/无烟煤公司企业战略管理规划时,公司应尽可能避免解雇关键员工,否则会导致公司损失一种或多种核心能力。另外,同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务,会使自己变得更小。一般来讲,美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上,欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年,许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略,重新把焦点放在核心业务上。这
24、种收缩是伴随着全球化的深入,以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩,公司能够聚焦于核心业务,并且提高竞争力。六、杠杆收购杠杆收购杠杆收购是指一方(一般是私人股权投资公司)为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成,公司的股票将不再上市交易。一般来讲,杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略,因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而,也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源,进一步寻求扩张,而不是简单地重组不良资产。泓域/无烟煤公司企业战略管理规划公司被私人股权投资公司接管后,这些被收购的公司可以在单一收购的基础上,自由地进行“附加”收购或“
25、角色”收购来组建业务。然而,由于为了收购融资经常会造成大量的债务,因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务,收缩战线,集中精力发展核心业务,公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司,并且在 58 年内对被收购公司进行重组,直到能够将其出售并从中获利,这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中,公司或者合伙人收购的都是整个公司,而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大,因此,采用管理层收购可以收缩战线,提升战略聚焦程度,并且改善经营业绩。研究发现,管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公
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