EPC项目经理重点工作.pptx
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1、会计学1EPC项目经理重点项目经理重点(zhngdin)工作工作第一页,共49页。一、工程项目建设程序 1.我国对工程建设基本(jbn)程序,可分为四大阶段和十个步骤(见下表):决策阶段建设准备阶段建设实施阶段终结阶段项目建议 书或初步可研可行性研究初步设计及施工图设计施工准备项目实施生产准备试运行考核验收交付使用后评价 2.发达国家工程建设基本程序(chngx),可分为三个周期和十个步骤(见下表):第1页/共49页第二页,共49页。二、工程公司及其特点 1.工程公司的性质和性能基础 (1)性质:承担组织实施工程项目建设的专业化的高科技 企业。(2)性能基础:形成了具有自身(zshn)特点的项
2、目管理体系和运 行机制。2.工程公司的特点企业应以“项目管理为中心,实行项目经理负责制”。项目决策期项目实施期项目终结期投资机会研究初步可研可行性研究评价及批准规划与设计设备材料采购建安施工试运行及验收试运营后评价第2页/共49页第三页,共49页。三、项目管理组织(团队)及工作原则组织形式项目管理组织(团队)形式,可有矩阵式、项目式、职能式等几种(j zhn)形式,但针对具体合同项目,往往会合理采用其组合形式。典型的项目管理组织结构见下图1-3所示。项 目 经 理控制经理(控制组)进度控制工程师费用估算师费用控制工程师设备材料控制工程师质量工程师(Q)安全工程师(HSE)综合管理主任(综合组)
3、合同及文件控制工程师IT工程师财务经理项目会计项目秘书设计经理(设计组)工艺系统管道设备仪表电气土建采购经理(采购组)采买催交检验运输施工经理(施工组)技术服务进度控制费用控制质量监督分包管理施工安全试运行经理(试运行服务组)试运行服务试运行安全操作培训图1-3 典型(dinxng)的项目管理组织结构第3页/共49页第四页,共49页。2.选择组织形式的制约条件 主要受到合同(性质、环境和条件)、业主要求和能否获得所需的资源配置条件的制约。3.项目管理组织(团队)的工作原则(1)在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制,明确(mngqu)相 关部门及岗位职责,签订合同项目目标管理责任书,并 实
4、行绩效与责任 目标考核。(2)制定并执行工程项目统一规定及相关的规章制度。(3)充分利用有效资源,做好项目整体策划和综合协调,促 使项目管理系统的规范和有序运行。(4)保持信息沟通,采用“动态、连续、合理交叉”的管理 方法,确保工程项目正常进展和目标任务的实现。第4页/共49页第五页,共49页。项目经理的职责、任务和任职条件(tiojin)一、项目经理的职责项目经理的基本职责可归纳如下:1.受委派(或任命)负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表负责,对外向业主负责。2.组建、管理项目管理组织,领导并协调项目管理组织成员的工作,打造精良的项目团队,创造优良管理绩效。3.全面负责并完
5、成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意,确保公司的效益和信誉。二.项目经理的主要工作任务(或按合同约定完成)1.接受并承担履行合同和完成项目目标管理所规定的全部任务。2.负责组建并领导项目管理组织,使项目团队精干高效、目标明确、各负其责和协调有序地工作,并要求项目组织成员要第5页/共49页第六页,共49页。充分利用公司及社会的有效资源(包括人力、装备、软件、技术、标准规范、成功的管理、法律法规、融资与筹资、财税、保险等)推动项目高起点运行和正常进展。3.集中精力,完成(wn chng)项目初始阶段的总体策划,包括项目起动、项目开工、阶段成果等工作(详见第五章内容)4.重点抓好项目实施过程(或
6、阶段)的接口管理和目标控制。接口:过程/阶段之间做到合理搭接,不重复,不漏项。控制:“三大控制”+HSE的目标/指标控制。5.重视项目的风险识别和应对处理工作。风险应对和处置原则:包括检查计划与实施效果,对企业和业主权益双向保护、依法并按程序处理风险事件(如违约、索赔、裁决/仲裁、变更及其转换、事故等)。第6页/共49页第七页,共49页。6.按计划(或规定)筹备并主持重要例会,签批(qin p)项目重要文件和报告。7.重视项目收尾过程管理工作,包括管理收尾和合同收尾。三、项目经理的任职条件执业资格条件可按建设项目工程总承包管理规范规定,获取一项或多项的“注册师”,即视为具有执业资格。第7页/共
7、49页第八页,共49页。项目管理组织成员的职责范围和工作任务一、P.M与项目控制经理的工作协调1.项目控制经理,协助P.M进行综合管理与控制工作。2.组织编制项目控制计划。3.组织、指导设备材料控制工程师编制控制程序和控制计划,并监督其实施效果。4.对业主变更和项目内部变更,实施审批程序。5.组织对项目实施和控制(过程)的文件资料整理(zhngl)并归档。二、P.M与工艺经理的工作协调 1.工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化,以满足工程设计需要的输入条件。2.参加对国内外工艺包或基础设计的审查、评定和技术谈判,并完成工程转化及工艺阶段设计工作。第8页/共49页第九页,共49页
8、。3.组织进行工艺流程方案比较与评审,确定合同要求的工艺流程。4.组织编制工艺技术风险备忘录。5.筹备并完成业主对工艺设计产品的审查。三、P.M与项目设计经理的工作协调 1.设计经理协助P.M负责完成合同约定的工程设计工作。2.商定并配置各专业负责人。3.组织确定设计标准规范、设计数据及统一规定,确保设计产品质量。4.编制设计计划,主持召开设计开工会议,明确依据、分工、内外协调原则与要求,并落实到各专业负责人。*5.严格执行费控核发的费用指标,各阶段及各专业实行“限额设计”。方案变更需按审批程序实施受控变更。*6.所有设计产品变更,均应先评估、后送审(sn shn),并经(业主)批准后方能实施
9、。第9页/共49页第十页,共49页。四、P.M与项目采购经理的工作协调1.采购经理协助P.M负责组织管理合同项目约定的设备材料的采购任务。2.编制项目采购计划(包括(boku)范围、分工、原则、程序和方法)。3.提出合格厂商名单,并报业主认可。4.确定供货厂商并签订订货合同。5.组织好设备材料的催交、检验、运输、交接及库房管理工作。6.组织并做好采购变更及不合格品的处理工作。五、P.M与项目施工经理的工作协调1.施工经理协助P.M负责组织管理合同项目的建安施工任务。2.在设计阶段,参加设计方案研究,并对设计提出施工安装条件和要求。3.编制项目施工计划。4.做好施工准备,按时申报并取得开工许可。
10、第10页/共49页第十一页,共49页。5.做好施工招标、评标、签约工作,并对施工分包合同进行监督和管理。6.做好竣工验收、完成工程(中间(zhngjin))交接工作,并办理“申请工程交工报告”手续。7.组织对施工文件、资料的整理和归档工作。六、P.M与项目试运行经理的工作协调 1.试运行经理协助P.M负责实施合同项目试运行的指导和服务工作,并最终完成工程项目的目标考核任务。2.组织/协助业主编制项目试运行计划。3.指导检查项目试运行的准备工作,确保安全和正常运行。4.参与处理试运行中发生的问题。5.总结并编写试运行完工报告。第11页/共49页第十二页,共49页。七、P.M与项目财务经理的工作协
11、调1.指派的项目财务经理,协助P.M负责组织合同项目所需的资金(费用)及管理项目的财务和会计业务。2.协助实现公司对项目筹资计划安排和融资活动。3.协助完成向业主催收各种工程款项。4.按程序规定办理(bnl)各项付款事项(包括资金运作)。5.办理(bnl)合同约定的担保、保险和依法交纳各项税款。八、P.M与质量经理/质量工程师的工作协调1.质量经理/质量工程师协助P.M组织合同项目的质量体系管理工作。2.编制项目质量计划。协助建立项目质量管理系统,明确各岗级的质量责任。3.检查分包合同的质量保证条款,审查分包单位的质量管理体系。4.参与解决/处理质量事故。必要时,可在授权范围内行使质量否决权。
12、第12页/共49页第十三页,共49页。5.负责受理和解释有关的质量咨询及质量投诉。6.组织对质量文件、记录、事故及处理结果等资料(zlio)整理并归档。九、P.M与进度控制工程师的工作协调1.进度控制工程师协助P.M负责编制项目进度计划文件,协调和解决进度计划中的问题,对工程进度进行控制。2.按合同约定工期,组织编制总进度和不同层级的相关进度计划,并检查计划的执行情况。3.协助P.M编制工程项目的工作分解结构(WBS)体系,并落实相应的组织分解结构(OBS)。4.对进度执行情况进行跟踪、分析、预测,提出解决办法和措施,并按月提交进展报告(月报)。*5.对业主和项目内部重大变更进行研究和评估,报
13、P.M决策,必要时更新项目进度计划。第13页/共49页第十四页,共49页。十、P.M与费用估算师的工作协调1.费用估算师协助P.M负责完成项目费用的估算,经报批成为项目预算后,即作为项目费用控制的基准。2.根据合同类型,采用适当的估算方法,并最终形成项目(可执行(zhxng))预算。进行风险分析,为确定未可预见费提供基础。3.当出现重大变更时,配合进行费用估算的整调工作。4.对费控原始资料进行积累和分析,不断更新费用估算的资源数据(库)。十一、P.M与费用控制工程师的工作协调 1.费用控制工程师协助P.M负责工程费用的分解、编制费用控制计划,并对执行(zhxng)情况进行跟踪和监控。2.协助P
14、.M编制并细化WBS及编码系统,为费用/进度综合检测与控制奠定基础。第14页/共49页第十五页,共49页。3.协助P.M完成分项工程预算指标分解,下达给设计、采购、施工及试运行经理,作为费用控制指标的依据。4.审查分包合同(单位)的费用计划,对偏离原定指标进行分析、预测并提出解决措施(按月进行)。5.负责项目变更的费用估算工作,严格控制并按程序上报P.M审批(shnp)。十二、P.M与设备材料控制工程师的工作协调*1.设备材料控制工程师协助项目控制经理/P.M负责合同项目的设备材料控制工作。包括对设计文件的标准规范、规格化、数量、供货进度和费用支付,以及现场材料的核查和监控。2.对设计提出的设
15、备材料请购文件进行标准规范和规格化的审查,以及必要的协调、汇总工作。3.参与设备材料变更管理。4.向采购经理提出设备材料运输控制要求或建议。*5.提出现场剩余材料处理方案,提交P.M决策。第15页/共49页第十六页,共49页。十三、P.M与安全工程师的工作协调 1.安全工程师协助P.M负责合同项目HSE的全面管理工作。2.编制工程项目的HSE管理计划,并监督实施。3.负责监控已识别的危险源,并负责监督工程现场的消防(xiofng)、急救设施的建立和使用。4.负责编写项目安全报告。参加/主持安全例会或专项安全会议。5.必要时,经授权且具有相应资质,可担任项目安全总监。第16页/共49页第十七页,
16、共49页。十四、P.M与项目秘书的工作协调1.项目秘书协助P.M办理合同项目的行政事务和文书管理等工作。2.对项目秘书的素质要求(针对大型、复杂/涉外项目),宜具有:一定的工程项目经历。一般行政管理和接待安排能力。较强的文秘和文档管理能力。一定的语言能力。使用计算机的能力。吃苦耐劳的精神和文明礼仪的作风(zufng)。可见,项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。第17页/共49页第十八页,共49页。项目初始(ch sh)阶段的主要工作 项目初始(ch sh)阶段是从合同签约生效起,包括对合同履行的各项准备,对项目启动、实施所需资源的筹划和全过程管理项目的总体(或整体)策划。一般需要3个月左右的时
17、间来完成如下图5-1所示的程序内容。审核(shnh)、确定设计计划(初步)审核、确定(qudng)采购计划(初步)审核、确定施工计划(初步)审核、确定试运行计划(初步)审核、确定质量计划(初步)审核、确定财务计划(初步)研究、熟悉合同文件建立与业主的联络途径组织业主开工会议编制项目(实施主控)计划(P)组织项目开工会议发表项目协调程序发表初步的项目(进度)计划(Sch.)发表项目设计数据开展(完成)工艺设计确定项目工作分解结构和编码(WBS)确定项目组织分解结构和编码(OBS)(最终组成项目组)审核、确定初期控制估算或批准的控制估算资源策划与履行合同签约后一到两周;全面澄清业主要求并注入设计产
18、品(以避免高风险/付学费)。(建立初步框架体系,不可能一次性完成)签约后一个月左右(Kickoff Meeting)(P.M自主完成)(P.M组织完成)项目初始阶段工作流程图第18页/共49页第十九页,共49页。一、研读、熟悉合同文件1.了解合同背景:意在正确理解合同条款及业主要求,更好地履行合同。2.熟悉合同内容:明确承包范围、目标任务、工作要点,以及全过程管理的方式和要求。3.制定执行合同项目的策略,明确管理的重点及注意事项:了解业主并满足其要求。研究潜在风险并合理采取预防和应对措施。4.通过研读合同,确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。全面澄清业主要求并体现在设计产品中,以避免发生设
19、计和后续过程的潜在风险。二、资源策划与履行合同1.资源策划:在项目初始(ch sh)阶段,P.M及其团队应对项目所需的人力、技术、资金、物资、机具及现场设施等资源进行全面的和总体的策划,并规定资源管理的程序、方法、要求和保证措施。第19页/共49页第二十页,共49页。2.履行合同:包括办理合同交接手续、制定合同管理实施计划和目标保证措施、确认合同性质和各级岗位职责、明确合同相关的法律责任和应尽的履约义务。须知,项目团队及相关人员的活动(hu dng)和行为,均应受合同的约束并承担相应的责任。三、确定项目的WBS和编码 1.确定项目的WBS框架系统,可分为:(1)项目总体WBS(即PSWBS):
20、大型复杂项目可分为三级,包括1级总体、2级装置、3级工区(中小型项目可简化)。(2)公司标准的WBS(即CSWBS):要求具有全面性和完整性。可分为7级,包括:1级总体WBS的末级。2级组码(5类15个组码)。36级标准分类记账码(SCAN),如H1、D1、S1等。第20页/共49页第二十一页,共49页。7级可变码(由最低级的工作包或工作项组成,如 图纸、设备位号、材料号、厂商号等,并在其前面冠 以项目、装置、记账码的编号以便识别)。2.WBS的代码及编码系统(1)项目需要制定一套相互协调又符合逻辑关系的代码和 编码系统,以便采用IT管理。(2)每一个代码仅代表一项具体(jt)工作或费用,不得
21、重号使用。四、确定项目的OBS和编码1.典型的工程项目组织分解结构(OBS)和编码(1)将项目WBS落实到有关部门和专业(组)。(2)OBS必须与相应的WBS相对应。每项WBS应落实某个部门的 一个专业(组),不能遗漏,也不能重复委托给一个以 上的专业组织(可参见图5-3示例)。2.建立项目管理组织(团队)机构:根据合同项目的实际需要,可组建公司本部的项目管理机构(可参见图5-4所示)、现第21页/共49页第二十二页,共49页。场施工管理机构(可参见图5-4所示)和现场试运行指导服务组织机构(可参见图5-5所示)。3.当采用矩阵式管理形式:应明确项目管理组织和部门(bmn)专业组织的责任分工,
22、共同完成WBS中的基本单元任务(记账码)。项目责任分工矩阵示例,可参见图5-7所示。五、组织业主项目启动会议(又称项目开球会,Kick-off Meeting)1.开球会应是合同签约生效后的首次重要例会,标志合同双方共同确认项目正式启动并按计划开展实施。2.可作为“典型例会”予以介绍,其要点为:(1)时间:合同签约生效后四周内(一个月)召开。(2)地点:承包商本部会议室。(3)人员:双方高层团队(展示)。第22页/共49页第二十三页,共49页。(4)举办条件:业主正式收到承包商“两函”(履约和预付款 保函)后,才会接受邀请组团参会。(5)会议议题:研讨、澄清并确认双方关注合同目标、重 大事项、
23、业主要求和关心的内容(如工艺技术、总体 布置、项目总进度及控制、主要装备和关键设备性能、数据、项目采用的标准规范、承包商人力及其他资源 保证等,以及业主方应提交的现场基础资料、资金支 付保证和合同项目管理团队配置等情况)。(6)会议主持及纪要:会议由P.M筹备和主持,最终形成“会 议纪要”,双方按纪要逐条落实并执行。六、编制(或修订)项目计划1.项目计划(Plan)是P.M对项目实施的总体的构思(u s)、策划和安排,包括确定项目管理目标、工作原则、工作程序和方法、工作重点和保证措施等内容。2.大型、复杂项目可编制项目管理计划和项目实施计划。一般项目可直接编制项目实施计划。第23页/共49页第
24、二十四页,共49页。七、发表初步的项目进度计划1.初步的项目总进度计划(1)所谓“初步”是指首先确定项目各装置之间的进度衔接,并明确每个装置的各阶段(过程)的进度目标日期。(2)待完成工艺设备、关键设备材料订货并确定交货日期 时,将作进一步的完善后再次发表为正式版。2.项目初期工作(gngzu)进度计划:通常是将项目启动后23个月内的工作(gngzu)予以安排,使项目工作(gngzu)尽快进入良好地有序进展状态。第24页/共49页第二十五页,共49页。项目实施阶段的主要工作项目实施阶段通常是指从项目初始段结束到项目机械竣工考核验收这一阶段。该阶段的工作展现出资源投入多、过程跨度大、工作负荷高,
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