无烟煤公司重组战略(参考).docx
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1、泓域/无烟煤公司重组战略无烟煤公司无烟煤公司重组战略重组战略xxxxxx 投资管理公司投资管理公司泓域/无烟煤公司重组战略目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.4一、项目概况.4二、结论分析.4第二章第二章 公司简介公司简介.7一、公司基本信息.7二、公司简介.7第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.9一、产业环境分析.9二、必要性分析.10第四章第四章 重组战略重组战略.12一、战略联盟的主要动因.12二、战略联盟的类型与主要形式.15三、实施并购的原因.19四、并购的类型.25五、对竞争力的国内影响:比较优势.26六、波特的国家竞争优势.28七、国际化战略的历程.31八、经济风
2、险.34九、政治风险.35十、杠杆收购.36泓域/无烟煤公司重组战略十一、重组的效果.38第五章第五章 组织机构及人力资源组织机构及人力资源.40一、人力资源配置.40二、员工技能培训.40第六章第六章 法人治理结构法人治理结构.42一、股东权利及义务.42二、董事.46三、高级管理人员.52四、监事.54第七章第七章 SWOT 分析分析.56一、优势分析(S).56二、劣势分析(W).58三、机会分析(O).58四、威胁分析(T).59第八章第八章 风险风险及应对措施风险风险及应对措施.67一、项目风险分析.67二、项目风险对策.70第九章第九章 发展规划发展规划.71一、公司发展规划.71
3、二、保障措施.72泓域/无烟煤公司重组战略第一章第一章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(一)项目投资人(一)项目投资人xxx 投资管理公司(二)建设地点(二)建设地点本期项目选址位于 xxx。二、结论分析结论分析(一)项目选址(一)项目选址本期项目选址位于 xxx,占地面积约 39.00 亩。(二)项目实施进度(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 24 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 15614.85 万元,其中:建设投资 11640.06万元,占项目总投资的 74.54%;建设期利息 288.4
4、8 万元,占项目总投资的 1.85%;流动资金 3686.31 万元,占项目总投资的 23.61%。(四)资金筹措(四)资金筹措泓域/无烟煤公司重组战略项目总投资 15614.85 万元,根据资金筹措方案,xxx 投资管理公司计划自筹资金(资本金)9727.55 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 5887.30 万元。(五)经济评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):31000.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):24746.28 万元。3、项目达产年净利润(NP):4574.20 万元。4、财务内部收益率(FIRR):21.63%。5、全部投资回收期(
5、Pt):5.98 年(含建设期 24 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):11273.42 万元(产值)。(六)主要经济技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积26000.00约 39.00 亩1.1总建筑面积48119.88容积率 1.851.2基底面积16640.00建筑系数 64.00%1.3投资强度万元/亩293.212总投资万元15614.852.1建设投资万元11640.06泓域/无烟煤公司重组战略2.1.1工程费用万元10258.572.1.2工程建设其他费用万元1097.692.1.3预备费万元28
6、3.802.2建设期利息万元288.482.3流动资金万元3686.313资金筹措万元15614.853.1自筹资金万元9727.553.2银行贷款万元5887.304营业收入万元31000.00正常运营年份5总成本费用万元24746.286利润总额万元6098.937净利润万元4574.208所得税万元1524.739增值税万元1289.9210税金及附加万元154.7911纳税总额万元2969.4412工业增加值万元10034.1513盈亏平衡点万元11273.42产值14回收期年5.98含建设期 24 个月15财务内部收益率21.63%所得税后16财务净现值万元6789.12所得税后泓域
7、/无烟煤公司重组战略第二章第二章 公司简介公司简介一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xxx 投资管理公司2、法定代表人:郭 xx3、注册资本:580 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2015-9-47、营业期限:2015-9-4 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主
8、的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。泓域/无烟煤公司重组战略经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。泓域/无烟煤公司重组战略第三章第三章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然
9、艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。无烟煤,俗称白煤或红煤,是煤化程度最大的煤,具有固定碳含量高、挥发分产率低、密度大、燃点高、硬度大、燃烧无烟等优点,近年来在化肥(氮肥、合成氨)、陶瓷、机械制造、小型铸造、锻造以及高炉喷吹等领域中有着较大应用需求,同时还可以用于生活给水和工业给水的过滤净化处理领域。可以看出,我国无烟煤应用范围较为广阔,市场需求增长空间巨大。近五年来,我国原煤产量保持着较为稳定的增长趋势。根据国家统计局发布的相关数据显示,在 2019 年,我国原煤产量达到 37.5 亿吨,与上一
10、年相比增长了 5.6%。其中无烟煤产量约为 3.8 亿吨,占比达到 10%左右。与其他煤炭产品相比,无烟煤有着碳含量高、杂质含量泓域/无烟煤公司重组战略少等优点,未来市场对无燃煤的应用需求仍有较大增长空间,其产量也将进一步扩大。尽管我国无烟煤产量保持增长态势,但仍未满足国内日益增长的消费需求量,因此我国无烟煤市场对外依存度相对较高。然而近两年来,我国无烟煤市场对进口产品的消费需求有所下降。根据中国海关总署发布的相关数据显示,2019 年中国无烟煤进口量为 719.3 万吨,较上一年下降了 20.3%,进口额达到 7.9 亿美元,较上一年下降30.0%;与此相对应,我国无烟煤出口市场发展态势向好
11、,2019 年中国无烟煤出口量达到 200.43 万吨,较上一年增长 14.7%,出口额为 3.7亿美元,较上一年增长 10.9%。可以看出,我国无烟煤进口市场增速向缓,而出口市场呈现“抬头”趋势,国产无烟煤产品在国际市场中的竞争力有所提升。另外,从市场格局来看,近年来无烟煤市场发展迅速,国内多个大型企业纷纷加快产业布局,到目前为止已经形成了六大无烟煤基地,包括北京京煤集团、山西晋城煤业集团、河南焦作煤业集团、河南永城煤矿区、神华宁煤集团和山西阳泉煤业集团。在供给侧改革的推动下,这些大型集团凭借资源、规模、资本等优势,进一步增强市场竞争力。二、必要性分析必要性分析泓域/无烟煤公司重组战略(一)
12、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。泓域/无烟煤公司重组战略第四章第四章 重组战略重组战略一、战略联盟的主要动因战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天,已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术,企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此,大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相
13、长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟,并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作,相互传递技术,加快研究与开发的进程,获取本企业缺乏的信息和知识,并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比,除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本,还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性,有利于开辟新市场或进入新行业,因而具有更强的竞争力。2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说
14、,研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身泓域/无烟煤公司重组战略能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约,需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化,开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入,具有很高的风险。在这种情况下,企业自然要从技术自给转向技术合作,通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费,从而降低风险。与此同时,市场和技术的全球化,提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产,的要求,以实现最大的规模和范围经济,从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然
15、柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中,但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。3、低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如,在20 世纪 80 年代中期,摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时,由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒,使得摩托罗拉公司举步维艰。到 1987 年,它与东芝结盟制造微处理器,并由东芝提供市场营销帮助,此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位,最终获准进入日本的移动通信市场,成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984泓域/无烟煤公司重组战略年,美国的长途
16、电话业解除管制后,美国电报电话公司(AT&T)获得了产品经营的自由,进入了个人电脑市场。IBM 采取的反击措施是与AT&T 在长途电话行业的主要竞争对手 MCI 结成联盟,并收购了 MCI20%的股份,通过 MCI 在长途电话行业的低价战略来钳制 AT&T。与此类似,日本的几家规模较小汽车公司,马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法,来克服进入壁垒。4、挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境,必然要求致力于企业内部化边界的扩大,这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本,为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒,甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地,而且容易出现组织
17、膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象:由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进,致使企业决策缓慢,难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新,不涉及组织的膨胀,因而可以避免带来企业组织的过大及僵化,使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时,战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁。泓域/无烟煤公司重组战略二、战略联盟的类型与主要形式战略联盟的类型与主要形式(一)从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟(合资、相互持股)和契约式联盟(生产
18、、研发、销售等环节)。1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的,其拥有独立的资产、人事和管理权限,股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务,具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能,双方母公司各拥有 50%的股权,以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系,长期地相互持有对方少量的股份,与合资、合作或兼并不同的是,这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM 公司在 19901991 年间,大约购买了 200 家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份,借此与当地的经销商建立了良好的
19、联盟关系,从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时,或者为了实现更加灵活泓域/无烟煤公司重组战略地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时,契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与,而是借助契约形式,联合研究开发市场的行为。3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言,契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。(1)
20、股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定,而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定,股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位,相对保持经营上的独立性。(3)在利益分配上,股权式战略联盟按出资比例分成,合资各方的利益体现在最后的分配上,而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况,在各自承担的工作环节上进行经营活动,取得自己的利益。泓
21、域/无烟煤公司重组战略(4)股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格,而契约式战略联盟则可以避开这些问题。与此同时,股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,合作更能持久;契约式战略联盟的先天不足则在于,企业对联盟的控制能力差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员之间的沟通不充分,组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时,契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形,这并不意味着联盟失败了,联盟可能
22、是很成功的,只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。(二)从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动,从而改变了一项活动的进行方式。泓域/无烟煤公司重组战略联盟包括 R&D 方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟。R&D 中的合作可以通过降低每一方的成本,提高效率,通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现,但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。
23、典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作,各自关注自身的核心竞争能力与核心资源,利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式,但有些企业(尤其是日本企业)也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般,的市场交易更紧密的协调,但双方又继续保持自己的独立性。纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的:一方更强,另一方更弱。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现,尽管也可能有合资形式,在这种形式中
24、,合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟,如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系;生产商同销售商的联盟,如宝洁同沃尔马特公司联盟。泓域/无烟煤公司重组战略3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟。绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一,推出一项新产品QQ 能量枣,天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商,开发出国内首款全 3D 历史玄幻民族网络游戏大唐风云,QQ 能量枣
25、与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等,获得了丰厚收益。三、实施并购的原因实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式,但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务,或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低,那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模,以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时,它还会受到公司市场份额的影响。因此,大多数收购都是泓域/无烟煤公司重组战略通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务,来获取更强的市场影响力,从而使公司进一步巩固核
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