供应链管理第五讲优秀课件.ppt
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1、供应链管理第五讲供应链管理第五讲第1页,本讲稿共51页 第五讲第五讲 供应链管理下的供应链管理下的 生产计划生产计划第2页,本讲稿共51页引例引例引例引例1 1:传统的:传统的MRPMRP原理及其应用原理及其应用一、一、MRPMRP的含义的含义 一种以产品为导向、通常是计算机化的方法,其目一种以产品为导向、通常是计算机化的方法,其目标是达到库存最小化并能维持交货进度。它根据市场营标是达到库存最小化并能维持交货进度。它根据市场营销或销售部门提供的预测及其他输入信息,将最终产品销或销售部门提供的预测及其他输入信息,将最终产品所需原料和部件的相关要求与时间段联系起来。所需原料和部件的相关要求与时间段
2、联系起来。二、二、MRPMRP的基本任务的基本任务 编制零件的采购计划和生产计划。(1 1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求);材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求);(2 2)根据物料需求时间和生产(订货)周期确定其开始生)根据物料需求时间和生产(订货)周期确定其开始生产(订货)的时间。产(订货)的时间。第3页,本讲稿共51页相关需求和独立需求相关需求和独立需求独立需求:某种物品的需求与企业内其他物品的需求不相关:某种物品的需求与企业内其他物品的需求不相关时,则称对这种物品的
3、需求为独立需求。独立需求物品的需时,则称对这种物品的需求为独立需求。独立需求物品的需求数量是不确知的,并且需求随时可能发生,因此必须经常求数量是不确知的,并且需求随时可能发生,因此必须经常保持库存。保持库存。相关需求:当某种物品的需求与企业内的其他物品的需求:当某种物品的需求与企业内的其他物品的需求相关时,则称对这种物品的需求为相关需求。相关需求物相关时,则称对这种物品的需求为相关需求。相关需求物品的需求数量不需预测,只要确定了它的某项物品的需求,品的需求数量不需预测,只要确定了它的某项物品的需求,就可准确的计算出来。就可准确的计算出来。MRPMRP起初是为确定生产供应中的相关需求的需求量而作
4、为起初是为确定生产供应中的相关需求的需求量而作为一种库存控制方法发展起来的。能够将准时制的理念变一种库存控制方法发展起来的。能够将准时制的理念变为现实,并且能够成功地在供应链的所有环节之间进行为现实,并且能够成功地在供应链的所有环节之间进行集成、协调和控制。集成、协调和控制。第4页,本讲稿共51页 MRPMRP的基本原理的基本原理是,由主生产进度计划(是,由主生产进度计划(MPSMPS)和主产品的层次结)和主产品的层次结构逐层逐个地求出所有零部件的出产时间、出产数量。构逐层逐个地求出所有零部件的出产时间、出产数量。最终产品的需求预测客户订单主生产计划(MPS)物料需求计划MRP采购任务单生产任
5、务单主产品结构清单BOM库存信息基本MRP逻辑图第5页,本讲稿共51页AB(2)H(4)G(5)F(2)E(4)D(1)C(3)产品A的物料清单(产品结构图)库存信息库存信息:库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等库存状态的数据。包括:现有库存量、计划收到量(进货在途量)、已分配量、提前期。根据以上信息,可以计算出某项物料各个时段的库存量、净需求量和计划交付量。0层1层2层主生产计划主生产计划:是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的:是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。是展开物料需求计划的主要依据。计划。是展开物料需求计划的主要依据。主产品结构
6、清单主产品结构清单(BOMBOM):准确详述了总需求和为生产最终产品所需的原材料、):准确详述了总需求和为生产最终产品所需的原材料、配件的总量,还列出了产品生产的顺序及各种配件的总量,还列出了产品生产的顺序及各种“配料配料”必须准备好的时间。必须准备好的时间。第6页,本讲稿共51页 某公司利用买进的部件组装有一个平面和四个腿的餐桌。桌面和桌腿的前置期某公司利用买进的部件组装有一个平面和四个腿的餐桌。桌面和桌腿的前置期分别为分别为2 2周和周和3 3周,组装桌子的前置期为周,组装桌子的前置期为1 1周。公司收到的订单要求在第周。公司收到的订单要求在第5 5周送周送2020张桌张桌子,第子,第7
7、7周送周送4040张。公司存货中有张。公司存货中有2 2张成品餐桌、张成品餐桌、4040个桌腿和个桌腿和2222个桌面。那么,个桌面。那么,应该如何订购零部件呢?应该如何订购零部件呢?【解】:订单对餐桌的需求是独立需求(层次订单对餐桌的需求是独立需求(层次0 0的需求),由此派生出来的对桌面和桌腿的需求),由此派生出来的对桌面和桌腿的需求是相关需求。的需求是相关需求。订单给出了成品桌子的生产计划,用层次订单给出了成品桌子的生产计划,用层次0 0的总需求予以说明。减去成的总需求予以说明。减去成品桌子的现有存货得出净需求,然后减去一周的组装时间,得到开始时间。品桌子的现有存货得出净需求,然后减去一
8、周的组装时间,得到开始时间。1 1个餐桌派生出个餐桌派生出1 1个桌面和个桌面和4 4个桌腿的需求。桌子的部分物料清单如下图所个桌腿的需求。桌子的部分物料清单如下图所示。示。桌子桌腿(4)桌面(1)一张桌子的物料清单第7页,本讲稿共51页结论:第1周订购32个桌腿,第3周订购160个桌腿;第4周订购36个桌面,开始组装18个桌子;第6周开始组装40张桌子。第8页,本讲稿共51页 习题:习题:某公司利用买进的车架、车轮、车把组装自行车,车架、车轮、车把的前置期分别为2天、3天和2天,组装自行车的前置期为1天。公司预测第5天的自行车需求为50辆,第8天的自行车需求为30辆。公司存货中有5辆成品自行
9、车,10个车架、20个车轮和10个车把。那么,应该如何订购零部件呢?第9页,本讲稿共51页引例引例2 2 2 2:产能需求计划:产能需求计划产能需求计划产能需求计划Capacity Requirements Planning(CRP)Capacity Requirements Planning(CRP)由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统系统生成负荷分布生成负荷分布识别负荷不足和负荷过多识别负荷不足和负荷过多第10页,本讲稿共51页产能需求计划的基本原理产能需求计划的基本原理MRP 计划应发出的订货工作安排文件产能需求计划(CRP)已开始的工作状
10、态文件每一设备中心的负荷分布第11页,本讲稿共51页初始负荷分布初始负荷分布1 2 3 4 5 6时间(周)正常生产能力生产能力(小时)第12页,本讲稿共51页调整后的负荷分布调整后的负荷分布1 2 3 4 5 6时间(周)加班工作拖后拖后提前加点工作生产能力(小时)第13页,本讲稿共51页当负荷不足时当负荷不足时获取更多的工作将工作提前进行降低正常生产能力当负荷超载时当负荷超载时消除多余的需求重新安排工作以便重新选择设备或工作中心在两台或多台设备之间分离批量进行加工增加正常生产能力,或者转包提高作业的生产效率将工作滞后进行修改主生产进度计划第14页,本讲稿共51页引例引例引例引例3 3 3
11、3:配送需求计划:配送需求计划(DRP)(DRP)DRPDRP是使用是使用MRPMRP的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心,配送中心再将其需它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心,配送中心再将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划求计划转变成工厂的总生产进度计划。例题:例题:ABCABC公司有两个地区仓库,它们从工厂的同一个配送中心公司有两个地区仓库,它们从工厂的同一个配送中心接受产品。接受产品。配送中心往第一个仓库送货的配送中心往第一个仓库送货的LT=1LT=1周,周,Q=50Q=50单位,单位,
12、SS=10SS=10单位单位配送中心往第二个仓库送货的配送中心往第二个仓库送货的LT=2LT=2周,周,Q=60Q=60单位,单位,SS=15SS=15单位单位工厂组装产品并将其送到配送中心的工厂组装产品并将其送到配送中心的LT=1LT=1周,生产批量周,生产批量Q=200Q=200单位,单位,SS=40SS=40单位单位第15页,本讲稿共51页第16页,本讲稿共51页第一节第一节第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划一、传统的企业计划的局限性一、传统的企业计划的局限性以企业自身的物料需求为中心展开,受企业的资源能
13、力约束以企业自身的物料需求为中心展开,受企业的资源能力约束原材料和外协零部件的供应,缺乏与供应商的协调原材料和外协零部件的供应,缺乏与供应商的协调企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力不确定性对库存和服务水平的影响不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大库存控制难度大二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)企业内部资源信息信息多源化企业内外资源信息决策模式集中式决策决策群体性、分布性信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈并行、
14、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境第17页,本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划决策信息来源的差距决策信息来源的差距(多源信息多源信息)生产计划的制定要依据一定的决策信息,即基础数据生产计划的制定要依据一定的决策信息,即基础数据在传统的生产计划决策模式中,计划决策的信息来自两个方面,在传统的生产计划决策模式中,计划决策的信息来自两个方面,一方面是需求信息,另一方面是资源信息一方面是需求信息,另一方面是资源信息需求信息又来自两个方面,一个是用户订单,另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合,
15、得到制定生产计划所需要的需求信息资源信息则是指生产计划决策的约束条件供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的不同的信息多源化是供应链管理环境下的主要特征,多源信息是供应链环境下生产计划的特点在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部,还来自供应商、分销商和用户约束条件放宽了,资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了第18页,本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划决策模式的差距决策模式的差距(决策群体性、分布性决策群体性、分布性)传统的生产计划决策模式是一种集中式决策,而供应链管理传统的生产
16、计划决策模式是一种集中式决策,而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程 基于多代理的供应链系统是立体的网络,各个节点企业具有相同的基于多代理的供应链系统是立体的网络,各个节点企业具有相同的地位,有本地数据库和领域知识库,在形成供应链时,各节点企业地位,有本地数据库和领域知识库,在形成供应链时,各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权,每个节点企业的生产计划决策都受拥有暂时性的监视权和决策权,每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响,需要一种协调机制和冲突解决机到其他企业生产计划决策的影响,需要一种协调机制和冲突解决机制制当一个企
17、业的生产计划发生改变时,需要其他企业的计划当一个企业的生产计划发生改变时,需要其他企业的计划也作出相应的改变,这样供应链才能获得同步化的响应也作出相应的改变,这样供应链才能获得同步化的响应第19页,本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划信息反馈机制的差距信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈递阶、链式反馈与并行、网络反馈)企业的计划能否得到很好的贯彻执行,需要有效的监督控制机制作为保证,为此企业的计划能否得到很好的贯彻执行,需要有效的监督控制机制作为保证,为此必须建立一种信息反馈机制必须建立一种信息反馈机制传统的企业生产计划的信息反馈机制是
18、一种链式反馈机从一个部门到另一个部门传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机从一个部门到另一个部门的直线性的传递,而且信息一般是从底层向高层信息处理中心(权力中心)反馈,形的直线性的传递,而且信息一般是从底层向高层信息处理中心(权力中心)反馈,形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式成和组织结构平行的信息递阶的传递模式供应链管理环境下,以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结供应链管理环境下,以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征,因此供应链管理模式不是递阶管理,也不是矩阵管理,而是网络化管理构特征,因此供应链管理模式不是递阶管理,也不是矩阵管理,而是网络
19、化管理生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构(权力结构),而是沿着供应链不生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构(权力结构),而是沿着供应链不同的节点方向(网络结构)传递同的节点方向(网络结构)传递为了实现供应链的同步化运作,企业之间信息的交互频率大大增加,因此应采用为了实现供应链的同步化运作,企业之间信息的交互频率大大增加,因此应采用并行化信息传递模式并行化信息传递模式第20页,本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划计划运行环境的差异计划运行环境的差异(不确定性、动态性不确定性、动态性)供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需
20、要供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要复杂多变的环境,增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性 供应链管理环境下的生产计划与控制系统要具有更高的柔供应链管理环境下的生产计划与控制系统要具有更高的柔性和敏捷性,比如提前期的柔性,生产批量的柔性等性和敏捷性,比如提前期的柔性,生产批量的柔性等 供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产,这种生产模式动态性更强生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素,使生产计划具有更高的柔性和敏捷性,使企业能对市场变化作出快速反应 第21页,本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划供应链企业的计划
21、工作需要考虑:供应链企业的计划工作需要考虑:供应链企业计划的方法与工具,主要有:供应链企业计划的方法与工具,主要有:MRPMRP、MRPIIMRPII,DRPDRP、ERP ERP 等等供应链企业计划的优化方法,如:供应链企业计划的优化方法,如:TOC(Theory of Constraint)TOC(Theory of Constraint)理论;理论;线性规划、非线性及混合规划方法;随机库存理论与网络计划模型线性规划、非线性及混合规划方法;随机库存理论与网络计划模型根据供应链企业计划对象和优化状态空间,有全局供应链计划和局部根据供应链企业计划对象和优化状态空间,有全局供应链计划和局部供应链
22、计划供应链计划 根据供应链企业计划的决策空间,分为战略供应链计划、战术供应链根据供应链企业计划的决策空间,分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次计划和运作供应链计划三个层次 第22页,本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划三、供应链企业的同步化计划的提出三、供应链企业的同步化计划的提出同步化是指:通过周密的供应链计划,使得供应链企业的运行同步化是指:通过周密的供应链计划,使得供应链企业的运行能够动态跟踪,对供应链管理进行系统的运作能够动态跟踪,对供应链管理进行系统的运作 同步化是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择同步化是企业最终实
23、现敏捷供应链管理的必然选择在当今顾客驱动的环境下,制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作 同步化计划可通过改进同步化计划可通过改进MRPIIMRPII或在或在ERPERP中加入新的技术、充分利用中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来实现开放系统的概念和集成工具来实现 同步化计划能够支持供应链分布式、异构环境下的“即插即用”要求,因此必须使供应链中的信息达到同步共享建立在EDI/Internet之下的供应链信息集成平台,为信息交流提供了共享窗口和交流渠道,同时保证了同步化计划的实现新的供应链企业
24、生产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点 第23页,本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划三、供应链企业的同步化计划的提出(续)三、供应链企业的同步化计划的提出(续)同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持,物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下得共享与支持,物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行,而不是无限能力的推动过程进行,而不是无限能力的推动过程同步化计划是为挑战供应链运行中的约束同步化计划是为挑战供应链运行中的约束 采购约束、生产约束、销售约束等,会产
25、生组合的叠加效应同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准,如CORBA规范、基于因特网的TCP/IP协议等,使信息交流和协作规范化、标准化另一方面要建立起协调机制和冲突管理服务,供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能,也有独立的自主功能,当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时,必须快速地协商解决,否则同步化难以实现第24页,本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划三、供应链企业的同步化计划的提出(续)三、
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